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【正文】 良好的競爭型晉升制度 競爭型晉升制度的建立是從員工入職開始的。在人才引進階段便已經伴隨著 競爭，但是這樣的競爭在入職后反倒呈現出比較松弛的狀態(tài)。適當的壓力是促使 一個人成長的動力。在員工職業(yè)生涯管理的每一個階段都應該有適當的壓力伴 隨，而競爭便是傳遞壓 力的有效手段。入職之初，可以通過對員工的職業(yè)測試了 解員工的性格特點和綜合職業(yè)發(fā)展期望，給予充分的關注，可以通過交流、溝通 的方式，就個人成長與部門發(fā)展現狀達成共識。 IT行業(yè)的發(fā)展日新月異，金融行 業(yè)的發(fā)展更是充滿了創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，在這樣的情況下，入職篩選只是一張入場券， 在此之后的努力和業(yè)績表現才是自己成就事業(yè)的資本。入職之后，人力資源部門 可以根據引進之初的意愿和員工的個人表現以及 IT部門的發(fā)展態(tài)勢，制定具有挑 戰(zhàn)性的工作目標和考核內容。 到基層去鍛煉或者參與基礎的項目建設不失為一個好辦法，一方面可以通過 基層員工的評價來對新入職員工給予更準確的定位，另一方面項目建設具有便于 考核的優(yōu)勢，因此更能夠鍛煉新入職員工，也能夠為新入職員工的學習適應公司 搭建起一個務實高效的平臺。經過一定年限的鍛煉之后，很多員工不僅掌握了一 定的技能，而且擁有了一定的技術職稱，在這個時候，銀行可以制定公開競聘或 者員工推薦等相關制度，搭建起人才使用的平臺，通過競爭的手段大膽啟用新人 承擔項目建設負責人或者部門基層管理人員。競爭不僅有利于人才脫穎而出，也 有利于使人才使用真正得到其他員工的認可。 在員工需要往更高層次晉升的時候，評選或 者競聘的制度不僅要能夠體現專 業(yè)技能，而且要能夠表現出良好的綜合素養(yǎng)。在競爭中不僅要有學歷、職稱、業(yè) 績的綜合考評，以此對員工個人以前的業(yè)績做一個客觀公正的評判，也要通過對 于品德的考察，使所用之人具備德才兼?zhèn)?，以德為先。競爭型的晉升制度要能夠 涵蓋員工的成長全過程。即便是對于中年以后的老員工，當他們職務上升的空間 不大的時候，也可以通過業(yè)務穿幫帶的方式激勵他們把多年的業(yè)務積累傳遞下 去，兌現業(yè)績的方式可以有技術管理職務以及帶徒津貼等形式，但是考核是必不 可少的，尤其是量化的考核，不僅有助于推動工作的開展， 而且有助于競爭的公 平公正性。 第三節(jié)拓展員工成長通道 人力資源管理部門可以憑借 IT員工所處部門的優(yōu)勢，積極推進信息化的職務 晉升信息庫和員工成長信息庫，實現職業(yè)生涯管理的公開透明和目標明晰化。 一、將職務晉升通道增設技術管理通道，形成行政管理方向、職 稱方向以及專業(yè)技術管理方向三足鼎立 通過有效的崗位業(yè)績評估以及職務任職公開競聘，為員工職業(yè)生涯上升創(chuàng)造 條件。拓展了的職務晉升通道不僅有著分流的作用，也可以使具有專業(yè)技術特長 的員工通過自我努力，在專業(yè)技術管理上實現晉升，讓有管理特長的員工在行政 管理的道路 上實現自我價值，同時拓展了職務晉升通道還可以給更多的員工以努 力的動力，因為不需要再盯著少有的職務變更機會，而能夠看到只要自己努力便 會有更多的發(fā)展契機，所以便能夠更加專注的做自己所擅長的事情，這樣對于 IT 部門這樣以技術優(yōu)先的部門來說尤其重要?？梢栽谛姓殑展芾砗图夹g職務管理 之間建立起相對穩(wěn)定的收入對等機制，將會更加能夠激勵員工將自我的職業(yè)生涯 定位視野放得更加寬廣一些。 