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【正文】 權與分權相結合的原則 集權管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。但是，集權又有其致命的缺陷：彈性差、適應性弱，過度集權有可能造成組織窒息。管理者應根據(jù)實際情況，認真處理集權與分權的關系。 穩(wěn)定性與適應性相結合的原理 要提高組織的運行效率，管理者必須保持組織結構的穩(wěn)定性與適應性之間的平衡。 157160 第八章 組織結構的設計與運行 第一節(jié) 職位設計 職位設計 將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。從分工和協(xié)作的意義上講，組織實際上是一種有意識地 形成的職位結構或角色結構。 161 在 20 世紀上半葉，職位設計與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同。為了克服過度專業(yè)化分工所帶來的弊端，目前有關職位設計的方法包括： 162 —— 職位擴大化 主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的廣度和范圍。 —— 職位輪換 讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。 —— 職位豐富化 一種強調(diào)充實和豐富工作內(nèi)容的職位設計方法。通過下放部分管理權限（在一定程度內(nèi)可以自主決定工作內(nèi)容、工作方法和進度等），增加員工對工作的自主性和責任心 ，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 —— 工作團隊 圍繞群體而非個人設計職位的一種方法。自主管理團隊是工作團隊的一種形式。這種團隊享有相當大的自主權，除了安排工作進展、決定工作方法之外，團隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團隊成員的懲戒。 163 職位設計的要求 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數(shù)衡量某一職位對人的激勵程度。其中，技能的多樣性、任務的統(tǒng)一性和任務的重要性決定了工作的意義。擁有自主權能夠為任職者帶來責任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。這一模型認為，激勵潛力分數(shù)還受到個人成長需要（即自尊與自我實現(xiàn)的需要）強度的影響。 164 第二節(jié) 縱向設計 —— 層次化分 管理層次的劃分 管理層次應根據(jù)組織的任務量與組織規(guī)模大小而定。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。安東尼結構把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術計劃層和運行管理層。 166 管理寬度與管理層次成反比。扁平結構是管理層次少而管理寬度大的結構。優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關系；信息縱向流通快，管理費用低；有利于培訓下級；下級擁有較大 自主性和創(chuàng)造性，容易獲得滿足感。缺點：管理寬度加大，不利于上級嚴密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差；增加了同級間溝通聯(lián)絡的困難。 167 高聳結構是管理層次多而管理寬度小的結構。高聳結構管理嚴密、分工細致明確。但上下級需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上下級意見溝通和交流受阻，同時，隨著管理層次增加，上級對下級的控制變得困難。管理嚴密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。 168 管理寬度 即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。 168 影響管理寬度的因素 ⑴管理者與其下屬雙方的能力。如果下屬受過良好的訓練，或者管理者 能力強，就可以增大管理幅度；⑵面對問題的種類。如果面對的問題是復雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問題，直接管轄的人數(shù)不宜過多；⑶組織溝通的類型和方法。與下級人員的溝通如果可以采用諸如電子計算機等控制技術，或者對下屬考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授權。適當授權而且責權劃分明確，有助于增加管理幅度；⑸計劃。良好的計劃，有助于減少上級對下級的指導，增加管理幅度；⑹組織的穩(wěn)定性。 169 確定管理寬度的基本方法 ⑴格拉丘納斯提出的上下級關系理論。這一理論認為，當管理寬度以算術級數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在的相 互關系將以幾何級數(shù)增加。因此，上下級相互關系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；⑵洛克希德導彈與航天公司的變量依據(jù)法。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個關鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃的工作量。 第三節(jié) 橫向設計 —— 部門劃分 部門 組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定的領域。 部門劃分的方法 ⑴按人數(shù)劃分；⑵按時間劃分；⑶按職能劃分。優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務，實現(xiàn)目標；簡化了訓練工作；加強了上層控制手段。缺點：容易形成部門主義（本位主義），增加部門間協(xié)調(diào)的困難。⑷按產(chǎn)品劃分。優(yōu)點：有利于充分利用專用設備；有利于發(fā)揮個人專業(yè)技能與知識；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長和發(fā)展。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。⑸按地區(qū)劃分；⑹按服務對象劃分；⑺按設備劃分。其他。 劃分部門的原則 力求維持部門最少； 組織結構應具有彈性； 確保目標實現(xiàn)； 各職能部門工作量分攤均勻； 檢查部門與業(yè)務部門分設。 