【文章內(nèi)容簡介】 工作差異和 接受能力差異以及職業(yè)發(fā)展方向差異； （二）培訓(xùn)的系統(tǒng)性和計劃性不強(qiáng)，培訓(xùn)多側(cè)重于技能、技術(shù)以及新的管理 制度的培訓(xùn)，表現(xiàn)出零散性和階段性的特點(diǎn)，不容易在員工中形成完成的知識網(wǎng) 絡(luò)體系 ； （三）是培訓(xùn)以單位的發(fā)展需要為主，對于員工的個人職業(yè)生涯成長體現(xiàn)的 較少。 人才是第一生產(chǎn)力，發(fā)展的競爭歸根到底就是人才的競爭，員工只有通過合 理的職業(yè)再學(xué)習(xí)、再教育，才能更加適應(yīng)崗位的需要，通過個人的工作質(zhì)量和業(yè) 績的不斷提升成就自我的職業(yè)發(fā)展，推動部門履職能力的不斷提升，因此，培訓(xùn) 不僅成為員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要手段，也是 IT部門要獲取更大發(fā)展能力的重要 突破方式。 六、從 A銀行 IT 部門員工績效薪酬管理制度角度審視 目前 A銀行的員工績效薪酬管理制度是從定性和定量兩個方面對員工進(jìn)行 考核的。將員工的工 作通過分析、界定后，不僅建立了績效管理制度，而且形成 了與之配套的考核指標(biāo)體系。從具體操作來看，是比較全面的囊括了員工職業(yè)行 為的全部，但是依舊沒有對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)致的分類，像 IT部門的特殊性也就沒 有被考慮到。如 IT部門隱性加班比較多，或者是突發(fā)情況下加班比較多，另外就 是他們的工作時效性和連續(xù)性比較強(qiáng)等，與日常的業(yè)務(wù)辦理工作也是存在一定差 異的。在這個總體考核指標(biāo)中，這些操作的細(xì)節(jié)需要關(guān)注和平等對待。作為績效考核制度，A銀行是以統(tǒng)一的版本下發(fā)執(zhí)行的，這在一定程度上體 現(xiàn)了考核過程的普遍性和考核組織的全面 性?？己思?xì)則中對 IT部門的業(yè)務(wù)沒有被 專門提及，他們的工作特點(diǎn)被淹沒在冗長的考核制度中，僅通過常規(guī)工作，甚至 是出勤率等體現(xiàn)自己的工作狀態(tài)。 績效考核指標(biāo)確定的過程中，由于考慮到了 IT業(yè)務(wù)的特殊性，沒有將其與市 場營銷部門和業(yè)務(wù)協(xié)作部門對等看待，不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)。在設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)（ KPI）過程中，也突出了定量與定性二者相結(jié)合的考核思想，形成了適應(yīng)性 較高的績效綜合性評價體系。具體到 IT部門，將履職目標(biāo)和行為考評指標(biāo)（含工 作創(chuàng)新、內(nèi)部管理、溝通合作、員工發(fā)展等）設(shè)置為各占 50%，體現(xiàn)了服務(wù)思想 和創(chuàng)新 意識等內(nèi)涵。 從以上內(nèi)容我們可以看出，雖然績效考核考慮了 IT業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，但是對于一 專多能以及跨崗學(xué)習(xí)等沒有從薪酬上體現(xiàn)，致使本來就比較狹窄的成長通道由于 缺乏有效的激勵，致使員工自我拓展主動性不足。 第四節(jié) A銀行 IT 人員的對于職業(yè)生涯管理的自我認(rèn)知情況 一、通過訪談的方式了解 A銀行 IT員工對于職業(yè)生涯管理的自我 認(rèn)知程度 2021年 1月，在 A銀行著手優(yōu)化人才隊(duì)伍建設(shè)體系之際， IT 部門組織了員工訪 談會。 10名部門員工應(yīng)邀參加本次訪談，其中 7名員工是集體座談， 3名員工是個 別交流。座談交流人員中中級職稱以上 的占 40%，初級職稱占 40%，科級以上管 理人員占 20%。在接近三個小時的訪談交流中，大家都能夠針對問題談到自己的 看法，為訪談數(shù)據(jù)的收集和資料的整理創(chuàng)造了條件。 關(guān)于第一個問題“你認(rèn)為作為銀行的 IT員工，應(yīng)該具備哪些性格特點(diǎn)？具體 到目前崗位同事的具體情況而言，你覺得有哪些優(yōu)勢和不足？”