合理的職務晉升信道不僅表現在渠道暢通和職務數量的充實上，還表現在晉 升過程的操作合理上。一方面要考慮到學歷的背景，另一方面必須考慮實 際能力 的差異。在初級和中級職稱的晉升過程中，可以講學歷的影響力比重放得大一些， 但是當在高級職稱或者技術管理職務的晉升時，就有必要將實際業(yè)務能力的比重 加大，以此培養(yǎng)真正的行業(yè)專家，形成理論與實踐經驗具備的高級人才隊伍。合 理的職務晉升信道還表現在對于各層級員工的考核管理要注重過程控制，可以既 有年度考核也有任期考核，將二者相結合，以實際工作業(yè)績?yōu)闇世K，通過定性與 定量相結合，盡量突出定量的方式，使每位員工在自己的崗位上能夠充分履職。 每一個層級的員工都要負責有一定的任務責任，對于初級和中級來說，這樣的任 務可以一年度為區(qū)間考核，但是對于高級職務或者職稱來說，可以以任期為區(qū)間 考核，確保各項工作任務的連續(xù)性?？己斯芾淼慕Y果要直接應用于員工的調崗、 調級，不能流于形式，也就是說既要操作好，還要將結果應用好。為了形成有序 的職務晉升機制，要建立起良好的后備干部儲備機制以及關鍵崗位 AB 角制度， 尤其是 IT 部門關系到銀行的業(yè)務連續(xù)性和信息安全，員工的職業(yè)生涯管理一方面 要有利于人力資源隊伍建設，另一方面還有能夠有效防范職業(yè)風險。 二、通過建立良好的人才流動機制來拓展 IT部門員工在銀行的發(fā) 展空間 1．在部門內部建立 流動機制 首先通過定期或者不定期的崗位交叉流動可以緩解人員力量不足的壓力，也 可以使員工有機會獲得更多的學習機會。其次這樣的流動機制可以通過崗位 AB 角建立起來，形成業(yè)務的互補。 2．在部門之外建立流動機制 雖然專業(yè)不同，但是身處于同一個銀行，受同樣的文化熏陶和制度約束，在 工作理念以及工作方式上會有一些融會貫通之處，跨部門、跨業(yè)務的崗位交換學 習，對于培養(yǎng)綜合性管理人才來說尤為重要， IT人員對于新知識的學習能力較強， 在開發(fā)業(yè)務軟件的同時必須掌握相關業(yè)務知識，對業(yè)務比較熟悉，適應能力較強， 可以到業(yè)務部門 發(fā)揮自身專長。 另外一方面，業(yè)務部門提出的需求往往僅滿足該部門的業(yè)務功能要求，業(yè)務 需求部門之間溝通較少，信息不對稱，在需求提出上存在重復和交叉，并沒有站 在全行的高度對該業(yè)務所涉及的其它各職能部門的規(guī)劃和需求去統(tǒng)籌分析，也因 為對 IT 技術理解不透徹，很難全面、系統(tǒng)、科學、發(fā)展地去規(guī)劃一個項目，提出 較完善的業(yè)務需求說明書，而 IT人員在這方面就有得天獨厚的優(yōu)勢，通過在業(yè)務 部門的歷練，可以規(guī)范地將業(yè)務需求描述清楚，保證系統(tǒng)開發(fā)過程中少走彎路， 確保項目開發(fā)的質量。真正做到技術了解業(yè)務、業(yè)務參與技術，共同推動 銀行 IT 建設工作。 3．培養(yǎng)員工的一專多能 可以通過鼓勵考取各種從業(yè)資質的方式，鼓勵員工在銀行工作需要的范圍 內，通過自我學習拓展發(fā)展空間，有了相關從業(yè)資質后，可以安排他們進行崗位 輪換，為他們提供新的從業(yè)選擇機會。而這樣的先自我學習然后組織幫助，成全 其職業(yè)發(fā)展期望更加符合“以人為本”的思想。因此人力資源部門可以定期公布 銀行內人才緊缺崗位的情況，為各部門包括 IT部門員工的自我選擇拓展職業(yè)發(fā)展 通道提供便利條件。 