178 第四節(jié) 組織結構的類型 直線型組織結構 特點：①組織中每一 位管理者對其直接下屬擁有直接職權；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權或完全的職權，包括決策權、指揮與命令權、監(jiān)督權。優(yōu)點：①結構簡單，責任與職權明確；②決策比較迅速和容易。缺點：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。這種組織結構適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場作業(yè)管理。 180 職能型組織結構 特點：按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設立職能機構和人員，各職能機構在自己業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮 下屬。優(yōu)點：能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，有助于減輕管理者的負擔。缺點：妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。 直線 參謀型組織結構 特點：①按照職能劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權特征。②組織管理機構和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門和人員：直線部門和直線人員在自己的職權范圍內(nèi)擁有一定決策權、對其下屬擁有指揮權和命令權，并對所在部門的工作負全部責任。參謀部門和人員：他們是直線上級主管的參謀，對下級直線部 門只能提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令權。這種組織結構的優(yōu)點是，各級直線主管都有相應的職能機構和人員作為參謀助手，有助于提高管理效率。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責任分明。 直線 職能參謀型組織結構 直線 職能參謀型組織結構結合了直線參謀型結構和直線職能型結構的特點。它是在堅持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務上授予某些職能部門一定的權力，例如決策權、協(xié)調(diào)權、控制權等。他們可以在權限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。這種類型的組織結構形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。例如， 協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營銷售部門以及技術檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應的權力，可以大大提高管理的有效性。 事業(yè)部制組織結構 也稱“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門成立若干事業(yè)部，即部門或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務，從產(chǎn)品設計、原料采購，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負責。各事業(yè)部獨立經(jīng)營，單獨核算。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權，并利用利潤指標對事業(yè)部進行控制。這種組織結構適用于大型企業(yè)或跨國 公司。 183 矩陣結構 一種既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的組織結構。矩陣結構具有靈活性和適應性，便于調(diào)集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。同時，便于加強各職能部門之間的協(xié)作。不足之處是出現(xiàn)了雙重領導，需要項目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通。 185 第九章 組織中的職權配置 第一節(jié) 職權劃分 職權類型 職權是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權力。職責是某項職位應完成某項任務的責任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過職權實現(xiàn)的。通過職權關系上傳 下達，使下級按指令行事，上級及時得到反饋的信息，做出合理決策，進行有效控制。 直線職權 某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權力，即通常所說的指揮權。指揮鏈既是權力線，又是信息通道。 187 參謀職權 某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門（如智囊團、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。 職能職權 某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權力，職能職權多是由業(yè)務或參謀部門的負責人行使的。 188 處理好三種職權關系 直線與參謀本質(zhì)上是一種職權關系，職能職權介于直線職權與參謀職權之間。⑴注意發(fā)揮參謀職權的作用。參謀應獨立提出建議，同時直線主管不應為參謀所左右；⑵適當限制職能職權。一要限制職能職權的使用范圍，二要限制其級別。 190 第二節(jié) 授權 授權 上級授給下屬一定權力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。授權者對被授權者擁有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者負有報告與完成任務的責任。 190 授權意味著上下級之間建立起某種形式的職權關系。授權的步驟：⑴明確下屬承擔的任務；⑵授予下屬完成任務所需的職權；⑶使下級認可 任務和職權，并做出完成任務的承諾。在授權過程中，責任是不可下授的。這稱為授權的絕對性原則。上級即使授權下屬去完成某項任務，但仍對該項任務負有責任。 191 職權分裂 當解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才能實現(xiàn)時，解決這一問題的職權就是分裂的。 191 有效授權的要求 ⑴樂于接受不同意見；⑵放手讓下級工作；⑶允許別人犯錯誤；⑷信任下級；⑸善于適當控制。 193 第三節(jié) 集權與分權 集權與分權 職權在組織不同管理層次上的分配問題。集權指職權集中到較高管理層次，分權指職權分散