【正文】 融服務(wù)，而且在相互借鑒中，將競爭力集中在了服 務(wù)等“軟實力”領(lǐng)域。 七、崗位因素 各崗位之間的人力資源發(fā)展差異性比較，對于職業(yè)生涯管理的預期不同。 無論是哪一種預期，每個人都希望能夠通過自己的努力和組織搭建的平臺， 擁有較為滿意的職業(yè)生涯管理機制，并且得到應(yīng)有的職業(yè)生涯發(fā)展成就。論資排 輩的現(xiàn)象還在一定程度存 在，領(lǐng)導人員能上不能下的現(xiàn)象也存在。一方面培訓的頻次不足，使員工接受系統(tǒng)從業(yè)培訓不多， 即便是業(yè)務(wù)培訓也多集中在技能培訓中，對于企業(yè)文化的培訓以及員工價值觀的 引導略顯不足，后者直接影響了員工對一些問題的看法和認識層次。任何一個人都希望職 業(yè)發(fā)展的成功，對于身處于 IT行業(yè)的銀行員工來說，本來選擇的職業(yè)就是比較前 沿和富有挑戰(zhàn)性的，他們對于職業(yè)的成功期望更高一些。如培訓制度、薪酬管理制度等配套政策都要跟上，形成完善的員工 職業(yè)生涯管理體系，同時注意構(gòu)建能上能下的用人機制，打破終身制，形成動態(tài) 的競爭體系，營造公平公正的用人環(huán)境。入職之初，可以通過對員工的職業(yè)測試了 解員工的性格特點和綜合職業(yè)發(fā)展期望，給予充分的關(guān)注，可以通過交流、溝通 的方式，就個人成長與部門發(fā)展現(xiàn)狀達成共識。競爭型的晉升制度要能夠 涵蓋員工的成長全過程。在初級和中級職稱的晉升過程中，可以講學歷的影響力比重放得大一些， 但是當在高級職稱或者技術(shù)管理職務(wù)的晉升時，就有必要將實際業(yè)務(wù)能力的比重 加大，以此培養(yǎng)真正的行業(yè)專家，形成理論與實踐經(jīng)驗具備的高級人才隊伍。 另外一方面，業(yè)務(wù)部門提出的需求往往僅滿足該部門的業(yè)務(wù)功能要求，業(yè)務(wù) 需求部門之間溝通較少，信息不對稱，在需求提出上存在重復和交叉，并沒有站 在全行的高度對該業(yè)務(wù)所涉及的其它各職能部門的規(guī)劃和需求去統(tǒng)籌分析，也因 為對 IT 技術(shù)理解不透徹，很難全面、系統(tǒng)、科學、發(fā)展地去規(guī)劃一個項目，提出 較完善的業(yè)務(wù)需求說明書，而 IT人員在這方面就有得天獨厚的優(yōu)勢，通過在業(yè)務(wù) 部門的歷練，可以規(guī)范地將業(yè)務(wù)需求描述清楚，保證系統(tǒng)開發(fā)過程中少走彎路， 確保項目開發(fā)的質(zhì)量。要實現(xiàn)通過培訓提 升員工職業(yè)生涯管理水平，首先要將培訓的內(nèi)容由業(yè)務(wù)技能推廣到企業(yè)文化，技 能技術(shù)的學習是為了能夠適應(yīng)工作需要，而企業(yè)文化的學習則是為了能夠擁有共 同的價值觀，前者是能力的提升，后者是企業(yè)文化的認 同，對于現(xiàn)代企業(yè)而言， 后者似乎更加重要。制定員 工職業(yè)生涯管理計劃首先充分了解員工對于職業(yè)生涯的預期以及自我角色定位， 然后將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與之相對應(yīng)，通過溝通、交流職位分析以及員工個人綜合 素質(zhì)分析等，實現(xiàn)組織價值和員工價值的有效融合。首先績效考核體系設(shè)計出發(fā)點要有助 于激發(fā)員工隊伍的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，有助于營造出良好的企業(yè)發(fā)展 氛圍。要注重員工潛力的挖掘和主觀能動性的激發(fā)，尤其是 IT這樣的科技 前沿部門員工，更要用發(fā)展的眼光對他們的從業(yè)能力進行評判，將他們作為第一 資源管理好、使用好。 第五節(jié)制定 IT 部門員工職業(yè)生涯管理規(guī)劃并確保落實 人才是第一生產(chǎn)力， IT行業(yè)人才的流動性相對于其它行業(yè)來說比較強。