【正文】 （） 【參考答案】D【分析】全通道溝通是一個(gè)完全開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，溝通渠道多，成員之間地位平等，合作氣氛濃厚，成員滿意度和士氣均告。以下結(jié)論正確的是（）A.①②③現(xiàn)象隱含的本質(zhì)（原理）一樣 B.①②現(xiàn)象隱含的本質(zhì)（原理）一樣C.①③現(xiàn)象隱含的本質(zhì)（原理）一樣 D.②③現(xiàn)象隱含的本質(zhì)（原理）一樣【參考答案】A【分析】激勵(lì)。？（） 【參考答案】BCE【分析】巴納德提出組織存在的三個(gè)基本條件：①明確的目標(biāo)。③信息溝通。，要考慮（） 【參考答案】BCDE【分析】影響因素還有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)；方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。四、案例單項(xiàng)選擇題（每題2分，共30分）計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司這是一家從事應(yīng)用軟件開發(fā)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成公司，它隸屬于一家高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，下設(shè)市場(chǎng)部、軟件開發(fā)部、技術(shù)支持部及辦公室，公司的人事委托集團(tuán)代行管理。他不希望在技術(shù)方案上出差錯(cuò)，于是親自動(dòng)手完成這個(gè)方案。用戶反映，公司的技術(shù)人員到現(xiàn)場(chǎng)安裝完后，用戶又提出了一些新的要求。張力和李明回來(lái)后，我就把情況對(duì)市場(chǎng)部和軟件部說(shuō)了。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。再有，軟件部開發(fā)的軟件也經(jīng)常出毛病，讓我們老被用戶罵。軟件部的經(jīng)理歐陽(yáng)先生來(lái)到蘇先生的辦公室?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應(yīng)什么，根本不考慮我們開發(fā)的時(shí)間和工作量，在這種情況下，讓我們?cè)趺幢ＷC質(zhì)量。如果老找，要他們干什么。小任雖然不樂(lè)意，但還是交了。要么3000元退回來(lái)，要么他走人。”“這小伙子不能放走。請(qǐng)根據(jù)案例提供的情況，回答下列問(wèn)題:如果你是蘇經(jīng)理，你應(yīng)該如何處理大連項(xiàng)目問(wèn)題？（）?！緟⒖即鸢浮緽【分析】大連項(xiàng)目問(wèn)題屬于領(lǐng)導(dǎo)控制方面的內(nèi)容，為事后控制，因此必須蘇經(jīng)理親自處理，不能簡(jiǎn)單的交與辦公室主任，故A錯(cuò)誤；顧客是上帝，不能馬虎應(yīng)付，C肯定不行；中國(guó)最神秘的部門就是有關(guān)部門，這要是能協(xié)調(diào)拿出答案，就不會(huì)有這樣問(wèn)題的了。小任要調(diào)走的原因可以用哪一種激勵(lì)理論來(lái)解釋？（） 【參考答案】C【分析】這題比較簡(jiǎn)單，屬于公平理論中的橫向比較?！緟⒖即鸢浮緼【分析】直線職能制有這么一個(gè)缺點(diǎn)，各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，狹隘的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想。，需要新的領(lǐng)導(dǎo)人。故蘇先生要區(qū)別管理工作和作業(yè)工作。在這種情況下，公司總裁感覺(jué)自己的能力越來(lái)越不足以對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。 。D雖然也很重要，但不能解決根本。，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用。從管理的角度，你認(rèn)為對(duì)他采取哪種措施可能會(huì)最有效？（），尋求改進(jìn)措施。但必須找出主要原因，才能下定論，故要和他共同分析原因，尋求改進(jìn)措施。屬于馬斯洛需要層次中的自我實(shí)現(xiàn)需要。在此情況下，你有兩種處理辦法：一種方法是提醒他，讓他戴上耳塞試試。