【正文】 積極強(qiáng)化、懲罰、消極強(qiáng)化、衰減，管理者應(yīng)具備的三種基本技能分別是 ，其中，對于基層管理者來說最重要的技能是 。①外部一般環(huán)境。一般環(huán)境和特殊環(huán)境是相對而言的，有時(shí)一般環(huán)境可以轉(zhuǎn)變?yōu)樘厥猸h(huán)境，特殊環(huán)境也可能轉(zhuǎn)化為一般環(huán)境。②內(nèi)部文化環(huán)境是要分析組織文化的特點(diǎn)及其對組織活動的影響。②有利于決策的執(zhí)行。②責(zé)任不明?！緟⒖即鸢浮看穑悍钦浇M織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。當(dāng)職工屬于某一個非正式組織時(shí)就能夠產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的歸屬感，這樣就能給正式組織的工作產(chǎn)生良好的作用；相反，如果職工不屬于任何非正式組織時(shí)離心力就相當(dāng)嚴(yán)重。在一般情況下，非正式組織也會形成自己的規(guī)范，如果成員不遵從這些規(guī)范，非正式組織的成員就會不贊同他、疏遠(yuǎn)他或拒絕他，以群體本身的吸引力來促進(jìn)成員的服從。②非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。②促進(jìn)非正式組織的形成，有利于正式組織效率的提高。？在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中如何運(yùn)用這種理論？（15分）39。保健因素（也稱外部因素），是指與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑钜蛩夭拍茉黾訂T工的工作滿意度?？傊p因素理論促使管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是積極有意義的。（1）溝通過程可以劃分為如下幾個步驟：①信息的發(fā)出，信息溝通過程是從信息的發(fā)出開始的。③信息的接收，從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經(jīng)過接收者接收并接受之后，才能達(dá)成共同的理解。具體說來可以采取以下方式：①運(yùn)用反饋。②簡化用語。積極傾聽指不帶先入為主的判斷或解釋的對信息完整意義的接受，因此它要求聽著全神貫注。如果認(rèn)為管理者總是以完全理性化的方式進(jìn)行溝通，那就太天真了。開張后不久，上海媒體競相報(bào)道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過，并親切地稱其為“莊媽媽”。短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會各方面的關(guān)注和議論，一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的”。當(dāng)時(shí)在中國還沒有“凈菜服務(wù)”這個概念，莊衛(wèi)紅通過開辟了一個新的市場，而引起了各界的關(guān)注?！緟⒖即鸢浮看穑骸皟舨松纭钡氖?，原因是多方面的：（1）從表面來看，最直接的原因就是，“凈菜社”的資金運(yùn)營部順暢，導(dǎo)致“凈菜社”關(guān)門的最直接原因就是資金不足。她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部、辦公室、運(yùn)貨、倉庫、采購等部門，光是辦公室就有5名成員。就像莊衛(wèi)紅自己所說的那樣，“企業(yè)不成功，什么崗位idou是空的，一個行業(yè)能否在市場上立足，才能證明有多少真正的崗位需求。容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。（）【參考答案】對【分析】領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。管理者必須具體了解不同員工之間在需要和能力方面存在的差異，并按照不同人的不同情況，采取相應(yīng)的管理方式，才能取得預(yù)期的效果。，對他有這么幾個基本要求：能創(chuàng)新地開展工作、思想活躍、善于處理人際關(guān)系、能夠積極承擔(dān)攻堅(jiān)性的工作、具有技術(shù)與管理兩方面的知識優(yōu)勢。如果一項(xiàng)任務(wù)沒有特定的目標(biāo)，則這個任務(wù)必定被忽視。，有許多工作所涉及的變量比較穩(wěn)定，可以預(yù)先建立數(shù)學(xué)模型，變成計(jì)算機(jī)處理程序，由計(jì)算機(jī)來輔助做出決策。，管理的幅度比較大。，該任務(wù)的完成需要進(jìn)行嚴(yán)密的控制，同時(shí)又要爭取時(shí)間和速度。