【正文】 的工作。這時，電話響了起來，他拿起電話，對方是正在實施中的大連項目的用戶代表。當時張力他們覺得新增功能不應包含在合同內，所以沒有給對方明確答復。若不在現(xiàn)場調試好，能算安裝完成嗎？“那為什么回來之后，到現(xiàn)在還沒給人家答復？”“你這要問市場部了。軟件部說，最近活兒多，根本沒時間改。市場部在談這個單子的時候，有關系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒有跟我們打招呼。在備貨時，我們發(fā)現(xiàn)有些型號市面上已經(jīng)淘汰了。讓我們怎么買？他們倒好，來了一個大撒把，單子一簽，什么就都不管了。要知道，我們的工資水平在全公司是最低的?！碧K先生覺得問題有點麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。“歐陽，大連的項目需要改軟件的事情，你知道了吧？”“這事兒老李找過我，但我們實在抽不出空。我覺得應該在市場部加強技術力量，對項目的功能要求控制一下。話又說來，技術支持部反饋回來的信息，很多是由于用戶使用不當造成的。有些問題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。順便跟您匯報一下，我們部的小任要求調走。來的時候，人事部讓他交了3000元押金，說是每個新來的學生都這么做。今年又來了一個新畢業(yè)的學生，為這3000元的事，找我好幾趟?？尚∪温犃四羌一锏脑挘敛蛔饬?，說自己也上當了，要讓人事部給個說法?！薄八麑ΜF(xiàn)在的工資滿意嗎?”“挺滿意。在這節(jié)骨眼上，出這事兒，夠煩的。我找人事部商量一下，看看有什么辦法。大連的事還沒解決，又冒出新的問題，蘇先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。，公司目前項目很多，待到有空閑時間時再替他們解決。，盡快拿出解決問題的方案。綜上答案選B。無部門化這種組織結構，故C是錯誤的。為了防止類似于大連項目事件的再次發(fā)生，軟件公司應該采取的措施是：（），在工作中加強橫向信息溝通。故答案選A。，為公司發(fā)展貢獻很大。，但要區(qū)分管理工作和作業(yè)工作。但要注意招標方案的編寫屬于作業(yè)工作，作為經(jīng)理不用親自去寫，只要認真批改，給出自己的意見就行了。以下為小型案例選擇題新蘭集團公司原來是一家小型校辦企業(yè)，最初的業(yè)務是小型家用電器。經(jīng)過幾年的發(fā)展，公司的經(jīng)營領域逐漸擴大到計算機顯示屏、通訊器材、照明設備等。如果你是總裁請來的一位顧問，你會為他提出哪個建議？（）。，適當放權?！緟⒖即鸢浮緾【分析】A明顯是錯誤的，集體管理那公司還不亂掉；B也很容易淘汰；C和D之間，為什么要選C呢。很明顯從小組織到大組織的過程，公司總裁應適當放權，逐漸改變公司的組織結構來適應公司的快速發(fā)展。針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權利撿不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權利卻能推動磨盤。，并不具有任何實際意義。如果你在某企業(yè)中擔任生產(chǎn)部部長，你的一名下屬員工在某車間工作已經(jīng)11年了，通過近期的績效考核和全方位評估，近來他的工作狀況并不令人滿意，對此你也感到困惑。 ，若不改進工作，將要被解雇?！緟⒖即鸢浮緼【分析】該員工為一名老員工，近來的工作狀況不好，可能有很多種原因，只要對他進行有效激勵就能好轉。小王今年30歲，是某電腦公司市場開發(fā)部經(jīng)理，思路敏銳、干勁十足，不久剛獲得某名牌大學的碩士學位，目前工資待遇相當高?！緟⒖即鸢浮緾【分析】該題05年考過。是指最大限度地發(fā)揮個人的潛能，成為自己所期望的人。你手下一名工人操作一臺噪聲很大的設備但沒有戴耳塞，違反了公司的安全條例。