【導(dǎo)讀】1．效率與效果的區(qū)別。4．簡要回答管理控制的反饋回路。2．比較管理學(xué)家關(guān)于決策合理性標準的論述。關(guān)的不同部門為爭奪客戶而彼此競爭。2020年春天的“非典”給中國人民、給政府都帶來了一場挑戰(zhàn)。從非正規(guī)渠道最先得知這一事關(guān)百姓健康乃至生命安全的信息?；?，北京等地甚至發(fā)生搶購現(xiàn)象，不能不說與此有關(guān)。每日通報疫情等一系列果斷措施，使流言趨于消失，民眾恐慌趨于緩解。根據(jù)2020年3月兩會期間，兩會政協(xié)委員提交的“第0225號提案”的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，公車幾乎壟斷了國內(nèi)的汽車消費市場，以1993年為例，當年全國生產(chǎn)轎車萬輛，至于公車的維修、加油以及配件更新，更是成為腐敗的溫床，也是。公車的問題，10年前就已經(jīng)成為一個嚴重的社會問題。一些地方政府也在嘗試對公車進行限制和改革。今年8月，江蘇省江陰市不堪承受公車。的巨大財政支出，宣布全部取消鎮(zhèn)級機關(guān)的公車，并對已有的150輛公車進行了公開拍賣。公車取消后，公務(wù)人員用車

　　

【正文】 帽子，當變革不僅不觸及他的切身利益，甚至有可能增加他 的利益時，他會由衷地擁護和支持變革。但一旦變革將有可能損害他的既得利益時，他出于對自身安全的自衛(wèi)，就會極力反對變革。 這也應(yīng)該是公車改革難以進行的一個最重要的原因，使用公車，對多數(shù)人來講是有利的，不用自己花錢買私人汽車，卻能使用上高檔的小汽車。一旦進行公車改革，勢必影響到很大一批人的利益，而這些人大多身居要職，這在一定程度上也加大了改革的阻力。 （ 3）未看清未來的發(fā)展趨勢。有時人們之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認識，對環(huán)境給組織造成的壓力認識不足，總覺得目前所處的環(huán)境還相當不錯，足以應(yīng)付任 何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。這種盲目性往往會給組織未來的發(fā)展埋下災(zāi)難和不幸。 公車會給政府背上沉重的財務(wù)負擔，有一個人使用公車，就會有更多的人希望能夠使用公車，所以對于政府部門長期開展工作是不利的。 （ 4）對發(fā)起變革的人懷有成見。有時人們之所以反對變革，并不表示他們反對變革本身，而是因為對發(fā)起這場變革的人心懷成見，看不順眼，推人及物，由反對變革者而導(dǎo)致反對變革。 這也是公車改革難以進行的一個原因，如果某個管理者能夠順利地進行公車改革，必定會得到廣大人民群眾的擁護，所以肯定會有其他管理 人員，反對改革。 （ 5）心理上的障礙。有些人之所以反對變革，主要是由于對變革存在心理上的種種障礙，最主要的表現(xiàn)有：懶的心理，多一事不如少一事，不改不變最省事；穩(wěn)的心理，生怕變革中出亂子，以致會丟烏紗帽；怕的心理，怕?lián)L險，怕變革失敗，怕受人指責；等的心理，想等上面推著改，想等人家搞出了一套成熟的經(jīng)驗后再改?？傊幌胱鱿刃姓?，不愿當出頭鳥，對待組織變革沒有信心，沒有熱情，沒有冒險意識，沒有敢闖精神，時時事事顯得小心翼翼，謹慎有余，缺乏一種改革的勇氣和必要的心理承受能力。 這也是公車改革困難的一個重要原因，很 多人都不愿意站出來做第一個發(fā)起變革的人，得過且過，這種得罪人，損人不利己的事，很少有人愿意去做。 2．如果你作為管理者，你會如何做 ?（本小題 8 分） （鄧力文 做） 答： 為了確保公車改革的順利進行，必須要先針對變革中的種種阻力進行充分的分析研究，并要采取一些具體的管理對策。 （ 1）客觀分析改革的推力和阻力的強弱。組織中支持變革和反對變革的所有因素分為推力和阻力兩種力量，前者發(fā)動并維持變革，后者反對和阻礙變革。當兩力均衡時，組織維持原狀，當推力大于阻力時，變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。 一般來講，支持改革 的是機構(gòu)的普通員工和社會輿論，反對變革的是使用公車的人員。分析清楚推力和阻力的來源后，充分調(diào)動廣大員工在聲勢上支持自己，同時以身作則，停止使用公車，并且在有可能的情況下，和每一個公車使用者，進行談話交流，因為一般能配備公車的人員也都是管理層的人員，和他們要進行良好的溝通，因為如有不慎，很容易導(dǎo)致組織動蕩的。 （ 2）創(chuàng)新組織文化。