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【正文】 略和強(qiáng)化對各種渠道的管理，引導(dǎo)各項渠道之間的合作與協(xié)同，從戰(zhàn)略的高度與戰(zhàn)術(shù)上的細(xì)化，設(shè)計和實(shí)施標(biāo)本兼治的系統(tǒng)整合方案，真正做到讓老渠道 “綻新芽 ，最大限度實(shí)現(xiàn)渠道價值最大化。 ? “自建渠道 ”的爭議與共鳴 有觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)商自建渠道，可以擺脫當(dāng)前零售終端的惡性壓榨，可以給企業(yè)的銷售更多的自由度，目前還是有利可圖的；也有觀點(diǎn)認(rèn)為隨著社會分工細(xì) 化，銷售渠道的扁平化是無可回避的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，自建渠道是逆潮流而動，最終注定要滅亡。供應(yīng)商自建銷售渠道，究竟可不可行？ 隨著零售商、供應(yīng)商矛盾的加劇，供應(yīng)一方自建渠道一時間成了關(guān)注的焦點(diǎn)。我們該如何看待生產(chǎn)商自建渠道這一現(xiàn)象？生產(chǎn)商自建渠道，究竟可不可行？為此，記者專訪了清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國零售研究中心副主任李飛教授，以及國家家電業(yè)資深顧問、浙江大學(xué)科技咨詢中心顧問沈聞澗。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 爭議：有利可圖 VS 純屬浪費(fèi) 記者：在當(dāng)前的形勢下，供應(yīng)商自建渠道進(jìn)行終端銷售可行嗎？ 沈聞澗：供應(yīng)商大規(guī)模的自 建渠道，是我國流通業(yè)發(fā)展到特殊時期的特殊現(xiàn)象，有一定的合理性，短期內(nèi)也許有利可圖。 在當(dāng)前中國進(jìn)入買方市場后，生產(chǎn)商與零售商的合作有了沖突。連鎖渠道之間各種各樣的促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，嚴(yán)重擾亂了供應(yīng)商的銷售戰(zhàn)略。一些連鎖渠道居然未經(jīng)廠家同意，私自把零售價降到出廠價以下，嚴(yán)重打亂了廠家的價格體系。最為根本的原因是廠家通過零售商雖然提升了銷量，但根本 “無利可圖 ”，而且經(jīng)常是 “虧本銷售 ”。從市場營銷的角度看，廠家自建專賣店，可以使該品牌的產(chǎn)品完整、充分地體現(xiàn)出來，使品牌形象得以提升渠道，同時還可以加強(qiáng)廠家對渠道終 端的控制力。當(dāng)前形勢下，相比在大賣場銷售，自建專賣店也許還更有利可圖。 以自建渠道最多的家電產(chǎn)業(yè)為例，整個市場以渠道方式劃分，大型連鎖超市的銷售量占到 20%~30%（主要集中在一、二線城市），其它各種經(jīng)銷商的銷售量占 70%左右。而以地域劃分：一級市場的銷售量占到總銷售量的 40%多，而二級市場占 20%多，余下的 30%都在三、四級市場，同時三、四級市場還是未開發(fā)的不成熟的市場，這塊市場以后還可能以每年 10%左右的速度遞增成長。普通連鎖超市的銷售量結(jié)構(gòu)與此相似。供應(yīng)商自建渠道，在一、二級市場可以起到展示、提 高品牌影響力的作用。而三、四級市場自建渠道，更主要的原因在于看中巨大的市場空間。同時，連鎖家電巨頭目前還主要將精力集中在一、二級城市，三、四級市場家電銷售競爭尚不算激烈，廠家可以實(shí)現(xiàn)自己的銷售利潤。 以國美、蘇寧為代表的家電連鎖業(yè)態(tài)是今后家電市場分銷渠道發(fā)展的主方向。但未來 3~5年內(nèi)，廠家自建渠道（組建家電專營店）仍將擁有不錯的發(fā)展空間。 李飛：我不看好廠家自建銷售渠道這一模式。經(jīng)常有一些家電企業(yè)的老總以及其他一些零售業(yè)的生產(chǎn)商問我： “李教授，你看我的企業(yè)自建渠道行不行？ ”我都跟他們說：你最好不 要這么干。 我不同意生產(chǎn)商在一、二線市場自建渠道。對于供應(yīng)商來說，自建賣場的成本可想而知，以 CAV紅星美凱龍店為例，租金一年是 42萬元，裝修費(fèi) 20萬元，加上產(chǎn)品 20 萬至 30萬元，總投入應(yīng)該在 90 萬元左右。