果然，戴上耳塞后，這位工人感到噪聲消失了，于是自覺執(zhí)行公司的安全條例。我責令你停職3天，回去反省一下這項安全措施多重要！”以上兩種處理方法：（） 【參考答案】C【分析】負強化，是指預先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，以使人們采取符合要求的行為或回避不符合要求的行為，從而避免或消除不良的后果，前一種處理辦法為負強化；懲罰，是指以某種強制性和威脅性的后果表示對某種行為的否定，借以消除此種行為重復發(fā)生的可能性，后一種處理辦法為懲罰。由此可以推斷，該企業(yè)出現(xiàn)這種情況的主要原因，在組織上最可能由于：（），工作不努力，以至于無法對企業(yè)進行有效管理，管理層次較多【參考答案】D【分析】該題用排除法，A和C是最不可能，給予排除；如果總經(jīng)理的管理幅度較寬，這組織應屬于偏平型，扁平型組織的主要特點就是信息傳達快，不易失真，故排除B。1處長大李任現(xiàn)職已經(jīng)5年了，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李私下抱怨老王不給自己面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預太多，老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。屬于既有能力又愿意承擔工作、擔負責任，因此老王可以只給大李明確目標、提出要求，由大李自我管理，此時可采用低工作低關系的行為，即授權式領導方式。你認為這種管理方式更合適于：（）A. 任務明確，上下級關系緊張，領導職位權力強的組織B. 任務不明確，上下級關系緊張，領導職位權力弱的組織C. 任務明確，上下級關系融洽，領導職位權力強的組織D. 任務不明確，上下級關系融洽，領導職位權力弱的組織【參考答案】D【分析】以人為主，不關系工作的領導方式屬于LPC得分高的類型；A應該以工作為主，B是LPC得分最低的更應該以工作為主；C同樣是屬于LPC得分低的類型；D為LPC得分最高的，是以人為主的最佳類型。1有一位父親為了鼓勵孩子努力學習，對孩子說：“如果你在下學期里每門功課都考了98分以上，爸爸就獎勵你！”孩子聽到父親的許諾，會想到3個問題：一是爸爸給我的獎勵是我喜歡的嗎？二是爸爸說話算不算數(shù)？三是我自己的成績會怎么樣？試問孩子思考的這三個問題，從期望理論來說，下列何種歸納最為正確？（）A. 第二個是目標效價問題，第三個是期望概率問題。C. 第一個是目標效價問題，第二個是期望概率問題?！緟⒖即鸢浮緾【分析】效價，一個人對行動的結果能滿足其需要的程度的估計，其取值范圍可由+1到1，一個問題中，自己非常喜歡就有+1，非常不喜歡為1，故為效價；期望值，個人對行動會導致某一預期結果的概率的估計，其取值范圍由0到+1，爸爸說話算數(shù)的概率有多大，故屬于期望概率。1某公司張總經(jīng)理非?？粗毓ぷ鞣e極主動、年輕有為的碩士生小李，小李分配到該公司不到三年，就被張總委以重任，任總經(jīng)理助理。這一事實說明授權型的領導方式適用于以下哪種？（）A. 下屬具有較高的自信心 B. 下屬具有較強的能力C. 下屬具有較強的責任心 D. B+C【參考答案】D【分析】當下屬成熟時，由于下屬既有能力又愿意承擔工作、擔負責任，因此領導者可以只給下屬明確的目標、提出要求，由下屬自我管理，此時可以采用授權式領導方式。五、案例分析：20分（2道題，每題10分）1）案例一王雷擔任某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實現(xiàn)目標情況的統(tǒng)計資料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標，例如：為了減少浪費、降低成本，他規(guī)定在一年內把原材料成本降低1015%，把運輸費用降低3%。年終統(tǒng)計資料表明，原材料更為浪費，運輸費用沒有降低。