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【正文】 著他的文憑就應該獲得升遷，這說明他在就業(yè)和工作觀念上也存在不正確的觀念 。如果你是丁主任，針對他的這種錯誤傾向，你應該怎么做 ?(A) A．應該在他剛進入企業(yè)時就了解他的想法，想辦法克服他的不正確觀念 B．職工的需求才是激勵的基礎，因此必須承認這種需求并給予滿足 C．這種人員不是企業(yè)要找的人，所以應該把他開除 D．在招聘人的時候就不應該把具有這種觀念的人招進來 （ 2）下面哪些做法是違反海爾的人力資源開發(fā)原則的 ?(A) （ 3）海爾嚴格的規(guī)章制度和 讓員工很有壓力的批評和獎勵制度在一定程度上體現(xiàn)了哪個理論的觀點 ? (B) A．科學管理理論 B．強化理論 C． X理論 D．以上三個都正確 （ 4）你認為下列哪項做法對于留住人才最有效 ? (B) A．高薪 B．發(fā)展的機會 C．良好的工作環(huán)境 D．良好的同事關系 （ 5）為了能夠發(fā)揮新進入企業(yè)的大學生的能力，使他們樂于和企業(yè)同發(fā)展，你認為首先需要做的工作是什么 ?(D) A．因為他們很年輕，對于經濟條件比較關注，應該給他們以較豐厚的工資 B．用優(yōu)良的工作條件來激發(fā)他們的工作興趣 C．年輕人喜歡受到表揚，應該多在公開場合對他們進行物質的和精神的獎勵 D．應該首先和他們進行廣泛的溝通，了解他們的需求和各方面的情況，然后在此基礎上采取相應的措施。 四、案例分析題 (20分 )： 新新公司的組織變革 新新公司在國內是一家很有規(guī)模的廣告公司，最初是從國內的一個沿海城市起家的。在創(chuàng)建初期該公司總部設在遠離市區(qū)的開發(fā)區(qū)內，為了業(yè)務開拓上的方便，他們在市區(qū)內設立了一個業(yè)務部和一個廣告設計部，其中業(yè)務部負責聯(lián)系業(yè)務、調查客戶的基本需求、開展商務談判等，然后他們會將接獲的廣告業(yè)務交給廣告設計部去設計。廣告 設計部除了聽從業(yè)務部在具體業(yè)務內容上的指示以外，也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見和建議以及獲得他們對于設計的認可，但在與客戶打交道的過程中，他們經常發(fā)現(xiàn)業(yè)務部的一些指示與客戶的實際要求出入很大。因此，兩個部門 經常發(fā)生矛盾，甚至經常需要公司總經理親自出面才能解決。為此，公司在總部又專門設立了一個市場研究部，專門從事市場信息收集和顧客想法的收集工作。但是運行了一段時間以后，新成立的市場研究部受到了另外兩個部門的許多指責，認為市場研究部收集的信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助而且?guī)砹嗽S多誤導。市場研究 部則抱怨說這不能怪他們，是客戶的問題，因為客戶經常是：“說要的不是真正想要的，想要的不是他們真正需要的。”結果該公司的第一次組織變革失 敗了。 隨后公司撤銷了市場研究部，并且投資在市區(qū)買了一棟小樓，然后就將總部和業(yè)務部與設計部都搬遷到了新的地址。這樣一來，原有的業(yè)務部和設計部因為可以直接由公司總經理“面授機宜”和通過會議進行協(xié)調，效率大大提高。公司的業(yè)務有了一個很大的發(fā)展，公司的效益也大幅提高。在后來將近 3年的高速增長期中，公司先后成立了專門的財務部、總務部、客戶關系部、媒體協(xié)作部等部門。但是隨著公司業(yè)務的發(fā) 展，總經理越來越感到公司的組織結構存在問題，因為經常會出現(xiàn)客戶抱怨他們不知道應該找哪個部門去處理他們的廣告項目中出現(xiàn)的各種問題。而且還出現(xiàn)了公司的業(yè)務越多，需要協(xié)調的問題就越嚴重，公司總經理不得不經常停下許多工作去解決各部門之間發(fā)生的沖突。對此，公司總經理認為主要是他手下各部門的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識、跟不上形勢造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞又有苦勞，實在不好將他們撤換掉，所以公司總經理一直找不到很好的解決辦法。 