冰山理論認為，假如把水面之上的冰山比作組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下便是組織的價值體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織文化。只有創(chuàng)新文 化，并滲透到每個成員行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。 因此，在大力倡導(dǎo)不使用公車這樣的價值觀，不浪費國家的財產(chǎn)的價值取向，塑造良好的組織機構(gòu)文化。 （ 3）創(chuàng)新策略方法和手段。為了避免組織變革中可能會造成的重大損失，使人們堅定變革成功的信心，必須采取比較周密可行的變個方案，并從小范圍逐漸擴大。 首先要爭取一部分管理者的贊同；其次應(yīng)該給予現(xiàn)在使用公車人員一定的補償，從其他角度給予一定的補給。 總之，在改革的過程中，應(yīng)該綜合考慮各方面的因素，照顧各類人群的利益。另 外因為公車使用是全國范圍內(nèi)，大范圍的現(xiàn)象，這樣的改革應(yīng)該努力爭取省政府甚至更高級別相關(guān)部門的支持，大范圍地進行改革，成果才會比較顯著。 案例 3： 某縣新上任的郭縣長為扭轉(zhuǎn)經(jīng)濟落后、農(nóng)民貧困的局面，決定尋求新的致富門路，干出一番事業(yè)，縣政府成立了以郭縣長為組長的專門領(lǐng)導(dǎo)小組，派出專門人員進行了大量的市場調(diào)查和統(tǒng)計，最終領(lǐng)導(dǎo)小組形成決議，計劃在全縣范圍內(nèi)大規(guī)模發(fā)展大棚蔬菜、洋香瓜、雙孢菇、黑木耳等種植業(yè)，以及蛋雞、肉雞、銀狐等養(yǎng)殖業(yè)。 政府專門領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)計，將在全縣范圍形成多種經(jīng)營、 市場繁榮的局面。但經(jīng)過一年的觀察，發(fā)現(xiàn)除了大棚蔬菜和蛋雞養(yǎng)殖兩項效益可觀外，其他項目并沒有像預(yù)計的那樣繁榮。部分農(nóng)民因風險大、收益小而放棄了經(jīng)營，縣政府的全面興縣計劃面臨著破產(chǎn)的危險，于是郭縣長親自主持會議，共商全縣的發(fā)展大計。 會議最終決定狠抓大棚蔬菜和蛋雞養(yǎng)殖兩項，并下達了明確的數(shù)量要求，本年度蔬菜大棚數(shù)量必須達到 1萬個，養(yǎng)殖蛋雞數(shù)量必須達到 3 億只。按照該規(guī)定，縣政府給各鄉(xiāng)鎮(zhèn)分派了任務(wù)，最終落實到每個村。另外，政府還撥專款對那些貧困的農(nóng)村予以補貼，以鼓勵農(nóng)民完成任務(wù)。雖然在執(zhí)行過程中有些農(nóng)民不服 從命令，拒不執(zhí)行，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)實施了各種強硬措施，其中包括不當?shù)姆椒ǎ罱K還是完成了任務(wù)。 結(jié)果在兩年之內(nèi)，全縣實現(xiàn)了經(jīng)濟迅速增長，大棚蔬菜盈利 2020 萬元，蛋雞養(yǎng)殖盈利1500 萬元，這種局面極大地促進了全縣其他行業(yè)的蓬勃發(fā)展，那些當初不響應(yīng)政府號召的農(nóng)民也嘗到了發(fā)家致富的甜頭，積極地從事多種經(jīng)營，他們的蔬菜銷往北京、天津、哈爾濱等地，雞蛋也銷往全國多個城市。問題： 1．從決策角度分析本案例中縣政府的行為。（本小題 8 分） （鄧力文 做） 答： （ 1） 決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。我們 可以作如下理解：第一，決策的主體是管理者（既可以是單個的管理者，也可以是多個管理者組成的集體或小組）；第二，決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成；第三，決策的目的是解決問題和利用機會，也就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時也是為了利用機會。 （ 2）從決策的過程角度來分析縣政府的行為： ①識別機會或診斷問題。新任郭縣長認識到該縣經(jīng)濟落后，人民生活貧困； ②識別目標。目標在于改變經(jīng)濟落后的狀況，使人民生活富裕起來，干出一番事業(yè)； ③擬定被選方案?？