1某企業(yè)總經(jīng)理近來(lái)發(fā)現(xiàn)信息從基層傳遞到自己這里所用的時(shí)間很長(zhǎng)，而且傳遞到自己這里的信息出現(xiàn)了很大程度的失真，對(duì)于整個(gè)企業(yè)計(jì)劃的控制工作變得復(fù)雜了，下屬許多管理人員抱怨自己在企業(yè)中的地位渺小。大李是局長(zhǎng)老王一手提拔的，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。1以為領(lǐng)導(dǎo)者，每次上班總是關(guān)心下屬職工的生日，并及時(shí)派秘書給他們送去生日蛋糕盒賀卡。B. 第一個(gè)是目標(biāo)效價(jià)問(wèn)題，第三個(gè)是期望概率問(wèn)題。第三個(gè)問(wèn)題者屬于激勵(lì)力的問(wèn)題，結(jié)果到底會(huì)考多少成績(jī)。自信心不能說(shuō)明問(wèn)題，一個(gè)人自信心很強(qiáng)，但沒(méi)能力，會(huì)給人一種愛(ài)出風(fēng)頭的感覺(jué)，給公司造成麻煩。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)負(fù)責(zé)人?！倍\(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說(shuō)：“運(yùn)輸費(fèi)用降不下來(lái)很正常，我已經(jīng)想了很大辦法，但汽油費(fèi)等等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升34%。從這個(gè)概念中我們可以清楚地看到如下三點(diǎn)：（1）控制有很強(qiáng)目的性，即控制是為了保證組織中的各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行；（2）控制是通過(guò)“監(jiān)督”和“糾偏”來(lái)實(shí)現(xiàn)的；（3）控制是一個(gè)過(guò)程。王雷只是在年初簡(jiǎn)單地定下了指標(biāo)，并沒(méi)有將指標(biāo)分解，形成一個(gè)目標(biāo)體系，進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，找出原材料成本較高和運(yùn)費(fèi)較高的真正原因所在。標(biāo)準(zhǔn)不能太低，低的標(biāo)準(zhǔn)缺乏壓力，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)要根據(jù)組織內(nèi)部因素和外部環(huán)境的變化靈活的加以改變。王雷只是自上而下的布置任務(wù)，目標(biāo)的制定全憑一個(gè)人說(shuō)了算，沒(méi)有廣泛征求員工的意見(jiàn)，這也是員工沒(méi)有負(fù)責(zé)去執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)的一個(gè)重要原因。目標(biāo)只有進(jìn)行分解，才能落實(shí)到實(shí)處，并且得有關(guān)的考核辦法來(lái)評(píng)估，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2）案例二規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于20世紀(jì)70年代初。【參考答案】答：決策是組織為了達(dá)到某一目標(biāo)、目的或企圖，在眾多的方案中選擇了一個(gè)最優(yōu)的方案或策略，并加以實(shí)施。要進(jìn)行科學(xué)的決策，需要做到遵循科學(xué)的決策步驟，決策的制定過(guò)程一般分為八個(gè)步驟：提出問(wèn)題、確定目標(biāo)、科學(xué)預(yù)測(cè)、擬定方案、方案評(píng)價(jià)、選定方案、檢驗(yàn)決策、實(shí)施決策。例如阿斯旺水壩的修建決策，在修建之前，決策者就應(yīng)該對(duì)水壩建成之后帶來(lái)的效益和會(huì)引發(fā)的問(wèn)題進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測(cè)，即進(jìn)行成本—收益分析，綜合評(píng)估其效益。因此，在水壩出現(xiàn)現(xiàn)在的這些問(wèn)題的時(shí)候，需要決策者做出新的決策來(lái)促使問(wèn)題的解決，而不是只是追究前決策的失誤。西方的管理理論，在古典管理理論和行為科學(xué)理論出現(xiàn)以后，特別是在第二次世界大戰(zhàn)之后，又出現(xiàn)了許多新的理論和學(xué)說(shuō)，形成了許多學(xué)派。文中對(duì)產(chǎn)生“叢林”的原因進(jìn)行了分析，并且給管理理論的各種學(xué)派分了類，指出了各學(xué)派的一些主要分歧，并指出了一些清理這片叢林的意見(jiàn)。