培訓不僅可以造就一支知識能力以及價值理念與企業(yè)發(fā)展相適 應(yīng)的員工隊伍，而且可以實現(xiàn)人才的自我培養(yǎng)，擁有一支本土化的人才，提升人 才的忠誠度，從而保持員工隊伍的穩(wěn)定性。其次這樣的流動機制可以通過崗位 AB 角建立起來，形成業(yè)務(wù)的互補。 合理的職務(wù)晉升信道不僅表現(xiàn)在渠道暢通和職務(wù)數(shù)量的充實上，還表現(xiàn)在晉 升過程的操作合理上。 在員工需要往更高層次晉升的時候，評選或 者競聘的制度不僅要能夠體現(xiàn)專 業(yè)技能，而且要能夠表現(xiàn)出良好的綜合素養(yǎng)。適當?shù)膲毫κ谴偈? 一個人成長的動力。關(guān)注員工個性 化發(fā)展需求和職業(yè)發(fā)展目標追求，在結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標的基礎(chǔ)上，為員工成長搭 建平臺，找到員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展二者的結(jié)合點，增強員工的職業(yè)發(fā)展自信心， 最終為企業(yè)構(gòu)筑一支適合銀行信息化引領(lǐng)發(fā)展需要的 IT隊伍。例如可以為 IT部門員工的工作性質(zhì)設(shè) 計平行發(fā)展的職位晉升體系，這種晉升體系側(cè)重于提升專業(yè)技術(shù)發(fā)展的待遇和影 響力，將員工的成長重點轉(zhuǎn)移到提升業(yè)務(wù)技能上來，如果自己的業(yè)務(wù)技能到達一 定程度，可以獲取與相應(yīng)行政職務(wù)相同的待遇，這種 與行政職務(wù)平行相關(guān)的晉升 通道可以通過聘任相應(yīng)技術(shù)技能職稱的方式命名，也可以與職稱評審合二為一， 只是在聘任的時候?qū)崿F(xiàn)“評聘分開”。 銀行人力資源部門以及 IT部門都注重推動工作，沒有對員工個人進行系統(tǒng)的職業(yè) 生涯成長進行切實的規(guī)劃設(shè)計，使 他們對于未來的發(fā)展比較迷茫，有的人認為發(fā) 展要靠自己努力，而有的人認為組織提供的平臺才是最重要的，沒有將人力資源 部門以及 IT 部門確定的部門目標和個人的職業(yè)發(fā)展形成合力。雖然問卷的年齡反饋是當前的，但是也從中折射出員 工的職業(yè)生涯階段性特點，步入工作崗位后，隨著閱歷和資歷的增加，職業(yè)發(fā)展 期許和個人能力不斷提升，達到了個人從業(yè)的最高峰，這段年齡主要集中在 30 歲到 40歲階段，當 40歲后如果行政職務(wù)晉升的可能性不大后，員工有可能就走下 坡路，多半年的積累可能就變成“老本”，吃老本思想就比較嚴重，在一定程度 上與 IT 行業(yè)日新月異的發(fā)展不相適應(yīng)。對于他們而 言，所需要的就是勤勉敬業(yè)，按照既定的工作程序完成業(yè)務(wù)操作，并且以高度的 責任心保障工作質(zhì)量和無差錯，他們中也許有一些人可以走向管理崗位，但是更 多的人是在員工的崗位上履職，他們對于職業(yè)發(fā)展期待就是薪酬能夠增加，勞動 強度能夠隨著銀行業(yè)務(wù)信息化的發(fā)展而降低，但是在這過程中他們也面臨的繁重 的學習任務(wù)，以此適應(yīng)銀行技術(shù)發(fā)展的需求。其次要重視文化的作用在留住 人才的過程中的作用，當工作性質(zhì)相同，而待遇的差別性又不大的時候，要留住 人才，文化的力量就更加突出，尤其是 對于知識型員工來說，他們對于自我認同 的認識不僅僅是表現(xiàn)在薪酬待遇以及崗位晉升等方面，還表現(xiàn)在所受尊重的多少 以及工作能力提升的空間大小等方面，他們更加注重內(nèi)心的感受和精神上的鼓 勵。 IT崗位在銀行業(yè)不是邊緣 化的崗位，而是作用日益突出的重要部門，因此，他們的職業(yè)生涯管理規(guī)劃應(yīng)該 得到越來越多的重視。管理不高的另一個重要因素就 是，銀行員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)不能滿足發(fā)展的需求。 三、自我發(fā)展能力因素 自我發(fā)展能力不足，雖然是綜合多方面的原因，表現(xiàn)形式也多種多樣，但是 有一點是毋庸置疑的那就是人才 的不足。 