【正文】 王雷了解了原因，進行了分析后，又把這兩個負責人召集起來布置第二年的目標：生產部門一定要把原材料成本降低10%，運輸部門即使是運輸費用要提高，也絕不能超過今年的標準。請問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實現他所提出的目標？【答題要點】控制的定義；控制的特點；結合控制特點材料分析王雷控制出現的問題；題改進控制方法，使其能達到所提出的目標。【參考答案】答：所謂控制，就是監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要念頭的過程。從這個概念中我們可以清楚地看到如下三點：（1）控制有很強目的性，即控制是為了保證組織中的各項活動按計劃進行；（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現的；（3）控制是一個過程。在實踐中幾乎所有的管理者都必須完成控制的職能，因為要保住組織的活動按計劃進行，控制是必不可少的。（1）王雷的控制主要問題在于：①只進行了簡單的事前和事后控制，沒有進行事中控制?？刂七^程要求事前控制和事中控制相結合的原則。王雷只是在年初簡單地定下了指標，并沒有將指標分解，形成一個目標體系，進行跟蹤和監(jiān)督，找出原材料成本較高和運費較高的真正原因所在。分析了成本費用較高的原因之后需要進行事中監(jiān)督和控制，以達到目的。②沒有靈活把控制的標準。標準是控制的依據，但控制標準必須實事求是，科學可行。標準不能太低，低的標準缺乏壓力，不利于調動員工的積極性。更值得注意的是，標準也不能過高過嚴。若標準過高，下級和員工經過努力之后仍然不能達到標準，就會產生抵觸情緒。如果用過嚴的標準進行控制，實施者與受控者往往會產生對立情緒，控制也將失去作用?？刂频臉藴室鶕M織內部因素和外部環(huán)境的變化靈活的加以改變。③控制目標的制定沒有員工參與。上下級共同討論制訂目標，能使目標更科學有效，也更具有可執(zhí)行性。由于目標的制訂過程有下屬的參與，下屬才會發(fā)自內心的認同該計劃并予以貫徹實施。王雷只是自上而下的布置任務，目標的制定全憑一個人說了算，沒有廣泛征求員工的意見，這也是員工沒有負責去執(zhí)行目標任務的一個重要原因。（2）為了能實現王雷所提出的目標，他應該做到以下幾點：①將事前、事中和事后控制相結合。制定一些預防措施，進行事中控制，讓下屬對信息進行及時反饋，找出問題的根源所在，并進行有針對性地解決。②把大的目標進行層層分解，形成一個目標體系，并制定相關的考核和衡量的辦法。目標只有進行分解，才能落實到實處，并且得有關的考核辦法來評估，才能保證目標的實現。③進行目標管理，用系統(tǒng)的方法把那些關鍵的管理活動結合起來，有意識的瞄準和高效的實現降低原材料成本和費用的目標。④控制的標準可以根據具體的內外環(huán)境加以微調，不是一成不變的。⑤目標的制定過程要讓員工參與進來，這樣在具體的工作中可以減少阻力。2）案例二規(guī)模在世界上數得著的埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀70年代初。表面上看，這座水壩給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農田。然而，該水壩實際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災難：由于尼羅河的泥沙和有機質沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機物，；由于大把阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩所帶來的災難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！請問：埃及建造阿斯旺水壩的決策，給我們提供了什么啟示？【答題要點】決策的定義；結合材料根據決策的特點進行分析，最好總結啟示。【參考答案】答：決策是組織為了達到某一目標、目的或企圖，在眾多的方案中選擇了一個最優(yōu)的方案或策略，并加以實施?？梢钥闯?，阿斯旺水壩雖然取得了一定的效益，但是也帶來了災難性的后果，弊大于利。探究其原因主要在于制定政策是沒有全面考慮該決策對其他領域的影響，沒有對決策后果進行科學的預測和評估，沒有按決策步驟做好工作，在決策出現問題后，也沒有采取相關措施加以修正。這也給我們如下啟示：（1）要按步驟進行科學決策。要進行科學的決策，需要做到遵循科學的決策步驟，決策的制定過程一般分為八個步驟：提出問題、確定目標、科學預測、擬定方案、方案評價、選定方案、檢驗決策、實施決策。（2）對決策的后果一定要進行科學預測。決策是針對未來行動的，因此，在決策之前，必須對決策對象及其所處的外部條件可能發(fā)生的變化進行預測。一般來說，任何決策都需要以下幾個方面的信息和預測：決策對象的現狀；決策對象的發(fā)展規(guī)律；決策對象外部條件的發(fā)展變化。