這樣算來，全國 300家 “生活館 ”的總投入大約 3億元。而去年，國美電器在香港上市，共籌資 億港元。而蘇寧也在國內(nèi)證券市場融資 4900 萬美元，在股市上還將有源源不斷融入資本的可能性。僅僅從資金上看，零售商和供應(yīng)商的渠道建設(shè)就是不平等的。同時大的家電連鎖超市在一、二線城市已經(jīng)取得了絕對的優(yōu)勢，有很好的 消化能力，很好的拉動力，很大的銷售量，放棄這樣好的銷售終端不用，再投入巨大的人力、物力去自建渠道，卻未必能有這樣好的效果，何苦？ 我也不看好供應(yīng)商在三、四線城市自建渠道。還以家電為例，目前國美、蘇寧為首的家電連鎖巨頭紛紛擴(kuò)張開店到二、三級城市。尚未的涉足市場，但決不意味著將來也不涉足這些市場。他們強(qiáng)大的資金、物流以及專業(yè)的銷售管理優(yōu)勢，對自建渠道的廠家來說是不可逾越的坎。廠家要開拓三、四級市場最好也是和大型連鎖超市聯(lián)合開發(fā)。 企業(yè)在大賣場不能實(shí)現(xiàn)贏利，自建渠道未必就一定能實(shí)現(xiàn)贏利，自建渠道也是需要 巨大的成本的。而國美、蘇寧等專業(yè)家電連鎖銷售企業(yè)的迅猛的發(fā)展，正是因為銷售成本低于廠家自建渠道的成本?，F(xiàn)在企業(yè)自建渠道的投資一旦有偏離，將會給企業(yè)造成很大的損失。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 企業(yè)在大賣場不能實(shí)現(xiàn)贏利，是要企業(yè)直面零售商，通過增強(qiáng)自身與其博弈的能力去解決的問題，而不是要繞開零售商，自建渠道去解決的問題。 共鳴：渠道扁平化是大勢所趨 本刊記者：我們是鼓勵企業(yè)多元化經(jīng)營 ——一個企業(yè)既生產(chǎn)產(chǎn)品，同時還銷售這些產(chǎn)品，還是鼓勵社會多元化分工 ——生產(chǎn)商就是生產(chǎn)商，零售商就是零售商，愷撒的歸愷撒，上帝的歸上帝？ 沈聞澗：隨著社會分工越來越細(xì)，生產(chǎn)和流通環(huán)節(jié)也必然會更加專業(yè)。 無論什么樣的渠道變革，最終的目的都是 “成本下降，效率提高 ”。而要做到這一點(diǎn)，最核心的就是減少流通環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品到消費(fèi)者的距離大為縮短。甚至是直接面向消費(fèi)者。只有大規(guī)模的強(qiáng)勢終端，才能憑借龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以大規(guī)模統(tǒng)購分銷的方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品集中出貨，加快存貨和資金周轉(zhuǎn)率，節(jié)省營業(yè)費(fèi)用；同時以其掌握的市場需求特點(diǎn)和信息來定制商品，在全球范圍內(nèi)尋找最好的生產(chǎn)者，以滿足消費(fèi)者的需求，比如沃爾瑪?shù)取Ｒ虼苏f大的零售連鎖才是經(jīng)濟(jì)的潮流所在。供應(yīng)商自建渠道， 最終不可能成為趨勢。它只是現(xiàn)階段，銷售市場、銷售渠道不成熟時才有的現(xiàn)象。 李飛：國美創(chuàng)業(yè)的初期，海爾執(zhí)著地堅持自建專營店，甚至不肯進(jìn)國美的賣場。但現(xiàn)在呢？海爾不但進(jìn)了國美，而且還和其它的家電連鎖超市也都展開了全面的合作，而它在一、二線城市的自建渠道的經(jīng)營狀況卻很不盡如人意。 1999 年，雙匯就開始以特許加盟的方式和自建直營店等模式自建渠道，說要以 5 到 10 年的時間建 2021家，可直到今天，才建了 200 多家，由此可知它的自建渠道并不成功。 一些廠家也許是有能力自建渠道，但是建這些渠道都是需要真 金白銀的。建了就賣自己的產(chǎn)品，肯定是不經(jīng)濟(jì)的，但如果還同時賣競爭對手的產(chǎn)品，這對廠家而言簡直就是非理性的了。如果生產(chǎn)商大家你建渠道，我也建渠道，對企業(yè)而言，不經(jīng)濟(jì)，對整個社會而言，就是一種資源浪費(fèi)了。 家樂福已經(jīng)有了自己 “家樂福 ”品牌的零售產(chǎn)品，也許哪一天，國美電器就真出了自己 “國美 ”品牌的電器，但這都只能是向生產(chǎn)企業(yè)訂制的貼牌的 “虛擬 ”的生產(chǎn)。