（3）至于各學(xué)派產(chǎn)生以致發(fā)生思想糾纏的原因，孔茨在1961年的那篇文章中指出，并不是由于他們對(duì)周圍的自然和文化環(huán)境的論斷有很大的分歧，而主要是由于以下五點(diǎn)原因：①語(yǔ)義上的混亂。③把前人對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的概括和總結(jié)看成是“先驗(yàn)的假設(shè)”而加以拋棄，從而造成混亂?！緟⒖即鸢浮看穑好绹?guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家波特和勞勒在期望值理論和公平理論的基礎(chǔ)上發(fā)展出了一個(gè)更全面的激勵(lì)模型（可以畫出波特—?jiǎng)诶盏募?lì)模型）。這些報(bào)酬再加上個(gè)人對(duì)這些報(bào)酬是否公平合理的評(píng)估，如認(rèn)為報(bào)酬是公平的，將導(dǎo)致個(gè)人的滿足。波特—?jiǎng)诶掌谕?lì)理論在20世紀(jì)6070年代是非常有影響的激勵(lì)理論，在今天看來(lái)仍有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)意義。（1）分配型談判。因此，這種類型談判的本質(zhì)是對(duì)于一份固定利益誰(shuí)應(yīng)分得多少進(jìn)行協(xié)商。在進(jìn)行分配型談判時(shí)，雙方的戰(zhàn)術(shù)都是試圖使對(duì)方同意接受自己的具體目標(biāo)點(diǎn)或盡可能接近它。②操縱時(shí)間。③運(yùn)用情緒。（2）綜合型談判。其主要特點(diǎn)是：①分清人際關(guān)系與要解決的問(wèn)題。談判的基本問(wèn)題不是彼此沖突的立場(chǎng)，而是彼此不同的需要與利益。使用客觀的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品負(fù)責(zé)單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。從企業(yè)高層組織來(lái)說(shuō)，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公關(guān)關(guān)系、物資采購(gòu)等部門。2）請(qǐng)論述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。例如，通用汽車公司當(dāng)初按照斯隆模型改組后，各事業(yè)部出售的汽車必須在公司規(guī)定的價(jià)格幅度內(nèi)，除此之外，他是完全自治的。七、問(wèn)答題：30分（2道題，每題15分）1）在事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)中，總公司應(yīng)如何分配權(quán)力，才能保證對(duì)各事業(yè)部的控制，又能充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性？【答題要點(diǎn)】事業(yè)部制組織的概念；事業(yè)部特征；總公司為保證對(duì)各事業(yè)部的控制，又能充分調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，采取分配權(quán)力的辦法；【參考答案】答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式，它所劃分的事業(yè)部具有很大的權(quán)利，組織最高領(lǐng)導(dǎo)除保留人事管理、財(cái)務(wù)控制、組織監(jiān)督等權(quán)利以外，把很大的權(quán)利下放到事業(yè)部。③謀求互惠的方案。不進(jìn)行人身攻擊，只集中精力尋求解決問(wèn)題的方案。這種談判將談判雙方團(tuán)結(jié)在一起，并使每一方在離開談判桌時(shí)都感到自己獲得了勝利，因此，它建筑的是長(zhǎng)期的關(guān)系并推進(jìn)將來(lái)的共同合作。④最后通牒。往往是在談判中提出提議且只在有限的時(shí)間內(nèi)才有效，并強(qiáng)迫對(duì)方接受最近期限。分配型談判者通常要加極高，而又很少讓步。目標(biāo)點(diǎn)與抑制點(diǎn)之間的區(qū)域?yàn)樵竿秶?。常?jiàn)例子是勞資雙方的工資談判。3）請(qǐng)簡(jiǎn)述談判的類型及其主要特點(diǎn)？【答題要點(diǎn)】談判的定義；談判的類型；各類型的內(nèi)容及主要特點(diǎn)；【參考答案】答：談判是雙方或多方為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過(guò)程。