例如阿斯旺水壩的修建決策，在修建之前，決策者就應該對水壩建成之后帶來的效益和會引發(fā)的問題進行科學合理的預測，即進行成本—收益分析，綜合評估其效益。結合當地的地理、人文等因素綜合考慮。如果當初能進行深入調研，在看到水壩帶來的正面效益的同時也預測到了可能帶來的負面效果，那么可能決策的結果就會不一樣了，也不會導致“一失足成千古恨！”（3）決策是一個包括反饋在內的動態(tài)過程。由于人們認識的歷史局限性以及外部環(huán)境的不斷變化，需要通過決策執(zhí)行過程中對原決策是否正確與是否持續(xù)有效做出審查，從而使整個管理工作形成“決策——執(zhí)行——再決策——再執(zhí)行”這樣一個不斷反復的反饋過程。因此，在水壩出現現在的這些問題的時候，需要決策者做出新的決策來促使問題的解決，而不是只是追究前決策的失誤。六、簡答題：30分（3道題，每題40分）1）請簡述管理理論叢林的主要內容?！敬痤}要點】管理理論叢林產生的過程；管理理論叢林的主要內容?！緟⒖即鸢浮看穑汗芾砝碚搮擦郑═he Management Theory Jungle）是指管理理論林立的局面。西方的管理理論，在古典管理理論和行為科學理論出現以后，特別是在第二次世界大戰(zhàn)之后，又出現了許多新的理論和學說，形成了許多學派。這些理論和學派，在歷史淵源和理論內容上相互影響和聯系，形成盤根錯節(jié)的局面，被稱作“管理理論的叢林”。（1）美國管理學家哈羅德孔茨1961年12月在美國《管理學雜志》上發(fā)表了《管理理論的叢林》一文。文中對產生“叢林”的原因進行了分析，并且給管理理論的各種學派分了類，指出了各學派的一些主要分歧，并指出了一些清理這片叢林的意見。他當時劃分了6個學派是：管理過程學派、經驗學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派和數學學派。（2）19年后，孔茨又于1980年5卷2號的美國《管理學會評論》上發(fā)表《再論理論的叢林》一文，認為管理理論叢林不僅依然存在，而且已顯得更加茂密難以通過了。管理理論學派已發(fā)展到以下11個了：經驗（或案例）學派、人際關系學派、群體行為學派、社會協(xié)作系統(tǒng)學派、社會技術系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)學派、數學（或管理科學）學派、權變理論學派、經理角色學派、經營管理（或管理過程、管理職能）學派。（3）至于各學派產生以致發(fā)生思想糾纏的原因，孔茨在1961年的那篇文章中指出，并不是由于他們對周圍的自然和文化環(huán)境的論斷有很大的分歧，而主要是由于以下五點原因：①語義上的混亂。在管理學中，存在著嚴重的語義混亂的現象。如對“管理”、“組織”、“領導”等術語有不同的理解。②對管理和管理學的定義和所包含的范圍，沒有取得一致意見。③把前人對管理經驗的概括和總結看成是“先驗的假設”而加以拋棄，從而造成混亂。④曲解和拋棄前人提出的一些管理原則。⑤管理學家不能或不愿相互了解。2）請簡述波特和勞勒的期望模式理論【答題要點】畫出波特和勞勒的期望模式；闡述該模型的主要內容；分析該模型的特征；說明該模型的過去及現在的地位和作用?！緟⒖即鸢浮看穑好绹睦韺W家和管理學家波特和勞勒在期望值理論和公平理論的基礎上發(fā)展出了一個更全面的激勵模型（可以畫出波特—勞勒的激勵模型）。（1）在波特—勞勒的激勵模型中，一個人的努力程度（激勵的強度和發(fā)揮的能量）取決于效價（報酬的價值）和期望值（通過努力達到高績效的可能性及該績效導致特定結果的可能性）。工作的實際績效又主要取決于所做的努力，但它也受到個人從事該項工作的能力（知識和技能）和他對所做工作的理解（對目標、所需的活動及有關任務的其他因素的理解程度），以及環(huán)境因素的影響。工作績效又會帶來各種結果和報酬，其中有些報酬是內在報酬（如成就感或自我實現感），也有的屬于外部報酬（如工作條件和地位的提高）。這些報酬再加上個人對這些報酬是否公平合理的評估，如認為報酬是公平的，將導致個人的滿足。反過來實際的績效和得到的成果報酬又會影響一個人對期望值的認識；同樣效價也受滿足與否的影響。（2）此模型表明，激勵不是一種簡單的因果關系，因此要使激勵產生預期效果，就必須考慮到獎勵內容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等一系列的綜合要素，還要注意個人的滿意度在激勵中的反饋。管理人員可應用期望理論來促進下屬的激勵，內德勒和勞勒提出了以下幾個步驟：判斷出每個職工可能想要得到的成果；確定實現組織目標需要怎樣的業(yè)績表現；確保所要求的業(yè)績足可以達到；把職工想要的結果和所需的工作表現相聯系；對各種沖突、矛盾的期望情形作全面的分析；確保報酬要優(yōu)厚；確保整個制度的公平（對所有人一視同仁）。波特—勞勒期望激勵理論在20世紀6070年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。