第四節(jié)強化職業(yè)培訓的力度，增強培訓的針對性和實用性 從業(yè)培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內容之 一，對于員工的職業(yè)生涯管理具 有決定性的影響。培訓不僅可以造就一支知識能力以及價值理念與企業(yè)發(fā)展相適 應的員工隊伍，而且可以實現人才的自我培養(yǎng)，擁有一支本土化的人才，提升人 才的忠誠度，從而保持員工隊伍的穩(wěn)定性。目前的培訓有轉崗培訓、在崗培訓等， 培訓的方式有集中式的集體學習，也有帶著任務的個人自學。要實現通過培訓提 升員工職業(yè)生涯管理水平，首先要將培訓的內容由業(yè)務技能推廣到企業(yè)文化，技 能技術的學習是為了能夠適應工作需要，而企業(yè)文化的學習則是為了能夠擁有共 同的價值觀，前者是能力的提升，后者是企業(yè)文化的認 同，對于現代企業(yè)而言， 后者似乎更加重要。 IT部門的員工在銀行系統(tǒng)內要增強從業(yè)的榮譽感和自豪感， 要對自己的從業(yè)前景充滿信心，缺少了企業(yè)文化的滋養(yǎng)是無法實現的，因此在培 訓中要把文化納入其中，確保文化通過培訓內化于心、外化于行，固化于制；其 次要將培訓由短期培訓或者適應性培訓拓展到有計劃、有目標的中長期培訓。 IT 部門的培訓不能停留在滿足當前工作需要的前提下，而是要充分估計行業(yè)發(fā)展的 態(tài)勢，強化理論學習，學習的計劃不僅要具有一定的時間延續(xù)性，而且要能夠緊 密結合行業(yè)發(fā)展進行適時調整，提升培訓的針對性和有效性 。有時候 IT部門的培 訓理論學習應該保持超前，才能夠適應信息技術發(fā)展的變化；再次要將培訓由從 業(yè)必修課轉為獎勵項目，培訓既有日常學習培訓和工作適應性培訓，也可以有外 出的學歷提升培訓或者業(yè)務交流培訓。這樣的培訓可以作為一種獎勵，將機會提 供給工作表現突出的員工，這樣使學習培訓也成為一種榮譽，更加能夠激勵員工 的學習積極性和工作主動性；最后學習型組織創(chuàng)建過程中在零散的課堂之外建立 起培訓基地，尤其是對于 IT部門的員工來說，理論與實際結合的最佳培訓方式是 在工作中學習，在學習中工作，基地式的培訓有助于使員工的培 訓更加凸顯出實 戰(zhàn)性，也可以使員工更能夠體會到干什么、學什么，缺什么補什么的意義，培訓 基地可以是應用了新信息系統(tǒng)的兄弟單位，也可以是正在推廣自己信息系統(tǒng)的客 戶企業(yè)?？傊嘤柌灰欢ㄊ亲谡n堂上，只要能夠提升從業(yè)能力，能夠為自己 的職業(yè)生涯管理產生推動力的學習，都是重要的學習內容和學習方式，學習的效 果不僅可以作為員工崗位績效考核的一部分，也將作為職務晉升以及加薪的重要 考察指標。 第五節(jié)制定 IT 部門員工職業(yè)生涯管理規(guī)劃并確保落實 人才是第一生產力， IT行業(yè)人才的流動性相對于其它行業(yè)來說比較強。因此 良好 前瞻性計劃職業(yè)生涯管理計劃不僅有助于企業(yè)未雨綢繆，保障不出現人才危 機，還能幫助員工了解自己的努力方向以及未來前景，有助于留住人才。制定員 工職業(yè)生涯管理計劃首先充分了解員工對于職業(yè)生涯的預期以及自我角色定位， 然后將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與之相對應，通過溝通、交流職位分析以及員工個人綜合 素質分析等，實現組織價值和員工價值的有效融合。 IT部門的員工由于學歷背景 普遍高，而且專業(yè)技能又是新型技術，因此對于實現自我價值的預期更高，但是 由于所處金融系統(tǒng)的特殊性，在有些時候與其它業(yè)務部門相比較后，對于自己的 職業(yè)發(fā)展難 免有一些迷茫。