第四章 A銀行 IT 部門員工職業(yè)生涯管理問題原因分析 第一節(jié)外部發(fā)展背景對銀行 IT員工職業(yè)生涯管理影響分析 一、銀行的組織特性 一般來說，員工職業(yè)生涯管理的狀況與自己所在行業(yè) 、單位、部門以及崗位 的組織特性密切相關(guān)。 二、通過問卷調(diào)查的方式了解 A銀行 IT員工對 于職業(yè)生涯管理的 認知程度 2021年 1月，在部門員工訪談會后，隨即進行了問卷調(diào)查，根據(jù)問卷的結(jié)果 做如下歸納： 從問卷結(jié)果分析 IT部門員工對于職業(yè)生涯管理的認知情況： 從第七個問題的反饋結(jié)果看， 60%的員工的從業(yè)安全感還是比較高的，從中 也暴露出危機感的不足，同時也得到另外一個結(jié)論，員工忙于日常事務(wù)性工作， 對自己的職業(yè)生涯管理沒有過多考慮。其中有 2名員工在近兩年內(nèi)有了職稱的晉升。 關(guān)于第五個問題“你怎么認識個人的發(fā)展和銀行發(fā)展二者之間的關(guān)系？”， 大家一致認為個人和單位的發(fā)展是“皮之不存毛將焉附”的關(guān)系。目前本單位的員工普遍趨于年輕化，在職業(yè)發(fā)展期待上上 升的空間比較 大，自身期待也比較大，總體氛圍是和諧的。在設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指 標（ KPI）過程中，也突出了定量與定性二者相結(jié)合的考核思想，形成了適應(yīng)性 較高的績效綜合性評價體系。 六、從 A銀行 IT 部門員工績效薪酬管理制度角度審視 目前 A銀行的員工績效薪酬管理制度是從定性和定量兩個方面對員工進行 考核的。 目前部門的員工學歷層次均在大本以上，并且均具有 初級以上技術(shù)職稱，可以說 整體素質(zhì)還是比較高的。 受限于 IT專業(yè)的特點，近兩年部門沒有人員通過該 項通道實現(xiàn)晉升。 三、從 A銀行 IT 部門員工職業(yè)晉升通道設(shè)置角度審視 與其它部門一樣， A銀行省分行 IT部門的員工職業(yè)晉升通道一般有兩個方 向： 一是行政序列：副科級 —— 正科級 —— 副處級 —— 正處級 —— 副行級 —— 正 行級；二是職稱序列：助理職稱 —— 中級職稱 —— 高級職稱。 運行管理科：經(jīng)理一人，運行管理崗一人、運行維護崗二人。 綜合管理崗的職責是：在總行 IT建設(shè)總體規(guī)劃、年度工作計劃框架內(nèi)，制 定本部及全轄各分支行中、長期發(fā)展規(guī)劃 與年度工作計劃，并組織實施；負責制 定本部及全轄各分支行 IT建設(shè)的規(guī)章制度，結(jié)合本部及全轄各分支行實際，細 化總行的有關(guān)規(guī)章制度、操作流程，并組織實施，檢查全轄各分支行各項制度、 流程的執(zhí)行情況；配合人力資源管理部門做好本部及全轄各分支行技術(shù)人員的培 訓工作；承辦總行信息技術(shù)管理部交辦的其它事項，配合本行有關(guān)部門完成協(xié)辦 工作。 （二）運行管理科的崗位設(shè)置與職責 運行管理科設(shè)運行管理崗、運行維護崗兩個崗位。為全轄各分支行 IT系統(tǒng)運行提供技術(shù)支持。 （七）組織、實施本部及全轄各分支行大型 IT應(yīng)用系統(tǒng)的推廣工作。 （二）編制本部及全轄各分支行 IT建設(shè)投資 預算，監(jiān)控、檢查全轄各分支 行 IT 建設(shè)投資預算的執(zhí)行情況。 可以將對 IT 員工的輪崗或者通道轉(zhuǎn)化改為培養(yǎng) IT領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)技能的多面 手，并且開通“雙職稱”的通道， IT員工如果在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)獲得兩項以上職業(yè) 資質(zhì)，將享受雙份的技能薪酬待遇或者在晉升的時候獲得雙倍的基礎(chǔ)加分權(quán)利。 