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【正文】 除其本應承擔的責任。對此，可以有以下幾點對策： 37 第一，最為穩(wěn)妥也最具有證明力的做法是到公證處進行公證，證明通知對方。第二，在簽訂合同時就在合同中明確約定一個手機號碼及一個聯(lián)系地址，作為工作聯(lián)系號碼與地址。一旦發(fā)生需要通知的事宜，即撥打該號碼，并將通知內容以短信形式發(fā)送給該號碼，以通話記錄和短信內容相結合來證明通知事實的 存在。在有條件的情況下，還可以使用錄音筆錄下通話內容?；蛘哂锰乜鞂＿f的方式給合同約定的聯(lián)系地址郵寄通知函。第三，注意保存來往工作聯(lián)系函，并讓對方簽收。 (二 )、項目經理在簽訂發(fā)包人指定分包的分包合同時應該重點注意的問題 注意合同主體 很多情況下即使指定分包工程的承包范圍不在總承包方的承包范圍內，發(fā)包人也要求總承包人單獨與分包人簽訂分包合同，在此種情況下項目經理一定要對照總承包合同，注意分包合同中對雙方權利義務的約定是否合理，切忌由于一時疏忽承擔了自己本不應該承擔的義務，給企業(yè)帶來損失，為履行埋下隱患。 如果分包工程不在總承包工程范圍內，項目經理在簽訂指定分包合同時最好要求發(fā)包人、總承包任和分包人三方共同簽訂合同，并在合同中明確三方的權利和義務。 注意付款條款的約定 指定分包工程的承包范圍不在總承包方的承包范圍內時，合同條款中應明確約定由發(fā)包人支付分包工程價款。由于總承包人要對工程項目全面負責，因此在支付程序上最好約定總承包人對支付分包進度款審核批準的權利，以便總承包方更好地管理協(xié)調分包方，以實現(xiàn)總承包工程的各項 38 合同目標。項目經理一定要注意在合同中要明確約定不按合同約定支付工程款和進度款的違約責任應該由發(fā)包人承擔。 指定分包工程的承包范圍在總承包方的承包范圍內時，合同條款中應明確約定指定分包工程的合同價款構成及具體金額，還應明確合同價格調整的內容、方式，工程變更的約定等 ，要注意這些約定不要與總承包合同的約定發(fā)生沖突，尤其是不要超越總承包合同的相關約定，另外在合同中最好對發(fā)包人直接支付指定分包人工程款的情形做出限制性的約定，以利于總承包人對指定分包人管理協(xié)調工作的開展。 注意總承包配合費的計取 指定分包工程的承包范圍不在總承包人的承包范圍內時，合同條款中應明確約定總承包配合費的計算方法及支付方式。 注意三方責任、義務的劃分 簽訂指定分包工程合同時一定要在合同條款中明確約定發(fā)包人、總承包人及分包人三方的責任和義務，避免責任不清引起糾紛。 39 八、項目經 理如何利用合同管理分包方？ （一）工程項目施工過程中會遇到哪些分包方 在建筑企業(yè)質量管理體系的相關標準（ GB/T190012021）中，分包 方的定義為 “ 以合同或協(xié)議形式向建筑施工企業(yè)承擔部分工程、勞務、施工機械和施工設備的租賃及操作服務、材料試驗等的單位，是標準中所稱的供方的一種 ” ，所謂分包方除勞務分包方、塔吊等施工機械和施工設備的租賃及操作方以外，還有土方、降水、護坡及樁基工程、市政配套（包括供水、排水、供電、燃氣、通訊、環(huán)衛(wèi)、綠化、路燈、標示及市政道路）工程、水電安裝工程、通風空調工程、消防工程、管 道純凈水工程、裝修裝飾工程、門窗工程、幕墻工程、智能化工程、通訊工程、園林景觀工程等專業(yè)分包商。 目前，項目施工管理多為管理型，一個單位工程常常分為多個單項工程分包給專業(yè) 分包 來操作，對分包 方 的管理直接影響到工程實物的質量。所以，對分包 方 的管理至關重要。 （二）項目經理如何利用合同管理分包方 項目經理可以依據(jù)本 企業(yè)制定 的 分包隊伍評價、選擇及重新評價的標準要求 ，通過招標 進行分包隊伍的選擇。 工作范圍的解釋和澄清 項目經理在簽訂分包合同后 ,進入 分包合同 實施階段， 在雙方履行分包合同的過程中 ， 隨著分包工 程的進展，一些在合同簽訂時沒有明確的問題會逐漸凸顯出來， 為了保證 合同 的順利 履 行， 項目經理要求項目部管理人員做到及時 解釋、 澄 清合同范圍， 主動協(xié)調分包人的工作 這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作 。 40 利用合同進行質量管理 在合同條款中應明確質量標準，并在合同條款中具體約定明確的違約責任，要讓分包方充分認識到達不到合同約定的質量標準時要付出的代價。 根據(jù) 項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的 ISO9001 也提出了如何在項目環(huán)境里建立質量體系 的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的 ISO9001 突出了 8 大質量管理原則， 即： ① 顧客中心，顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ② 領導推動，總包商是合同規(guī)定的 “ 領導 ” ，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標； ③ 全員參與，總分包必須共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④ 系統(tǒng)的觀點， 要運 用系統(tǒng)論的觀點 進行 質量 管理 才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤ 過程方法，項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確 合同內容 、目標； ⑥ 持續(xù)不斷的改進，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，以顧客為中心，要求必須持續(xù)不斷的改進； ⑦ 基于事實的決策， 要 實事求 才能在合同履約過程中對質量方面的問題做出正確的決策 ； ⑧ 供方受益， 因 為 當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商） 做 出暫時犧牲，否則 供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。 41 利用合同進行進度管理 （ 1）、制定 動態(tài)的 進度計劃 及工期 目標 分包商的工作不 同于 總 承 包 的工作 ， 總承包商的工作 是連續(xù)的 針對整個工程項目的 ， 而 分包商 一般僅 承擔工程的某一部分的工作，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計 劃 要求 是動態(tài)的， 是根據(jù)實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中 應對工期要求 予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出索賠。 （ 2）、整體協(xié)調 由于上面的原因， 作為總承包人的項目經理在要求生產計劃部門制 定計劃時，必須整體協(xié)調，不能 僅 專注于某一項 分包工程 。整體協(xié)調包括時間上 和 空間上的， 要對所有分包方 的 工作進度進行整體的 協(xié)調， 并應將對分包方服從總承包方管理的事項和相關義務寫進合同 ,總 承 包 方應根據(jù)合同 在項目管理中做好的 整體協(xié)調工作 。 （ 3）、進度 的 動態(tài) 檢查 進度管理是合同 管理的主要目標之一 ,實現(xiàn)這一目標就需要加強對進度的動態(tài)檢查監(jiān)控。而 加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。項目進度在不斷變化，只有 對 進度 進行 動態(tài)的檢查，才能 確保 進度受 控。檢查進度不應 僅 局限 在是否 完成工程量上， 還 應包括 檢查 分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調等 各方面工作上 。進度檢查的重點是 對 關鍵線路進度 的檢查 。 由于 對分包商的進度管理是動態(tài)的 ，有時會在時間上 出現(xiàn) 不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能 會 造成分包 42 商在成本上的損失 ,因此 總包方應允許分包在報價時考慮這種風險，但雙方一旦接受合同， 分包商就必須面對這種風險。 利用合同進行工程款支付及結算管理 工程款 支付 條款 應在合同簽 訂時明確規(guī)定 。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎完成支付 15%， 主體完成支付 15%，砌筑完成支付 15%等，具體比例可以根據(jù)實際情況設定 ； 預計工程量變化較大或設計變更較多 的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計 入 進度款內 與進度款同期 支付；有時工程后期因工作 較 零 碎 或難度 較 大 ，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用或更多的作用將失去意義。 另外要注意上述的支付條款一定要與總承包合同的條款進行對照，要盡量避免發(fā)生發(fā)包人還沒有支付總承包人該分包工程的進度款或結算款，但是根據(jù)分包合同條款總承包人卻要先于發(fā)包人支付的情況出現(xiàn)。 風險管理 在訂立 分包 合同 時應明確分包人應承擔的各項風險 ， 確?？偝邪贤瑑鹊南鄳L險能夠由分 包 人承擔。但是在實踐中有些分包人常常會 將 按照分包 合同的約定本來應由其承擔的 風險 轉移至 總 承包人 。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質量逐漸下降，為總 承包工程 埋下質量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安 43 全責任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調。 因此 必須在 簽訂 合同 的時候 ，就要 明確 分包人 合理分擔風險 的范圍 ， 利用合同管理促進 安全文明施工 應將安全文明生產協(xié)議作為合同的附件來要求分包人。 （ 1）、明確責任和目標 在合同協(xié)議內明確分包 人 安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標。 （ 2）、注意過程檢查和控制 對分 包商的施工生產，總包方應現(xiàn)場專人負責勤檢查勤督促。 （ 3）、作好系統(tǒng)綜合管理 對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉 施工 ，造成相互扯皮 的現(xiàn)象 ， 因此 必須清楚的明確各方責任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一 個分包商出現(xiàn)問題 ，影響 整個項目施工 。 利用合同做好施工過程中的工作協(xié)調 工程 總 承包與 分包之間 的關系 是由合同這一法律關系來確定權利義務關系的，與企業(yè)內部的行政關系不同。 就一個施工項目而言 ，各分包之間是因其工作而發(fā)生聯(lián)系 ， 本質上是平等協(xié)商的地位。這 樣的 局面，需要建立總 承包人 的權威地位，以便 使 各 分包商 的工作 協(xié)調一致 ,實現(xiàn)總承包合同的各項目標 ；對分包 人 來說，出于自身利益，分包 人 總是 愿意 只 完成自己的合同內容就好 ,其它分包人的利益是疏于考慮的。 總 承 包 人 在這種 情形下要想做好統(tǒng)籌協(xié)調工作就要注意解決好下述問題 : (1)、對分包商的激勵 44 ① 、在 簽訂 分包合同 時 ， 要將 分包商 的配合義務寫進合同條款中。盡量在合同中明確 說明可能需要配合的事件，并且 約定 分包商有權收取協(xié)調配合費。 這樣會使 分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則可能失去更多利潤。 ② 、 在合同談判時， 項目經 理應 仔細研究分包商 的 特點和 總承包合同的支付條件 ，實事求是創(chuàng)造性 地 利用合同支付方式，采用 適當 的支付手段來激勵分包商工作。 例如 對深基坑挖土 的分包工程而言 ，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是 “ 錢少了，喊不動。 ” 另外建立良好的支付信譽，有助于提高總 承 包 人 的權威。 ③ 、 任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務 型的工作，在 高壓力和緊張的環(huán)境 下 完成的質量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。 一般來說 對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，采取 “ 善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的 ” 態(tài)度，會比較好一點。 項目經理要根據(jù)實際情況靈活掌握這一原則。 （ 2）、團隊建設 因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ① 、團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正 45 式的如周例會、總分包會議、圖紙會 審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、 學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ② 、加強溝通增加信息的開放度，一方面可