長期的職業(yè)生涯管理計劃有助于幫助他們克服過程中 的一些挫折。首先通過對 IT部門員工的綜合素養(yǎng)評估和銀行發(fā)展戰(zhàn)略相結合，在 企業(yè)文化的大背景下，制定出符合員工發(fā)展期望、滿足銀行戰(zhàn)略需求的員工職業(yè) 生涯規(guī)劃。在這過程中尤其要結合銀行發(fā)展戰(zhàn)略對 IT部門下一步的發(fā)展有一個較 為準確的定位，然后在此基礎上，致力于打造一支適應銀行發(fā)展戰(zhàn)略的 IT 團隊。 如果在對現有 IT團隊進行必要的評估后，可以為每個人的發(fā)展制定有針對性的個 性化通道，同時在引進人才的時候注意互補性，實現現有人才對于和新引進人才 隊伍的有機 融合；其次針對 IT部門員工所處的不同從業(yè)階段，為他們開展有針對 性的職業(yè)發(fā)展分析、規(guī)劃，通過定性與定量分析的方法，使無論是處于職業(yè)生涯 起步階段還是處于上升階段甚至是停滯階段的員工都能夠認識到職業(yè)生涯的狀 況，然后樹立新的目標，明確新的定位，使員工個人和組織一起，為構筑合理的 人才隊伍梯隊和優(yōu)化崗位績效而努力；最后在確定員工職業(yè)生涯管理長期計劃的 過程中，要伴隨著崗位定編、定崗以及定員的思路，將崗位、職位以及人力資源 管理創(chuàng)新管理的理念貫穿始終，使員工的個人職業(yè)生涯管理計劃始終能夠為推動 銀行的管理創(chuàng)新、提 升管理效益服務，在管理好員工的職業(yè)生涯的同時提升銀行 的發(fā)展能力。要注重員工潛力的挖掘和主觀能動性的激發(fā)，尤其是 IT這樣的科技 前沿部門員工，更要用發(fā)展的眼光對他們的從業(yè)能力進行評判，將他們作為第一 資源管理好、使用好。 第六節(jié)構筑科學的薪酬績效考核體系 員工的績效考核不僅關系到員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展，也關系到企業(yè)的價值 導向，因此必須構筑科學的績效考核體系。首先績效考核體系設計出發(fā)點要有助 于激發(fā)員工隊伍的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，有助于營造出良好的企業(yè)發(fā)展 氛圍。根據 IT 部門的工作特點，制定多角度、多 層次的績效考核辦法，通過上下 級之間、平級之間以及內外部之間的相互評價，以及部門內部的綜合評價，對每 一位員工的工作業(yè)績給予客觀公正的評判，評判的結果不僅用于職務的晉升而且用于薪酬的調整，對于結果的應用可以有榮譽獎勵、勝任留人、誡勉談話以及勸 離崗位等多種形式，通過多種方式應用，真正發(fā)揮績效考核體系的激勵作用；其 次績效考核體系要健全，既要有目標導向，還要有過程保障措施，通過良好的過 程控制確保結果的正確性，在設置考核指標的時候，要充分考慮到團隊整體績效 的表現以及個人團隊精神的表現，有考核必將會有排名差異 以及待遇的差異，通 過考核實現差異化管理也是績效考核的目的之一，因此在考核后要直接與收入分 配掛鉤，真正體現出多勞多得、多效多得的思想，尤其是在同級之間，要能夠通 過考核使業(yè)績突出者得到廣泛的認可，為后續(xù)職業(yè)生涯發(fā)展奠定基礎；最后績效 考核發(fā)揮引導員工實現職業(yè)生涯發(fā)展夢想的積極作用，員工的績效考核不僅是崗 位業(yè)績的表現，也關系到工作價值的評價，因此它往往像一把雙刃劍，用好了將 起到有效地激勵作用，用不好將挫傷員工的工作積極性，因此在設置考核指標和 內容的時候，要充分考慮 IT部門的服務性和責任心強、現場工作量 大等特點，突 出這些指標，使考核突出重點，確保崗位關鍵指標得以完成。