第三節(jié) A銀行 IT 員工的職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀及存在問題 一、從 A銀行 IT 部門制度角度審視 規(guī)范、健全的員工職業(yè)生涯管理制度體系建設(shè)不僅關(guān)系到員工個人的職業(yè)生 涯管理是否能夠規(guī)范、有序的發(fā)展，而且關(guān)系到整個系統(tǒng)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)能否 形成良性的發(fā)展通道。 四、人員職等情況 2021年末， D、 C、 B和 A職等人數(shù)分別為 5人、 75人、 380人和 902人， 占比分別為 %、 %、 %和 %，各職等人數(shù)較上年末分別增加 1 人、減少 4人、增加 25人和增加 49人。 二、人員基本情況 男女占比情況 2021年末，分行全轄男職工 597人，女職工 765人，男女職工占比為 44:56， 男職工占比較上年末減少 2個百分點。 1987年， A銀行重新組建，總行設(shè)在上海，重組后的 A銀行 是國有控股大型銀行之一。銀行外包是一種發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，無 論是因為員工素質(zhì)不能滿足銀行 IT發(fā)展需要而進行的外包，還是為了節(jié)約成本而 進行的外包，都應(yīng)該考慮好自身 IT員工的生存問題。無論是基于什么考慮，或者銀行業(yè)發(fā)展面臨著怎樣的管理體制 機制改革，由于不屬于核心業(yè)務(wù)， IT部門往往處于改革容易觸動的部門，對于 IT 員工的職業(yè)生涯管理來說，管理變革的風險很大，從業(yè)的安全感容易降低?？墒沁@種數(shù) 據(jù)集中化卻弱化了 銀行 IT 部門，尤其是分支行 IT部門的功能和地位。 IT 部門對于銀行業(yè)來說，是一個與核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的 部門，但是隨著信息技術(shù)的 發(fā)展，他們的地位卻沒有得到很多人希望的提升，在一些程度上反而出現(xiàn)了削弱。在業(yè)務(wù)外 包過程中，一些原本屬于銀行內(nèi)部 IT開發(fā)人員的業(yè)務(wù)被轉(zhuǎn)移，導致業(yè)務(wù)量的萎縮 和部門發(fā)展空間的縮小。 IT預算投入基本是按需配置，少有財務(wù) 指標控制，且在預算編制環(huán)節(jié)對成本控制關(guān)注較多，而對如何確保 IT項目取得良 好績效的項目管理關(guān)注不多，可描述為“有規(guī)范的預算管理程序，缺先進的項 目管理流程”； 2． IT 項目的立項本身也需要有一個更完整的評估系統(tǒng)和評估程序，國內(nèi)多 數(shù)銀行在立項時沒有要求對項目需求進行可行性分析論證，在立項時缺乏對市場 前景的充分論證和周密的投入產(chǎn)出分析，沒有要求項目申請單位提供可行性報 告，這直接導致了無法建立 IT項目的 后評估機制； 3．國內(nèi)銀行普遍在 IT部門建立了與各條線對接的內(nèi)部機構(gòu)，負責與業(yè)務(wù)部 門溝通并整合提升各部門 IT需求的工作。目前， A銀 行云南省分行下轄曲靖分行、玉溪分行、楚雄分行、紅河分行和大理分行，在全 省設(shè)有 46家分支機構(gòu)。其中，人員年齡分布最多的時段為 2230歲，占全 行總?cè)藬?shù)的 %。男女比 例為 ： 1，高級專業(yè)崗位、中級專業(yè)崗位以及初級專業(yè)崗位比例分別為 2： 5： 3。 從以上分析我們可以看出， A銀行員工生涯管理在制度體系的建設(shè)上是比較 完善的的。但是，制度中卻規(guī)定 “指導關(guān)系是由指導者和被指導者以一種非正式的形式形成的，具有共同的興趣 或價值觀。 （四）在總行新產(chǎn)品研發(fā)綜合體系內(nèi)，組織本部及全轄各分支行 IT建設(shè)項 目立項審查、可行性分析、技術(shù)方案論證等工作，并組織技術(shù)實施。 （九）組織制定、實施本部及全轄各分支行信息安全管理策略，并構(gòu)建與之 相適應(yīng)的技術(shù)支持平臺。 （十三）承辦總行信息技術(shù)管理