當(dāng)然一些供應(yīng)商也可以在網(wǎng)絡(luò)上以極低的成本開出自己的專賣店來，但這也算是 “虛擬 ”的銷售。 社會分工細(xì)化，零售業(yè)渠道扁平化是任誰也不能阻擋的商業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。美 國零售業(yè) 100 強(qiáng)中，沃爾瑪當(dāng)然榜上有名，就是家電專賣店也有兩家在榜。由此可知，大型連鎖超市這種商業(yè)模式是成功的。再以中國的藥品流通業(yè)為例，醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)已經(jīng)從 1995 年的 16500降到 7800 家，降幅 50%，同時連鎖藥店開始在零售企業(yè)中占據(jù)了主導(dǎo)。中國藥業(yè)流通業(yè)的發(fā)展趨勢就是整個零售業(yè)的趨勢。 ? 自建渠道 有利還是有弊 有利 自建渠道對廠家來說不僅是一種解脫，甚至是一種自 我超越和提升 浙江美格登家具有限公司常務(wù)副總 隨著各種超級終端的不斷涌現(xiàn)及逐漸強(qiáng)勢，名目繁多的進(jìn)場費(fèi)、霸王條款等使廠商的 “話語權(quán) ”越來越弱。服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 有些廠商在某些市場上，甚至面臨產(chǎn)品推廣遭到終端阻礙、品牌遇到侵蝕、利潤不斷被盤剝等現(xiàn)象，在這種狀況下，自建渠道不僅是一種解脫，甚至是一種自我超越和提升。目前國內(nèi)企業(yè)中，各行各業(yè)都有廠商在自建渠道，華帝、雅戈爾、 TCL、美的、格力、新天地等都是成功的案例。 自建渠道讓企業(yè)掌握市場先機(jī) 不可否認(rèn)，廠商自建銷售渠道的確要承受很大的壓力，但是，企 業(yè)與連鎖巨頭合作同樣要承受很大的壓力，甚至要付出更大的代價。如果我們把廠商自建渠道比喻為 “造船 ”，那么依靠大賣場只能稱之為 “借船 ”。除了消除進(jìn)場費(fèi)等壓力外，自建渠道還可以避免有些終端手中操作品牌過多，一旦某個品牌利潤較薄或者廣告支持力度較小，就會在銷售中遭受冷落等現(xiàn)象。 浙江奧康集團(tuán)是一家知名的制鞋企業(yè)，早在 6 年前，它就在全國開設(shè)了 3000 多家自營專賣店，盡管它在專賣店創(chuàng)建及運(yùn)行之中也背負(fù)了沉重的壓力，但因為它是掌舵者，控制了 “船 ”的運(yùn)行方向，在運(yùn)行的策略中它通過 “借力 ”，與世界名牌鞋企一起打造 “名 品空間 ”，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，有效地提升了企業(yè)利潤和品牌價值。 這是一個 “快魚吃慢魚 ”的時代，誰的新產(chǎn)品上市快，誰的新信息收集轉(zhuǎn)化快，誰就能占領(lǐng)市場先機(jī)。而傳統(tǒng)的代理商或經(jīng)銷商由于對廠商開發(fā)的新產(chǎn)品缺乏認(rèn)識，對新產(chǎn)品上市信心不足，或者只打個人的小算盤，認(rèn)為老產(chǎn)品還有市場銷售力而不愿更新，沒有看清市場潛在的危機(jī)，阻礙新產(chǎn)品及時上市推廣；有時市場上同行的營銷新方式，產(chǎn)品更新，客戶需求等信息反饋廠商不及時、不準(zhǔn)確，也會使廠家錯失良機(jī)。由此可見，自建渠道可以讓企業(yè)掌握市場先機(jī)。 另外，目前國內(nèi)一、二級市場 已被連鎖巨頭的空間戰(zhàn)、價格戰(zhàn)拼殺得令廠家心驚膽寒，而人口基數(shù)大、市場容量大、競爭較弱的三、四級城市，大型連鎖渠道目前還難以觸及，不管是為了緩和與大型連鎖渠道的合作沖突，保護(hù)自己的價格體系，還是為了打壓大型連鎖渠道在不久的將來進(jìn)入三、四級市場，以免再蹈覆轍，廠家在三、四級市場自建渠道，精耕細(xì)作掌握主動權(quán)都很有必要。如 TCL正在構(gòu)建的 “幸福樹 ”，便是自建渠道的新模式，使企業(yè)擁有絕對優(yōu)勢。 自建渠道有利于品牌建設(shè)與維護(hù) 自建渠道對企業(yè)的品牌建設(shè)有著積極的推動作用。