（） 【參考答案】AD【分析】管理的二重性是指自然屬性和自然屬性，存在三種純粹形態(tài)的權(quán)利，即（） 【參考答案】ACD【分析】韋伯認(rèn)為人類社會存在三種為社會接受的權(quán)利：傳統(tǒng)的權(quán)利，傳統(tǒng)習(xí)慣或世襲得來；超凡權(quán)利，來源于別人的崇拜與追隨；法定權(quán)利，法律規(guī)定的權(quán)利。（） 【參考答案】ABCE【分析】控制的原理還有控制趨勢原理和直接控制原理。對這次招標(biāo)，蘇先生非常重視。若不在現(xiàn)場調(diào)試好，能算安裝完成嗎？“那為什么回來之后，到現(xiàn)在還沒給人家答復(fù)？”“你這要問市場部了。讓我們怎么買？他們倒好，來了一個大撒把，單子一簽，什么就都不管了。我覺得應(yīng)該在市場部加強(qiáng)技術(shù)力量，對項(xiàng)目的功能要求控制一下。來的時(shí)候，人事部讓他交了3000元押金，說是每個新來的學(xué)生都這么做。在這節(jié)骨眼上，出這事兒，夠煩的。，盡快拿出解決問題的方案。但要注意招標(biāo)方案的編寫屬于作業(yè)工作，作為經(jīng)理不用親自去寫，只要認(rèn)真批改，給出自己的意見就行了。，適當(dāng)放權(quán)。，并不具有任何實(shí)際意義?！緟⒖即鸢浮緼【分析】該員工為一名老員工，近來的工作狀況不好，可能有很多種原因，只要對他進(jìn)行有效激勵就能好轉(zhuǎn)。你手下一名工人操作一臺噪聲很大的設(shè)備但沒有戴耳塞，違反了公司的安全條例。1處長大李任現(xiàn)職已經(jīng)5年了，其業(yè)績在局里頗有口碑。1有一位父親為了鼓勵孩子努力學(xué)習(xí)，對孩子說：“如果你在下學(xué)期里每門功課都考了98分以上，爸爸就獎勵你！”孩子聽到父親的許諾，會想到3個問題：一是爸爸給我的獎勵是我喜歡的嗎？二是爸爸說話算不算數(shù)？三是我自己的成績會怎么樣？試問孩子思考的這三個問題，從期望理論來說，下列何種歸納最為正確？（）A. 第二個是目標(biāo)效價(jià)問題，第三個是期望概率問題。這一事實(shí)說明授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式適用于以下哪種？（）A. 下屬具有較高的自信心 B. 下屬具有較強(qiáng)的能力C. 下屬具有較強(qiáng)的責(zé)任心 D. B+C【參考答案】D【分析】當(dāng)下屬成熟時(shí)，由于下屬既有能力又愿意承擔(dān)工作、擔(dān)負(fù)責(zé)任，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以只給下屬明確的目標(biāo)、提出要求，由下屬自我管理，此時(shí)可以采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強(qiáng)調(diào)過要減少浪費(fèi)，我原以為下面的人會按我的要求去做的?？刂七^程要求事前控制和事中控制相結(jié)合的原則。如果用過嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，實(shí)施者與受控者往往會產(chǎn)生對立情緒，控制也將失去作用。②把大的目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成一個目標(biāo)體系，并制定相關(guān)的考核和衡量的辦法。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！請問：埃及建造阿斯旺水壩的決策，給我們提供了什么啟示？【答題要點(diǎn)】決策的定義；結(jié)合材料根據(jù)決策的特點(diǎn)進(jìn)行分析，最好總結(jié)啟示。一般來說，任何決策都需要以下幾個方面的信息和預(yù)測：決策對象的現(xiàn)狀；決策對象的發(fā)展規(guī)律；決策對象外部條件的發(fā)展變化。【參考答案】答：管理理論叢林（The Management Theory Jungle）是指管理理論林立的局面。管理理論學(xué)派已發(fā)展到以下11個了：經(jīng)驗(yàn)（或案例）學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、數(shù)學(xué)（或管理科學(xué)）學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派、經(jīng)營管理（或管理過程、管理職能）學(xué)派。2）請簡述波特和勞勒的期望模式理論【答題要點(diǎn)】畫出波特和勞勒的期望模式；闡述該模型的主要內(nèi)容；分析該模型的特征；說明該模型的過去及現(xiàn)在的地位和作用。管理人員可應(yīng)用期望理論來促進(jìn)下屬的激勵，內(nèi)德勒和勞勒提出了以下幾個步驟：判斷出每個職工可能想要得到的成果；確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)；確保所要求的業(yè)績足可以達(dá)到；把職工想要的結(jié)果和所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系；對各種沖突、矛盾的期望情形作全面的分析；確保報(bào)酬要優(yōu)厚；確保整個制度的公平（對所有人一視同仁）。