后來公司總經理專門找人研究了一些國外現(xiàn)代廣告公司的經營與管理，研究人員告訴 他國外的廣告公司有一種組織管理體制叫作“廣告客戶經理制 (Ad Account ManaSer)”，總經理認為這是個好辦法，于是就在自己的公司當中任命了一批廣告客戶經理，并讓他們每個人專門負責幾個客戶的廣告業(yè)務。開始大家對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經理相繼找總經理提出了辭職，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務中很難協(xié)調各部門所管轄的業(yè)務，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)在他們身上，所以沒法干了 。同時，各個部門的主管也不斷地向總經理抱怨說那些廣告客戶經理們經常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們對于部下的控制受到了削弱，而且本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。對此，總經理又束手無策了，他實在想不出究竟是什么地方出了毛病，最終該公司的第二次組織變革又陷入了困境。 如果請你為這家廣告公司做管理咨詢，請找出該公司兩次組織變革的問題，并分析說明產生問題的原因，同時提出你的解決措施。 答 :（ 1）這個問題涉及到對組織設計和組織變革的問題。傳統(tǒng)的組織設計建立在勞動分工的基礎上 ,斯密說過 ,分工程度越高 ,工作效率也會 越高。在外部環(huán)境相對比較穩(wěn)定的條件下 ,為了圓滿地完成組織任務 ,組織設計者只需要把工作任務按其復雜 ,難易的程度進行分解 ,然后委托給一定數(shù)量的管理者負責具體的管理勞動 ,并授之于一定的權力 ,就能夠保證工作任務的順利進行。但是 ,當外部環(huán)境條件的日趨復雜時 ,單一封閉式的組織設計模式往往會導致組織的僵化和本位主義的盛行 ,就必須以系統(tǒng) ,動態(tài)權變的觀點來理解和重新設計新的組織 ,這樣才保持組織的靈活性和適應性。 對于新新公司來說 ,由原來沿海城市起家發(fā)展到頗具規(guī)模的一家廣告公司 ,就是由于在外部環(huán)境變化的條件下沒有及時靈活地作出 反應才產生一系列的問題。 在闡述兩次組織變革問題之前 ,有必要了解一下組織設計的原則 ,根據(jù)周三多的觀點 ,有以下幾個基本原則 :第一 ,統(tǒng)一指揮原則。即要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級 ,要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。第二 ,控制幅度的原則。即指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的控制限度 ,并且應該是有效的。第三 ,權責對等的原則。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務 ,同時 ,組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。第四 ,柔性經濟原則。即指組織的各個部門 ,各個人員都是可以根據(jù)組織內外環(huán)境的變化而進行靈活調整和變動的。 （ 2）根據(jù)組織設計和組織變革的理論來系統(tǒng)地分析一下新新公司在兩次組織變革中所存在的問題及產生問題的原因 : ①沒有完全認清組織之所以要變革所產生的動因，也就是力量。組織變革要考慮來自外部和內部兩方面的力量。第一次變革，為了滿足顧客的要求，欣欣公司在公司總部“成立了市場研究部，來 專門從事市場信息收集和顧客想法的收集工作”這一作法，很大程度上考慮到了外部力量。但卻因忽視了內部力量導致“新成立的市場研究部受到了另外兩個部門的許多指責”。 ②這次變革是 對組織的結構變革，但是管理者卻忽視了對職權的分配、管理跨度等方面的具體要求，并且沒有建立團隊合作精神。