（2）此模型表明，激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，因此要使激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合要素，還要注意個(gè)人的滿意度在激勵(lì)中的反饋。工作的實(shí)際績(jī)效又主要取決于所做的努力，但它也受到個(gè)人從事該項(xiàng)工作的能力（知識(shí)和技能）和他對(duì)所做工作的理解（對(duì)目標(biāo)、所需的活動(dòng)及有關(guān)任務(wù)的其他因素的理解程度），以及環(huán)境因素的影響。⑤管理學(xué)家不能或不愿相互了解。如對(duì)“管理”、“組織”、“領(lǐng)導(dǎo)”等術(shù)語(yǔ)有不同的理解。（2）19年后，孔茨又于1980年5卷2號(hào)的美國(guó)《管理學(xué)會(huì)評(píng)論》上發(fā)表《再論理論的叢林》一文，認(rèn)為管理理論叢林不僅依然存在，而且已顯得更加茂密難以通過(guò)了。（1）美國(guó)管理學(xué)家哈羅德【答題要點(diǎn)】管理理論叢林產(chǎn)生的過(guò)程；管理理論叢林的主要內(nèi)容。如果當(dāng)初能進(jìn)行深入調(diào)研，在看到水壩帶來(lái)的正面效益的同時(shí)也預(yù)測(cè)到了可能帶來(lái)的負(fù)面效果，那么可能決策的結(jié)果就會(huì)不一樣了，也不會(huì)導(dǎo)致“一失足成千古恨！”（3）決策是一個(gè)包括反饋在內(nèi)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。決策是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的，因此，在決策之前，必須對(duì)決策對(duì)象及其所處的外部條件可能發(fā)生的變化進(jìn)行預(yù)測(cè)。探究其原因主要在于制定政策是沒(méi)有全面考慮該決策對(duì)其他領(lǐng)域的影響，沒(méi)有對(duì)決策后果進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和評(píng)估，沒(méi)有按決策步驟做好工作，在決策出現(xiàn)問(wèn)題后，也沒(méi)有采取相關(guān)措施加以修正。然而，該水壩實(shí)際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自陸地的鹽分和有機(jī)物，；由于大把阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供了條件，致使水庫(kù)區(qū)一帶血吸蟲病流行。④控制的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)具體的內(nèi)外環(huán)境加以微調(diào)，不是一成不變的。制定一些預(yù)防措施，進(jìn)行事中控制，讓下屬對(duì)信息進(jìn)行及時(shí)反饋，找出問(wèn)題的根源所在，并進(jìn)行有針對(duì)性地解決。上下級(jí)共同討論制訂目標(biāo)，能使目標(biāo)更科學(xué)有效，也更具有可執(zhí)行性。若標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，下級(jí)和員工經(jīng)過(guò)努力之后仍然不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。②沒(méi)有靈活把控制的標(biāo)準(zhǔn)。（1）王雷的控制主要問(wèn)題在于：①只進(jìn)行了簡(jiǎn)單的事前和事后控制，沒(méi)有進(jìn)行事中控制。請(qǐng)問(wèn)：王雷的控制有什么問(wèn)題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？【答題要點(diǎn)】控制的定義；控制的特點(diǎn)；結(jié)合控制特點(diǎn)材料分析王雷控制出現(xiàn)的問(wèn)題；題改進(jìn)控制方法，使其能達(dá)到所提出的目標(biāo)。他找來(lái)有關(guān)負(fù)責(zé)人詢問(wèn)。廠里工作進(jìn)展出乎他的意料。經(jīng)過(guò)兩年的實(shí)踐證明，小李因能力問(wèn)題而工作平平，不能勝任總經(jīng)理助理。D. 第一個(gè)是目標(biāo)效價(jià)問(wèn)題，第二個(gè)和第三個(gè)是期望概率問(wèn)題。權(quán)變模型要熟記。