一般情況下，工人代表總是想從資方得到盡可能多的錢，而給工人工資的提高又會增加資方的費(fèi)用，雙方在談判中都會表現(xiàn)出攻擊性，并都想在談判中擊敗對手。往往最初的提議很不合理，在談判中讓步幅度很小，要求對方做出明顯讓步，但是即使對方做出讓步，也不回應(yīng)。分配型談判者通常運(yùn)用威脅等手段逼迫對方接受自己的全部條件。②注重利益，不墨守立場。事業(yè)部由事業(yè)部部長負(fù)責(zé)，進(jìn)行獨(dú)立的業(yè)務(wù)活動和獨(dú)立核算，并設(shè)有自己的職能部門。因此，可以看出，實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)主要在于處理好集權(quán)與分權(quán)的問題，合理將權(quán)力下放到各個事業(yè)部，但同時(shí)又要做好各個事業(yè)部制之間的協(xié)調(diào)工作。（2）企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。在談判中盡可能開發(fā)多種方案，并從中選出能達(dá)到雙贏目的的最佳方案。但綜合型談判需要一些條件：信息的公開與雙方的坦誠；一方對另一方需求的敏感性；信任別人的能力；雙方維持靈活性的愿望。在談判中控制談判進(jìn)程，并要求對方迅速答復(fù)。如果雙方在愿望范圍中有一定的重疊，就存在一個解決范圍使雙方的愿望都能夠?qū)崿F(xiàn)。根據(jù)雙方的輸贏導(dǎo)向不同，談判通常分為兩種類型：分配型談判和綜合型談判。工作績效又會帶來各種結(jié)果和報(bào)酬，其中有些報(bào)酬是內(nèi)在報(bào)酬（如成就感或自我實(shí)現(xiàn)感），也有的屬于外部報(bào)酬（如工作條件和地位的提高）。②對管理和管理學(xué)的定義和所包含的范圍，沒有取得一致意見。孔茨1961年12月在美國《管理學(xué)雜志》上發(fā)表了《管理理論的叢林》一文。由于人們認(rèn)識的歷史局限性以及外部環(huán)境的不斷變化，需要通過決策執(zhí)行過程中對原決策是否正確與是否持續(xù)有效做出審查，從而使整個管理工作形成“決策——執(zhí)行——再決策——再執(zhí)行”這樣一個不斷反復(fù)的反饋過程。這也給我們?nèi)缦聠⑹荆海?）要按步驟進(jìn)行科學(xué)決策。⑤目標(biāo)的制定過程要讓員工參與進(jìn)來，這樣在具體的工作中可以減少阻力。由于目標(biāo)的制訂過程有下屬的參與，下屬才會發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同該計(jì)劃并予以貫徹實(shí)施。標(biāo)準(zhǔn)是控制的依據(jù)，但控制標(biāo)準(zhǔn)必須實(shí)事求是，科學(xué)可行?！緟⒖即鸢浮看穑核^控制，就是監(jiān)督各項(xiàng)活動，以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要念頭的過程。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料成本降低1015%，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。【參考答案】C【分析】效價(jià)，一個人對行動的結(jié)果能滿足其需要的程度的估計(jì)，其取值范圍可由+1到1，一個問題中，自己非常喜歡就有+1，非常不喜歡為1，故為效價(jià)；期望值，個人對行動會導(dǎo)致某一預(yù)期結(jié)果的概率的估計(jì)，其取值范圍由0到+1，爸爸說話算數(shù)的概率有多大，故屬于期望概率。屬于既有能力又愿意承擔(dān)工作、擔(dān)負(fù)責(zé)任，因此老王可以只給大李明確目標(biāo)、提出要求，由大李自我管理，此時(shí)可采用低工作低關(guān)系的行為，即授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式。我責(zé)令你停職3天，回去反省一下這項(xiàng)安全措施多重要！”以上兩種處理方法：（） 【參考答案】C【分析】負(fù)強(qiáng)化，是指預(yù)先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，以使人們采取符合要求的行為或回避不符合要求的行為，從而避免或消除不良的后果，前一種處理辦法為負(fù)強(qiáng)化；懲罰，是指以某種強(qiáng)制性和威脅性的后果表示對某種行為的否定，借以消除此種行為重復(fù)發(fā)生的可能性，后一種處理辦法為懲罰。【參考答案】C【分析】該題05年考過。如果你在某企業(yè)中擔(dān)任生產(chǎn)部部長，你的一名下屬員工在某車間工作已經(jīng)11年了，通過近期的績效考核和全方位評估，近來他的工作狀況并不令人滿意，對此你也感到困惑。