，大家一致認(rèn)為， 由于 IT 工作的特點(diǎn)，以及金融系統(tǒng)工作的特性，決定了從事該項(xiàng)工作的人員必須 具備開放的思維以及良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，以此實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展和團(tuán)隊(duì)發(fā)展績效的 最大化。目前本單位的員工普遍趨于年輕化，在職業(yè)發(fā)展期待上上 升的空間比較 大，自身期待也比較大，總體氛圍是和諧的。 關(guān)于第二個問題“目前 IT部門員工的共作動力和抗挫折能力是否與銀行要求 的目標(biāo)相適應(yīng) ?”，大家認(rèn)為職務(wù)的晉升在一定程度上決定了大家工作的積極性， 而對于因某種原因而認(rèn)為自己職務(wù)晉升希望不大的員工而言，工作的積極性就顯 出了一定的不足，往往以滿足干完領(lǐng)導(dǎo)安排的工作為標(biāo)準(zhǔn)，沒有在把工作“干好 了”上下功夫，僅僅做到了“干了工作”。這種狀況也直接影響了部門績效的提 升。這種抗挫折能力的不足成為一種職業(yè)負(fù)能量。 關(guān)于第三個問題“你覺得目前銀行員工的自我職業(yè)生涯期 許和銀行的發(fā)展方 向是否一致？”， 60%的受訪者持比較迷茫的態(tài)度。職稱晉升通道的發(fā)展思路 比較明朗，年限到了，各方面條件具備了后，比較容易達(dá)成目標(biāo)，但是對于行政 職務(wù)的發(fā)展，大家自我期許比較高，但是自我把握能力不足。尤其是隨著管理的 發(fā)展， IT 工作面臨的壓力比較大，但是并沒有直接進(jìn)入銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)， 因此，個人與公司發(fā)展的契合點(diǎn)在哪里，很對人看不到方向。 關(guān)于第四個問題“目前銀行員工的價值觀與銀行的企業(yè)理念是否吻合？”， 大家對于銀行的發(fā)展理念的認(rèn)同度還是比較高的，但是在具體踐行過程中，有 40%的受 訪者認(rèn)為比較有困難。 關(guān)于第五個問題“你怎么認(rèn)識個人的發(fā)展和銀行發(fā)展二者之間的關(guān)系？”， 大家一致認(rèn)為個人和單位的發(fā)展是“皮之不存毛將焉附”的關(guān)系。尤其是對于比 較年輕的員工而言，大家一致認(rèn)為個人的發(fā)展前景決定于單位的發(fā)展前景。 關(guān)于第六個問題“你認(rèn)為自己的工作環(huán)境適合自我發(fā)展嗎？”， 90%的受訪 者認(rèn)為自己的工作環(huán)境與自己的職業(yè)生涯期待相適應(yīng)，也愿意為進(jìn)一步優(yōu)化工作 環(huán)境而努力工作。 關(guān)于第七個問題“你覺得銀行的福利待遇與自己的期待差距大嗎？”，大家 一致認(rèn)為，無論是從橫向比較還是從縱向比較，對于福利待遇 的滿意度還是比較 高的。 關(guān)于第八個問題“你對自己的晉升空間怎么看？”，除了 3名年齡在 40歲的 受訪者對于行政職務(wù)的期許已經(jīng)不太強(qiáng)烈外，其余的人對于自己的在行政職務(wù)的 發(fā)展充滿了期待。但是也有人認(rèn)為決定權(quán)并不在于自己，似乎和個人的努力程度 也不成正比。即便是對于競聘上崗來說，他們也認(rèn)為很少有絕對的公平在里面。 當(dāng)問及自己的能力是否能夠勝任自己的職務(wù)期許時， 80%的人認(rèn)為，只要有機(jī)會 了，能力是可以提升的。其中有 2名員工在近兩年內(nèi)有了職稱的晉升。 關(guān)于第九個問題“怎樣看待職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)的關(guān)系？”，大家一致認(rèn)為 學(xué)習(xí) 力決定了發(fā)展力。因此對于培訓(xùn)和再教育充滿了期待。一方面希望單位能夠多創(chuàng)造機(jī)會，另一方面也認(rèn)為自己應(yīng)該為自己多爭取學(xué)習(xí)提升的機(jī)會。其中 5名員工 在近兩年內(nèi)受過公司的正規(guī)培訓(xùn)，其余的都是以崗位業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的方式開展學(xué)習(xí)。 關(guān)于第十個問題“對于銀行現(xiàn)有的職業(yè)晉升通道怎么看？”，大家認(rèn)為行政 職務(wù)數(shù)量有限，職稱通道待遇相差不大，可以說前者更具吸引力。