新產(chǎn)品在上市推廣時，廠商經(jīng)常會碰到 這樣一些情形： 一、某區(qū)域被大量的地產(chǎn)貨、雜牌貨所占據(jù)，通過本區(qū)域市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)本品牌產(chǎn)品在此區(qū)域有一定的銷售市場，但是，如果將本品牌投入該地的商場，無疑是自降身價； 二、某區(qū)域大賣場較多，但因賣場市場定位不明晰，導(dǎo)致品牌魚龍混雜，使你對自有品牌擺賣之處心里感到不爽； 三、某區(qū)域內(nèi)很難尋找到與廠商在經(jīng)營理念、市場營銷經(jīng)驗、管理水平與模式、賣場實(shí)力等方面一致的代理商。 在這些情況下，廠商就必須自建渠道，維護(hù)自有品牌形象，因為人們對于品牌的第一感覺同對一個人的第一感覺一樣重要與 深刻，當(dāng)一個新品牌進(jìn)入新市場，第一次如果沒有運(yùn)作成功，要想第二次再騰飛，成功幾率就會非常低。 服裝店鋪渠道管理 千葉帆文檔 當(dāng)然，自建渠道的優(yōu)點(diǎn)還有許多，譬如降低廠商庫存風(fēng)險、使網(wǎng)絡(luò)信息暢通、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相調(diào)劑周轉(zhuǎn)、提高渠道資源整合效率，等等。 正所謂 “成也渠道，敗也渠道 ”，渠道已是各大廠商之間競爭的焦點(diǎn)，在廠商與賣場之間的博弈之中也占據(jù)著舉足輕重的地位。廠商應(yīng)該從自身、市場、同行及其他相關(guān)的行業(yè)等方面進(jìn)行充分調(diào)查與分析，將渠道的創(chuàng)建與選擇作為一個企業(yè)的戰(zhàn)略問題來審視。對各行各業(yè)的眾多廠商來說，自建渠道的道路必將會愈走愈精 彩。 有弊 絕大多數(shù)企業(yè)缺乏自建渠道的實(shí)力和能力 李政權(quán) 渠道及弱勢品牌營銷專家 自建渠道能增加企業(yè)對渠道的控制力，能使企業(yè)繞過超級終端和中間商，令他們無法盤剝企業(yè)的銷售利潤，這種說法當(dāng)然沒錯，但是，這種認(rèn)識并不全面。廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)雖能更有效地掌控市場，但其前期投入非常高昂，對公司的管理也提出了更高的要求，另外，后期維護(hù)費(fèi)用亦是一筆相當(dāng)大的開支。只有像格力這樣財大氣粗、有眾多經(jīng)銷商做后盾的廠商，才更適合采用這樣的手段，對絕大多數(shù)廠商特別是中小企業(yè)來說，自建渠道弊大于利 。 自建渠道會削弱企業(yè)競爭力 實(shí)質(zhì)上，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏自建渠道和管理渠道的實(shí)力和能力。對這些企業(yè)來說，拋開大賣場等現(xiàn)代渠道來自建渠道，無異于拆掉自家的 “長板 ”去補(bǔ) “短板 ”，只能把自己越補(bǔ)越 “短 ”。有些企業(yè)資金非常有限，在產(chǎn)品上投入一點(diǎn)，在渠道上投入一點(diǎn)，在營運(yùn)上再投入一點(diǎn)，結(jié)果什么都得不到重點(diǎn)照顧。有些企業(yè)根本沒有搞清楚自己的競爭力在什么地方，就去自建渠道，不能將自己最優(yōu)勢的資源集中在最擅長的地方，反而使自己最在行最強(qiáng)勢的業(yè)務(wù)得不到進(jìn)一步強(qiáng)化，削弱了企業(yè)的競爭力。另外，自建渠道要增加大量的 人力和銷售成本，使企業(yè)成本居高不下。絲寶就是一個很典型的案例。為了和寶潔公司的產(chǎn)品在中國市場競爭，絲寶集團(tuán)就采用了自建渠道精耕細(xì)作市場的方式，產(chǎn)品銷售鏈非常龐大。到目前為止，它的成本仍高達(dá)銷售額的 30%以上。眾多中小企業(yè)根本沒有絲寶這樣的實(shí)力，承受不起自建渠道的高昂成本。 自建渠道浪費(fèi)渠道資源 俗話說，行業(yè)有分工，術(shù)業(yè)有專攻。渠道資源一抓一大把，對于并不擅長渠道運(yùn)作的企業(yè)來說，如果你還要搞重復(fù)建設(shè)，與專業(yè)的渠道商去競爭，難度可想而知。很多企業(yè)主可能會想當(dāng)然地認(rèn)為，渠道控制力加強(qiáng)，不讓超級終端 盤剝了，企業(yè)能省下一大筆錢?？墒聦?shí)上，假如你進(jìn)了家樂福，一年可以銷售 200 萬元，利潤只有 5000 元，自建渠道后，你有可能連 5000 元都賺不到。一方面，不進(jìn)主渠道，銷售額會受到很大的影響，利潤總額也自然會受到波及；另一方面，通過自建渠道而獲得的利潤，有可能用在人工成本的增加上，用在鋪貨