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強調過要減少浪費，我原以為下面的人會按我的要求去做的?！蓖趵琢私饬嗽?，進行了分析后，又把這兩個負責人召集起來布置第二年的目標：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10%，運輸部門即使是運輸費用要提高，也絕不能超過今年的標準?！緟⒖即鸢浮看穑核^控制，就是監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要念頭的過程。在實踐中幾乎所有的管理者都必須完成控制的職能，因為要保住組織的活動按計劃進行，控制是必不可少的?？刂七^程要求事前控制和事中控制相結合的原則。分析了成本費用較高的原因之后需要進行事中監(jiān)督和控制，以達到目的。標準是控制的依據(jù)，但控制標準必須實事求是，科學可行。更值得注意的是，標準也不能過高過嚴。如果用過嚴的標準進行控制，實施者與受控者往往會產(chǎn)生對立情緒，控制也將失去作用。③控制目標的制定沒有員工參與。由于目標的制訂過程有下屬的參與，下屬才會發(fā)自內心的認同該計劃并予以貫徹實施。（2）為了能實現(xiàn)王雷所提出的目標，他應該做到以下幾點：①將事前、事中和事后控制相結合。②把大的目標進行層層分解，形成一個目標體系，并制定相關的考核和衡量的辦法。③進行目標管理，用系統(tǒng)的方法把那些關鍵的管理活動結合起來，有意識的瞄準和高效的實現(xiàn)降低原材料成本和費用的目標。⑤目標的制定過程要讓員工參與進來，這樣在具體的工作中可以減少阻力。表面上看，這座水壩給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災害，灌溉了農(nóng)田。埃及造此大壩所帶來的災難性后果，使人們深深地感嘆：一失足成千古恨！請問：埃及建造阿斯旺水壩的決策，給我們提供了什么啟示？【答題要點】決策的定義；結合材料根據(jù)決策的特點進行分析，最好總結啟示?？梢钥闯?，阿斯旺水壩雖然取得了一定的效益，但是也帶來了災難性的后果，弊大于利。這也給我們如下啟示：（1）要按步驟進行科學決策。（2）對決策的后果一定要進行科學預測。一般來說，任何決策都需要以下幾個方面的信息和預測：決策對象的現(xiàn)狀；決策對象的發(fā)展規(guī)律；決策對象外部條件的發(fā)展變化。結合當?shù)氐牡乩?、人文等因素綜合考慮。由于人們認識的歷史局限性以及外部環(huán)境的不斷變化，需要通過決策執(zhí)行過程中對原決策是否正確與是否持續(xù)有效做出審查，從而使整個管理工作形成“決策——執(zhí)行——再決策——再執(zhí)行”這樣一個不斷反復的反饋過程。六、簡答題：30分（3道題，每題40分）1）請簡述管理理論叢林的主要內容?！緟⒖即鸢浮看穑汗芾砝碚搮擦郑═he Management Theory Jungle）是指管理理論林立的局面。這些理論和學派，在歷史淵源和理論內容上相互影響和聯(lián)系，形成盤根錯節(jié)的局面，被稱作“管理理論的叢林”?？状?961年12月在美國《管理學雜志》上發(fā)表了《管理理論的叢林》一文。他當時劃分了6個學派是：管理過程學派、經(jīng)驗學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派和數(shù)學學派。管理理論學派已發(fā)展到以下11個了：經(jīng)驗（或案例）學派、人際關系學派、群體行為學派、社會協(xié)作系統(tǒng)學派、社會技術系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)學派、數(shù)學（或管理科學）學派、權變理論學派、經(jīng)理角色學派、經(jīng)營管理（或管理過程、管理職能）學派。在管理學中，存在著嚴重的語義混亂的現(xiàn)象。②對管理和管理學的定義和所包含的范圍，沒有取得一致意見。④曲解和拋棄前人提出的一些管理原則。