具體到本部門 而言，機(jī)會有但是不太多。尤其是 IT工作在一些人認(rèn)為屬于保障性部門，重視程 度不夠，在職業(yè)發(fā)展上更加受到限制。 二、通過問卷調(diào)查的方式了解 A銀行 IT員工對 于職業(yè)生涯管理的 認(rèn)知程度 2021年 1月，在部門員工訪談會后，隨即進(jìn)行了問卷調(diào)查，根據(jù)問卷的結(jié)果 做如下歸納： 從問卷結(jié)果分析 IT部門員工對于職業(yè)生涯管理的認(rèn)知情況： 從第七個問題的反饋結(jié)果看， 60%的員工的從業(yè)安全感還是比較高的，從中 也暴露出危機(jī)感的不足，同時也得到另外一個結(jié)論，員工忙于日常事務(wù)性工作， 對自己的職業(yè)生涯管理沒有過多考慮。 從第八個問題的反饋結(jié)果看， 80%的員工希望就職業(yè)生涯管理問題得到有效 地指導(dǎo)。他們不知道自己的職業(yè)生涯發(fā)展中是否有計劃或者組織是否對于每個人 的成長都有考慮。自身的職業(yè)生涯管理是應(yīng)該自上而下實(shí)施，還是自下而上實(shí)施。 從第九個問題的反饋結(jié)果看， 50%的員工認(rèn)為個人的發(fā)展取決于領(lǐng)導(dǎo)的青睞， 20%的員工認(rèn)為取決于論資排輩，只有 30%的員工認(rèn)為取決于自我努力及公平競 爭，這在一定程度上反應(yīng)了 IT員工晉升渠道狹窄，個人職稱晉升與領(lǐng)導(dǎo)對其工作 認(rèn)同的依賴比較大，職務(wù)晉升也存在論資排輩的現(xiàn)象，在破格晉升等方面機(jī)會比 較少。 從第十個問題的反饋結(jié)果看， 40%的員工對于自己的發(fā)展前進(jìn)持看好態(tài)度， 20%的員工持一般的態(tài)度，而 40%的員工持看不到希望的態(tài)度，這表現(xiàn) 出 IT 員工跨 崗交流比較少，反應(yīng)了 IT員工的迷茫和煩躁，缺乏歸屬感。 三、人力資源管理部門對于 IT部門員工的職業(yè)生涯管理問卷調(diào)查 看法 為了進(jìn)一步增進(jìn)對相關(guān)問題的客觀認(rèn)知程度，針對調(diào)查問卷情況，走訪了人 力資源管理部門。他們的意見主要集中在以下幾方面： 一是從調(diào)查問卷結(jié)果看， IT部門員工僅僅將崗位當(dāng)做一種職業(yè)在做，而沒有 當(dāng)做事業(yè)來做，所以對職業(yè)發(fā)展的自我努力不足； 二是受限于客觀條件， IT部門員工的成長空間降較之一些核心部門而言比較 少，這是客觀現(xiàn)實(shí)； 三是在晉升通道設(shè)計上缺乏有力的調(diào)動和激勵機(jī)制，因此員 工的自我發(fā)展意 愿受挫，將成長的機(jī)會更多的寄希望于上級的選拔任用和領(lǐng)導(dǎo)的栽培，對于公平 公正發(fā)展的信心不足； 四是職業(yè)晉升意愿和積極主動性呈弧線分布， 25歲以下比較低， 25歲 — 40 歲比較高， 40歲之后又再次回落，這樣的曲線一方面將青年骨干的力量調(diào)動起來 了，但是也暴露出一旦職業(yè)發(fā)展受限，個人努力便隨之衰減，不利于工作業(yè)績穩(wěn) 步提升。 第四章 A銀行 IT 部門員工職業(yè)生涯管理問題原因分析 第一節(jié)外部發(fā)展背景對銀行 IT員工職業(yè)生涯管理影響分析 一、銀行的組織特性 一般來說，員工職業(yè)生涯管理的狀況與自己所在行業(yè) 、單位、部門以及崗位 的組織特性密切相關(guān)。因此在研究員工職業(yè)生涯管理的過程中不可避免的要討論 到其所在的組織特定，并以此為背景，分析、探索員工的職業(yè)生涯管理發(fā)展。 對于銀行業(yè)來說，組織的特殊性表現(xiàn)在以下幾方面：一是法人治理結(jié)構(gòu)以及 規(guī)范化的企業(yè)運(yùn)作模式還需完善；二是組織的自我造血能力還不足，缺乏適應(yīng)市 場的自身發(fā)展能力；三是管理機(jī)制較為粗放，工作運(yùn)行效率比較低；四是屬于知 識密集型的行業(yè)；五是業(yè)務(wù)的普遍性和保密需求的較低性；六是人力資源相互滲 透以及交叉發(fā)展的適應(yīng)性比較強(qiáng)；七是各崗位之間的人資資源發(fā)展差異性 比較， 對于職業(yè)生涯管理的預(yù)期不同。 二、法人治理結(jié)構(gòu)因素 法人治理結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)權(quán)制度等不夠規(guī)范，必然導(dǎo)致運(yùn)作模式的不足，因此在 員工的職業(yè)生涯管理中存在的一定的“人治現(xiàn)象”。