h政府成立了以郭縣長為組長的專門領(lǐng)導(dǎo)小組，派出專門人員進 行了大量的市場調(diào)查和統(tǒng)計，最終領(lǐng)導(dǎo)小組形成決議，計劃在全縣范圍內(nèi)大規(guī)模發(fā)展大棚蔬菜、洋香瓜、雙孢菇、黑木耳等種植業(yè)，以及蛋雞、肉雞、銀狐等養(yǎng)殖業(yè)。 ④評估被選方案。政府專門領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)計，將在全縣范圍形成多種經(jīng)營、市場繁榮的局面。但經(jīng)過一年的觀察，發(fā)現(xiàn)除了大棚蔬菜和蛋雞養(yǎng)殖兩項效益可觀外，其他項目并沒有像預(yù)計的那樣繁榮。部分農(nóng)民因風險大、收益小而放棄了經(jīng)營，縣政府的全面興縣計劃面臨著破產(chǎn)的危險，于是郭縣長親自主持會議，共商全縣的發(fā)展大計。 ⑤作出決定。會議最終決定狠抓大棚蔬菜和蛋雞養(yǎng)殖兩項，并下達了明確的數(shù)量 要求，本年度蔬菜大棚數(shù)量必須達到 1萬個，養(yǎng)殖蛋雞數(shù)量必須達到 3億只。 ⑥選擇實施戰(zhàn)略。按照該規(guī)定，縣政府給各鄉(xiāng)鎮(zhèn)分派了任務(wù)，最終落實到每個村。另外，政府還撥?？顚δ切┴毨У霓r(nóng)村予以補貼，以鼓勵農(nóng)民完成任務(wù)。雖然在執(zhí)行過程中有些農(nóng)民不服從命令，拒不執(zhí)行，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)實施了各種強硬措施。 ⑦監(jiān)督和評估。結(jié)果在兩年之內(nèi)，全縣實現(xiàn)了經(jīng)濟迅速增長，大棚蔬菜盈利 2020萬元，蛋雞養(yǎng)殖盈利 1500萬元，這種局面極大地促進了全縣其他行業(yè)的蓬勃發(fā)展。表明當初的決策是正確的。 2．從控制的角度分析政府領(lǐng)導(dǎo)對狠抓大棚蔬菜和蛋雞養(yǎng)殖兩項 決定的執(zhí)行。（本小題 8分） （鄧力文 做） 答： （ 1） 控制是要確保組織的所有活動與組織的目標和計劃相一致，從而使得活動更加有效的管理活動?？刂频哪康摹？刂婆c計劃的關(guān)系?？刂?包括以下 的類型 ： ① 前 饋 控制 。指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救； ②同期 控制 。指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行知道和監(jiān)督。主管人員愈早知道業(yè)務(wù)活動與計劃的不一致，就可以愈快地采取糾偏措施，可以再發(fā)生重大問題之前及時糾正； ③反饋 控制。 是指再一個時期地生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束 以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒。 有效控制的要求 包括： 適時控制 ； 適度控制 ； 客觀控制 ； 彈性控制。 （ 2）在本案例中決定狠抓大棚蔬菜和雞蛋養(yǎng)殖屬于反饋控制的結(jié)果，因為這項決定在時大力發(fā)展多種經(jīng)濟業(yè)務(wù)之后，總結(jié)成敗得失之后作出的決策。 在狠抓大棚蔬菜和雞蛋養(yǎng)殖這兩項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的過程中，該縣領(lǐng)導(dǎo)又綜合運用了這幾種控制方式： ①前饋控制。為了保證這兩項業(yè)務(wù)能夠落實發(fā)展，下達了明確的數(shù)量要求，本年度蔬菜大棚數(shù)量必須達到 1萬個，養(yǎng)殖蛋雞數(shù)量必須達到 3億只。按照該規(guī)定，縣政府 給各鄉(xiāng)鎮(zhèn)分派了任務(wù)，最終落實到每個村。另外，政府還撥?？顚δ切┴毨У霓r(nóng)村予以補貼，以鼓勵農(nóng)民完成任務(wù)。 ②同期控制。執(zhí)行過程中有些農(nóng)民不服從命令，拒不執(zhí)行，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)實施了各種強硬措施，其中包括不當?shù)姆椒ā? ③反饋控制。對之前的決策進行了總結(jié)。在兩年之內(nèi)，全縣實現(xiàn)了經(jīng)濟迅速增長，大棚蔬菜盈利 2020萬元，蛋雞養(yǎng)殖盈利 1500萬元，這種局面極大地促進了全縣其他行業(yè)的蓬勃發(fā)展。他們的蔬菜銷往北京、天津、哈爾濱等地，雞蛋也銷往全國多個城市。