2）請簡述波特和勞勒的期望模式理論【答題要點】畫出波特和勞勒的期望模式；闡述該模型的主要內容；分析該模型的特征；說明該模型的過去及現(xiàn)在的地位和作用。（1）在波特—勞勒的激勵模型中，一個人的努力程度（激勵的強度和發(fā)揮的能量）取決于效價（報酬的價值）和期望值（通過努力達到高績效的可能性及該績效導致特定結果的可能性）。工作績效又會帶來各種結果和報酬，其中有些報酬是內在報酬（如成就感或自我實現(xiàn)感），也有的屬于外部報酬（如工作條件和地位的提高）。反過來實際的績效和得到的成果報酬又會影響一個人對期望值的認識；同樣效價也受滿足與否的影響。管理人員可應用期望理論來促進下屬的激勵，內德勒和勞勒提出了以下幾個步驟：判斷出每個職工可能想要得到的成果；確定實現(xiàn)組織目標需要怎樣的業(yè)績表現(xiàn)；確保所要求的業(yè)績足可以達到；把職工想要的結果和所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系；對各種沖突、矛盾的期望情形作全面的分析；確保報酬要優(yōu)厚；確保整個制度的公平（對所有人一視同仁）。比如，在績效管理中，要了解每位員工認為什么成果有價值，并向有關表明組織對其的績效要求，制定合理的績效目標，讓員工確信，要求他們達到的績效水平是可以達到的，把員工所希望的成果和組織所希望的特定績效直接聯(lián)系起來，在績效評估結果的應用方面，考慮到員工的獎勵和晉升，促進員工的進一步努力和績效的提高。根據(jù)雙方的輸贏導向不同，談判通常分為兩種類型：分配型談判和綜合型談判。分配型談判是指對一份固定數(shù)量的資源應如何分配進行協(xié)商，是一種贏輸談判。一般情況下，工人代表總是想從資方得到盡可能多的錢，而給工人工資的提高又會增加資方的費用，雙方在談判中都會表現(xiàn)出攻擊性，并都想在談判中擊敗對手。每一方都有自己希望實現(xiàn)的目標點，也有自己最低可接受的水平，即抑制點。如果雙方在愿望范圍中有一定的重疊，就存在一個解決范圍使雙方的愿望都能夠實現(xiàn)。其主要特點是：①想要一切。往往最初的提議很不合理，在談判中讓步幅度很小，要求對方做出明顯讓步，但是即使對方做出讓步，也不回應。分配型談判者通常把時間當作一個重要武器。在談判中控制談判進程，并要求對方迅速答復。分配型談判者通常利用發(fā)脾氣、吵架、離開會場等手段迫使對方屈服。分配型談判者通常運用威脅等手段逼迫對方接受自己的全部條件。綜合型談判是指雙方尋求一種或多種解決方案以達到雙贏目標的談判。但綜合型談判需要一些條件：信息的公開與雙方的坦誠；一方對另一方需求的敏感性；信任別人的能力；雙方維持靈活性的愿望。將人際關系與要解決的問題區(qū)別開來，直截了當?shù)靥幚砻恳痪唧w問題。②注重利益，不墨守立場。因此，在談判中致力于弄清、承認對方的利益，并尋求協(xié)調雙方利益的方案。在談判中盡可能開發(fā)多種方案，并從中選出能達到雙贏目的的最佳方案。在談判中雙方尋求客觀、公正的標準作為談判的基礎，如法律、效率、市場價值等。事業(yè)部由事業(yè)部部長負責，進行獨立的業(yè)務活動和獨立核算，并設有自己的職能部門。（1）實行事業(yè)部制，企業(yè)最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的政策和制度，自主經(jīng)營，充分發(fā)揮各自的積極性和主動性。（2）企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構。因此，可以看出，實行事業(yè)部制的組織結構主要在于處理好集權與分權的問題，合理將權力下放到各個事業(yè)部，但同時又要做好各個事業(yè)部制之間的協(xié)調工作?！敬痤}要點】生命周期的性質；該理論的發(fā)展過程；該理論的基本要點；該理論的具體內容；該理論的應用情況；【參考答案】答：領導生命周期理論是由美國管理學家科曼于1966年提出，并由美國管理學家赫西和布查德加以發(fā)展