比如，在績效管理中，要了解每位員工認為什么成果有價值，并向有關表明組織對其的績效要求，制定合理的績效目標，讓員工確信，要求他們達到的績效水平是可以達到的，把員工所希望的成果和組織所希望的特定績效直接聯系起來，在績效評估結果的應用方面，考慮到員工的獎勵和晉升，促進員工的進一步努力和績效的提高。3）請簡述談判的類型及其主要特點？【答題要點】談判的定義；談判的類型；各類型的內容及主要特點；【參考答案】答：談判是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程。根據雙方的輸贏導向不同，談判通常分為兩種類型：分配型談判和綜合型談判。（1）分配型談判。分配型談判是指對一份固定數量的資源應如何分配進行協(xié)商，是一種贏輸談判。常見例子是勞資雙方的工資談判。一般情況下，工人代表總是想從資方得到盡可能多的錢，而給工人工資的提高又會增加資方的費用，雙方在談判中都會表現出攻擊性，并都想在談判中擊敗對手。因此，這種類型談判的本質是對于一份固定利益誰應分得多少進行協(xié)商。每一方都有自己希望實現的目標點，也有自己最低可接受的水平，即抑制點。目標點與抑制點之間的區(qū)域為愿望范圍。如果雙方在愿望范圍中有一定的重疊，就存在一個解決范圍使雙方的愿望都能夠實現。在進行分配型談判時，雙方的戰(zhàn)術都是試圖使對方同意接受自己的具體目標點或盡可能接近它。其主要特點是：①想要一切。分配型談判者通常要加極高，而又很少讓步。往往最初的提議很不合理，在談判中讓步幅度很小，要求對方做出明顯讓步，但是即使對方做出讓步，也不回應。②操縱時間。分配型談判者通常把時間當作一個重要武器。往往是在談判中提出提議且只在有限的時間內才有效，并強迫對方接受最近期限。在談判中控制談判進程，并要求對方迅速答復。③運用情緒。分配型談判者通常利用發(fā)脾氣、吵架、離開會場等手段迫使對方屈服。④最后通牒。分配型談判者通常運用威脅等手段逼迫對方接受自己的全部條件。（2）綜合型談判。綜合型談判是指雙方尋求一種或多種解決方案以達到雙贏目標的談判。這種談判將談判雙方團結在一起，并使每一方在離開談判桌時都感到自己獲得了勝利，因此，它建筑的是長期的關系并推進將來的共同合作。但綜合型談判需要一些條件：信息的公開與雙方的坦誠；一方對另一方需求的敏感性；信任別人的能力；雙方維持靈活性的愿望。其主要特點是：①分清人際關系與要解決的問題。將人際關系與要解決的問題區(qū)別開來，直截了當地處理每一具體問題。不進行人身攻擊，只集中精力尋求解決問題的方案。②注重利益，不墨守立場。談判的基本問題不是彼此沖突的立場，而是彼此不同的需要與利益。因此，在談判中致力于弄清、承認對方的利益，并尋求協(xié)調雙方利益的方案。③謀求互惠的方案。在談判中盡可能開發(fā)多種方案，并從中選出能達到雙贏目的的最佳方案。使用客觀的評判標準。在談判中雙方尋求客觀、公正的標準作為談判的基礎，如法律、效率、市場價值等。七、問答題：30分（2道題，每題15分）1）在事業(yè)部的組織結構中，總公司應如何分配權力，才能保證對各事業(yè)部的控制，又能充分調動各事業(yè)部的積極性？【答題要點】事業(yè)部制組織的概念；事業(yè)部特征；總公司為保證對各事業(yè)部的控制，又能充分調動各事業(yè)部的積極性，采取分配權力的辦法；【參考答案】答：事業(yè)部制組織結構是一種分權制的組織結構形式，它所劃分的事業(yè)部具有很大的權利，組織最高領導除保留人事管理、財務控制、組織監(jiān)督等權利以外，把很大的權利下放到事業(yè)部。事業(yè)部由事業(yè)部部長負責，進行獨立的業(yè)務活動和獨立核算，并設有自己的職能部門。既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品負責單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。（1）實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據企業(yè)的政策和制度，自主經營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車必須在公司規(guī)定的價格幅度內，除此之外，他是完全自治的。（2）企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業(yè)管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公關關系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因事業(yè)部規(guī)模較小，產品單一，故一般采用職能制結構。因此，可以看出，實行事業(yè)部制的組織結構主要在于處理好集權與分權的問題，合理將權力下放到各個事業(yè)部，但同時又要做好各個事業(yè)部制之間的協(xié)調工作。2）請論述領導生命周期理論。【答題要點】生命周期的性質；該理論的發(fā)展過程；該理論的基本要點；該理論的具體內容；該理論的應用情況；【參考答案】答：領導生命周期理論是由美國管理學家科曼于1966年提出，并由美國管理學家赫西和布查德加以