很明顯從小組織到大組織的過程，公司總裁應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，逐漸改變公司的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)公司的快速發(fā)展。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司的經(jīng)營領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大到計(jì)算機(jī)顯示屏、通訊器材、照明設(shè)備等。，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)很大。無部門化這種組織結(jié)構(gòu)，故C是錯誤的。大連的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。可小任聽了那家伙的話，沉不住氣了，說自己也上當(dāng)了，要讓人事部給個說法。有些問題他們完全可以處理，不必事事找軟件部?！碧K先生覺得問題有點(diǎn)麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。市場部在談這個單子的時(shí)候，有關(guān)系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒有跟我們打招呼。這時(shí)，電話響了起來，他拿起電話，對方是正在實(shí)施中的大連項(xiàng)目的用戶代表。其中沒有政治背景這一因素。一個人在組織中協(xié)作意愿的強(qiáng)度取決于其為組織提供的服務(wù)與在組織中所獲得的利益與報(bào)償之比，若后項(xiàng)大于前項(xiàng)，則能加強(qiáng)人與組織協(xié)作的意愿。③三種不同收入水平的職工同樣增加100元的薪水，低收入者積極性提高最大，高收入積極性提高最小。經(jīng)過長時(shí)間的思考，他發(fā)現(xiàn)造成這種狀況的根本原因是各部門的目標(biāo)之間經(jīng)常發(fā)生矛盾。王總喜歡吃魚，但為了聽匯報(bào)，經(jīng)常對端上飯桌的魚也無暇光顧。，但不一定必須有目的和任務(wù)?！緟⒖即鸢浮緼【分析】影響計(jì)劃的因素。社會模型在某些條件下是適用的，但是人并不是完全非理性的，否則人類社會也不會得到發(fā)展。但群體決策也是有優(yōu)點(diǎn)的。非正式的存在與形成與正式組織沒有任何關(guān)系。（）【參考答案】對【分析】滾動計(jì)劃法能使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，保證了能根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，并使各期計(jì)劃基本保持一致。這樣算起來，最少的月份也要虧損4000元。管理是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)，沒有科學(xué)的管理理論作指導(dǎo)，企業(yè)往往不能把握企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)而容易導(dǎo)致“近視癥”，不能考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，只顧短期利益。規(guī)模的擴(kuò)張，也吸引了媒體和相關(guān)人群的關(guān)注。當(dāng)時(shí)國有企業(yè)進(jìn)行改革，有很多工人都下崗了，“下崗”和“如何解決下崗工人的工作問題”是當(dāng)時(shí)那幾年最受關(guān)注和最熱門的話題。首先是季后迅速膨脹，員工從4人到70多人，再進(jìn)一步發(fā)展到了100多人。注意自己的行動，確保他們和所說的語言相匹配，并起到強(qiáng)化語言的作用。鑒于不同的發(fā)送者在態(tài)度、興趣、需求和期望方面各有不同，因此共情使接受者更易于準(zhǔn)確理解某一信息的真正內(nèi)涵。在理解其含義的群體內(nèi)使用行話，有助于促進(jìn)理解，但在該群體之外使用行話則會造成諸多問題。最好的辦法是，讓接受者用自己的話復(fù)述這一信息。但并不是所有的信息溝通都會伴隨著信息的反饋。傳送方式可以是一席談話、一次演講、一封信函、一份報(bào)、一個電視節(jié)目等。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利用和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。增加員工責(zé)任、賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度、給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會、反饋、考核、成就等幾方面內(nèi)容的實(shí)施來提高員工的成就感，讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。消除了工作中的不滿意因素并不一定能使工