公司僅僅草率地成立了市場研究部，然后當效果不明顯且發(fā)生矛盾時，公司又隨即“撤消并 投資在市區(qū)買了一棟小樓，然后就將總部和業(yè)務部與設計部都搬遷到了新的地址”，但是公司卻沒有明確地規(guī)定業(yè)務部，廣告設計部他們各自的職能且上下銜接關系。這就造成了他們各司其職，卻置公司的總目標于不顧，缺乏團隊合作精神。 ③管理者作為變革推動者，沒有給自己定好位“公司總經理不得不經常停下許多工作去解決各部門之間發(fā)生的沖突”。作為一個管理 者，新新公司總部沒有區(qū)分例行事務和例外事務，而將所有大大小小的事務集權于一身來處理，這造成了管理的混亂且無效率。 ④在第二次變革中，新新公司請來了咨詢人員，并且?guī)砹讼冗M經驗，這些人由于來自外部，他們雖然提供了內部人通常缺乏的一種客觀的認識，但是對組織的歷史、文化、作業(yè)程序和人事等缺乏足夠的了解，所以也造成了“ 部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)”。 （ 3）針對以上問題，我認為新新公司應該在以下幾個方面有所改進： ①認真觀察組織內外部環(huán)境并且進行分析，找出問題所在。組織之所以要進行變革，是因為目前的組織結構已經不適應 環(huán)境的變化，那么環(huán)境具體變化在何方面呢？對于新新公司來說，一方面是來自于外部環(huán)境即顧客的要求上，另一方面也來自于內部環(huán)境即職務和職權的對等關系上。只有分析了問題的所在，才能做出正確的判斷。 ②職能與職務、部門、層級設計。組織首先需要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定為完成組織任務究竟哪些基本的職能與職務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數(shù)量。根據(jù)每位職務人員所從事的工作性質不同以及職務間的區(qū)別和聯(lián)系，可以根據(jù)組織職能相似、活動相似或關系緊密的原則，將各個職務 人員聚集在“部門”這一基本管理單位內。在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，必須根據(jù)組織內外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調整和平衡，同時要根據(jù)每項工作的性質和內容，確定管理層級并規(guī)定相應的職責、權限，通過規(guī)范化的制度安排，使各個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網(wǎng)絡。只有這樣，廣告設計部和業(yè)務部才能有效地協(xié)調一致地完成公司的目標。 ③公司的高層管理人員應該準確地給自己定位，并將權力授權下放。對于高層管理人員來說，他們所擁有的時間是有限的，所以不是說事無巨細地處理公司的所有事 務就是一個好的管理人員。這就涉及到例行事務和例外事務兩個方面。對于例行事務來說，公司只需要制定一個規(guī)范合理的制度就能將問題處理，而對于例外事務即突發(fā)問題、重大投資、開發(fā)新產品等問題就由高層管理人員來處理，這樣才能提高效率。因此，公司的高層管理人員應當適當?shù)貙嗔ο路?，鼓勵更多地員工來參與管理，一方面提高他們工作的積極性，另一方面節(jié)省時間。領導者只需要發(fā)揮自己的指揮作用，協(xié)調作用，激勵作用即可。 ④重新塑造組織文化，提高團隊合作精神。組織的成功或失敗經常歸因于組織文化。組織通過培養(yǎng)、塑造這種文化，來影響成員的 工作態(tài)度，引導實現(xiàn)組織目標，因此，根據(jù)外在環(huán)境的變化適時 變革組織文化常被視為組織成功的基礎。對于新新公司來說，應該在強化員工的認同感方面不斷加強以此來使各部門各員工的目標和組織的目標保持一致。 ⑤建立一個合理的競爭機制。對于新新公司來說，在改革中“公司總經理認為主要是他手下各部門的主管不太懂得現(xiàn)代管理知識、跟不上形勢造成的，但是由于他們都是公司創(chuàng)業(yè)的元老，既有功勞又有苦勞，實在不好將他們撤換掉”。這種觀念需要從根本上進行改變。公司只有不斷引進創(chuàng)新的人才，創(chuàng)新的機制，才能保持活力，使公司不斷向前發(fā)展。