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)該采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適？（），高關(guān)系 ，低關(guān)系 ，高關(guān)系 ，低關(guān)系【參考答案】D【分析】由于大李已經(jīng)工作5年了，業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。選D，如果管理幅度較小，管理層次較多，則該組織應(yīng)屬于錐形組織結(jié)構(gòu)，該類型結(jié)構(gòu)不易上層領(lǐng)導(dǎo)了解基層員工的信息，容易失真。另一種方法是對(duì)這位工人說(shuō)：“你不戴耳塞，違反了公司的安全條例。張莉就是這樣一個(gè)人。假如你是小王的主管，你認(rèn)為以下哪一種激勵(lì)方式最能增進(jìn)他的工作績(jī)效？（）（如，更豪華的辦公室、新的頭銜、專用秘書等），使他有更多的決策和行動(dòng)自由。，再注意觀察一段時(shí)間，希望他努力改進(jìn)工作?！緟⒖即鸢浮緿【分析】A、B可以排除；該題討論的領(lǐng)導(dǎo)，并不是組織，故C也可排除；與領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人有關(guān)的權(quán)利，不是由領(lǐng)導(dǎo)在組織中的職位產(chǎn)生的，而是領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的某些特殊條件才具有的，他的影響力有時(shí)會(huì)大于制度權(quán)?！边@句話的情況說(shuō)明：（）。組織規(guī)模對(duì)角色重要性的影響可知，小組織管理者角色主要是發(fā)言人和企業(yè)家，大組織管理者角色主要是資源分配者和聯(lián)絡(luò)人。 ，只做自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品。隨著規(guī)模的擴(kuò)大以及企業(yè)品牌的確立，公司開始謀求進(jìn)一步發(fā)展?！緟⒖即鸢浮緿【分析】針對(duì)該組織直線職能制的結(jié)構(gòu)蘇先生基本上來(lái)說(shuō)，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是有效的。對(duì)與蘇先生的領(lǐng)導(dǎo)方式，正確的評(píng)價(jià)是：（），與下屬的溝通也沒(méi)有障礙。，對(duì)推諉責(zé)任者予以重罰，加強(qiáng)公司的技術(shù)力量。公司組織結(jié)構(gòu)為：（） 【參考答案】D【分析】直線職能制的特點(diǎn)：只有各級(jí)行政主管才具有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)利，而各級(jí)職能機(jī)構(gòu)只是作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。，要求已經(jīng)超出合同的規(guī)定之外，公司沒(méi)有義務(wù)幫助解決問(wèn)題。”已經(jīng)快12點(diǎn)了。這小伙子挺能干，給他的獎(jiǎng)金也比較高，就是有點(diǎn)較真。雖然我也覺(jué)得人事部定的政策有問(wèn)題，但這是人事部的規(guī)定，我也沒(méi)辦法，可氣的是，這家伙到處說(shuō)，說(shuō)什么‘到這里打工還交錢，這家公司太黑了，你們?cè)趺茨茉谶@種公司呆下去’等等本來(lái)活就忙，這部是擾亂軍心嘛，一生氣就讓他走了?！薄霸趺椿厥?？”“說(shuō)起來(lái)跟集團(tuán)人事部的政策有關(guān)，小任是去年畢業(yè)來(lái)公司的。技術(shù)人員在給用戶培訓(xùn)的時(shí)候應(yīng)把常見(jiàn)的問(wèn)題講透。幾個(gè)項(xiàng)目都?jí)涸谖覀兩砩狭?，而且都是急活兒?！薄昂冒桑挛?點(diǎn)，三個(gè)部門的經(jīng)理都來(lái)，咱們碰一下，再?zèng)Q定大連的項(xiàng)目怎么處理。更有甚之，有些貨的價(jià)格比他們的報(bào)價(jià)還高。布置市場(chǎng)部是怎么跟用戶協(xié)調(diào)的。大連那邊所說(shuō)的調(diào)試是按照他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試。此時(shí)，蘇先生也有了一個(gè)初步的輪廓。他計(jì)劃今天能把即將招標(biāo)的一個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)方案寫完。