這就使員工的職業(yè)生涯發(fā)展 規(guī)劃不是建立在完善的制度與科學(xué)的評估之上，反而很多時候依賴人際關(guān)系的經(jīng) 營，這就無形中影響了員工的價值觀以及發(fā)展道路自我設(shè)計，在一定程度上滋生 了不利于發(fā)展的氛圍，致使一些“老實(shí)人吃虧”的現(xiàn)象出現(xiàn)。由于銀行的經(jīng)營以 業(yè)績?yōu)樽罱K考核目標(biāo)，因此對于員工的激勵上也存在一定的隨意性，在業(yè)績評價 上也容易被人際關(guān)系和人情 關(guān)系所左右，不能客觀地給員工以全面的評價。源于 機(jī)制體制的不足，對于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的暢通性也帶來了影響，例如能者 上、庸者下的機(jī)制無法建立，管理的成效更多的來自領(lǐng)導(dǎo)的個人素養(yǎng)，缺乏監(jiān)督 以及淘汰制度，員工正常的職務(wù)晉升途徑受到阻礙。技術(shù)型的 IT員工在這過程 中有時候由于情商的不足，會在人際關(guān)系影響力比較大的職業(yè)發(fā)展氛圍中感到一 些困惑，在這種形式下，人力資源管理部門的責(zé)任就更加重大。 三、自我發(fā)展能力因素 自我發(fā)展能力不足，雖然是綜合多方面的原因，表現(xiàn)形式也多種多樣，但是 有一點(diǎn)是毋庸置疑的那就是人才 的不足。如何控制發(fā)展風(fēng)險，如何開展資本運(yùn)作， 如何推動銀行管理更加現(xiàn)代化，拓展適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展空間等等問題，都 是需要高端人才介入的。員工的職業(yè)生涯管理狀況如何，直接關(guān)系到是不是能夠 留住人才、發(fā)現(xiàn)人才和使用好人才。人才的競爭是企業(yè)競爭的縮影，銀行業(yè)要提 高自我發(fā)展能力，就必須抓好人力資源管理，暢通員工職業(yè)生涯管理信道。在這 過程中，對于 IT員工來說尤為重要，他們不屬于銀行核心業(yè)務(wù)的范疇，但是他 們所在的崗位工作卻關(guān)系到銀行業(yè)務(wù)高效穩(wěn)定的運(yùn)行，對于他們的職業(yè)生涯規(guī)劃 在設(shè)計和實(shí)施的過程中，應(yīng)該與銀行的 科技化步伐同規(guī)劃、同部署、同實(shí)施。 四、管理機(jī)制因素 由于管理機(jī)制粗放，致使精細(xì)化發(fā)展能力不足，導(dǎo)致銀行內(nèi)部管理效率的不 高。首先，制度體系有待進(jìn)一步建立健全，尤其是制度的適應(yīng)性修訂的步伐沒有 隨著發(fā)展的步伐同步進(jìn)行，內(nèi)部管理制度存在滯后現(xiàn)象。另外，跨部門業(yè)務(wù)銜接 的過程中，雖然一直在追求“掛接”，但是由于制度體系的不健全，很多時候在 掛接后會出現(xiàn)空隙，甚至是推諉扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。管理不高的另一個重要因素就 是，銀行員工的綜合職業(yè)素養(yǎng)不能滿足發(fā)展的需求。不僅表現(xiàn)在一些員工的缺乏 職業(yè)責(zé)任感，創(chuàng)新工作的意識和能 力欠缺，業(yè)務(wù)技能不夠熟練，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不 足等等，甚至是一些員工的職業(yè)道德存在瑕疵，出現(xiàn)瀆職現(xiàn)象，以上問題都與員 工的職業(yè)生涯管理有關(guān)。從員工招聘到從業(yè)培訓(xùn)，用人導(dǎo)向和從業(yè)價值觀培養(yǎng)等 等這些與員工職業(yè)生涯管理規(guī)劃息息相關(guān)的環(huán)節(jié)，在提高員工隊(duì)伍素養(yǎng)，提高工 作效率等方面依舊有極大的影響力和作用力，而對于 IT員工來說，工作效率和 質(zhì)量往往決定銀行系統(tǒng)運(yùn)行的安全，同時也與銀行信息化發(fā)展快慢密切聯(lián)系，因 此，他們的職業(yè)發(fā)展道路如何規(guī)劃設(shè)計，也是影響銀行今后自身發(fā)展的重要因素。 五、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢因素 作為知識密集型 的