【正文】 師－中級工程師－高級工程師－總工程師；而管理人員的職業(yè)生涯路線往往是：助理－主辦－主管－項目經理－部門副經理－部門經理－總經理助理－副總經理－總經理。顯而易見，技術人員的發(fā)展機會要相對少一些。對于專業(yè)人員占主導地位的公司來說，要讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業(yè)生涯路線會使得專業(yè)人員在地位、薪酬、發(fā)展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業(yè)人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業(yè)生涯路線。多重職業(yè)生涯發(fā)展路線的體系可以讓員工自行決定其職業(yè)發(fā)展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。技術人員有機會進入三種不同的職業(yè)生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同發(fā)展路徑的薪酬水平接近，發(fā)展機會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發(fā)展道路。一般來講，企業(yè)在設計針對技術人員的多重職業(yè)生涯發(fā)展路線要堅持以下兩點：保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進行職業(yè)生涯發(fā)展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收入。要為技術人員提供選擇其職業(yè)生涯路線的機會。這一點不單單指企業(yè)設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發(fā)展路徑，還指的是企業(yè)應該為其提供有關的測評手段等職業(yè)生涯規(guī)劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應，還是與管理職位相適應。針對技術人員設計的多重職業(yè)生涯路徑并不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業(yè)生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進入管理層的員工，企業(yè)可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對于這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。第四篇：企業(yè)如何做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)如何做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃一、定義：職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計劃包括一個人的學習與成長目標，及對一項職業(yè)和組織的生產性貢獻和成就期望。二、必要性：企業(yè)吸引人才的最重要條件之一就是提供了足夠合適的發(fā)展空間，即所謂“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”?！皞€人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”是海爾在塑造共同“遠景”時提出的觀點。張瑞敏認為，海爾要實現企業(yè)總體目標，首先要實現個人生涯計劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一。要調動全體員工的積極性，不斷提高產品的質量，首先要解決共同價值與個體價值的關系問題。企業(yè)的基礎是個人，沒有個人能力的發(fā)揮，沒有了解個人能力是怎樣發(fā)揮作用的，企業(yè)就不能成為一個有機體，也就不可能形成企業(yè)活力。事實上，企業(yè)的所有問題都在于人，而每個人都有自己的意愿。設立企業(yè)的共同遠景就要關注個人、個人的意愿、心智和思考方式。如果員工本身沒有被充分激勵，沒有向實現個人價值的目標挑戰(zhàn)，就不會有企業(yè)的成長。所謂共同遠景，就是要充分兼顧員工個人的利益、個人的人生目標、個人的愛好和志向，充分調動每個員工的積極性，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的共同事業(yè)貢獻力量。三、原則：必須實事求是。準確的自我認識和自我評價是制定個人職業(yè)計劃的前提。職業(yè)規(guī)劃方案必需切實可行。個人的職業(yè)目標一定要同自己的能力，個人特質及工作適應性相符合，一個學歷不高又無專業(yè)特長的員工，卻一心想進入管理層，在現代企業(yè)中顯然不切實際。其次，個人職業(yè)目標和職業(yè)道路確定，要考慮到客觀環(huán)境條件。例如，在一個論資排輩的企業(yè)里，剛畢業(yè)的大學生就不宜把擔當重要管理工作確定為自己的短期職業(yè)目標。個人職業(yè)計劃目標要與企業(yè)目標協(xié)調一致 員工是借助于企業(yè)而實現自己的職業(yè)目標的，其職業(yè)計劃必須要在為企業(yè)目標奮斗的過程中實現。離開企業(yè)的目標，便沒有個人的職業(yè)發(fā)展，甚至難以在企業(yè)中立足。所以，員工在制定自己的計劃時，要與企業(yè)目標協(xié)調一致。四、特點：可行性：規(guī)劃要有事實依據，并非是美好幻想或不著邊的夢想，否則將會延誤生涯發(fā)展機遇。適時性：規(guī)劃是預測未來的行動，確定將來的目標，因此各項主要活動，何時實施、何時完成，都應有時間和時序上的詳細安排，以作為檢查行動的依據。適應性：職業(yè)生涯目標，牽涉到多種可變因素，因此規(guī)劃應有彈性，應留有余地，以增加其適應性。持續(xù)性：人生每個發(fā)展階段應能持續(xù)連貫銜接。五、內容：職業(yè)通道管理、員工職業(yè)生涯設計、能力開發(fā)、檢查評估、反饋修正六、步驟/方法：職業(yè)通道管理：是指根據公司業(yè)務、人員的實際情況，建立若干員工職業(yè)發(fā)展通道(即職系)，可以包括管理、技術或營銷等等。使具有不同能力素質、不同職業(yè)興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑，避免所有人都擁擠在管理跑道上。公司應明確不同職系的晉升評估、管理辦法以及職系中不同級別與收入的對應關系，給予員工不斷上升的機會。員工職業(yè)生涯設計：是針對每個員工而言。公司可以設立職業(yè)發(fā)展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為員工的職業(yè)輔導人。職業(yè)輔導人在新員工進入公司試用期結束后，應與該員工談話，有條件的可以使用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業(yè)傾向調查。幫助新員工根據自己的情況，如職業(yè)興趣、資質、技能、個人背景等明確職業(yè)發(fā)展意向、設立未來職業(yè)目標、制訂發(fā)展計劃表。能力開發(fā)：公司應結合員工職業(yè)發(fā)展目標為員工提供能力開發(fā)的條件。能力開發(fā)的措施可以包括培訓、工作實踐和業(yè)務指導制度等。公司可以根據實際情況，提供包括在職、脫產的各種形式有針對性的培訓并鼓勵員工自我培訓。檢查評估：公司應定期組織對職業(yè)生涯管理制度的執(zhí)行況進行檢查，同時對員工進行能力、績效的評估，確定能力開發(fā)成果，分析員工是否達到或超出目前所在崗位資格要求，距離下一步職業(yè)目標的差距，為下一步的發(fā)展提供依據。反饋修正：是指階段性的檢查評估結束后，向員工反饋評估結果，根據評估結果，幫助員工分析前進途中的問題和差距，并提出改進措施或者建議調整未來發(fā)展目標和方向。第五篇：企業(yè)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃 如何設計企業(yè)員工職業(yè)規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃是近幾年企業(yè)人力資源管理中常見的人才發(fā)展模式。企業(yè)在對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，首先依據公司的經營發(fā)展、職位種類與特點等進行崗位序列設置（管理、技術、事務等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道；其次依據具體員工的實際情況做相應的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃。企業(yè)吸引人才的最重要條件之一就是提供了足夠合適的發(fā)展空間，即所謂“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”。我們在對員工確定生涯前景時，要考慮的不是員工的現有狀況如何，而是要挖掘員工的潛質，設想員工發(fā)揮出所有潛能時將是一個怎么樣的情景，這樣就可以突破員工現有情況的局限，從而向員工描繪出一幅其所渴望企及的美好前景。管理人員與員工進行溝通，以勾畫出員工未來可能達到的狀態(tài)，這主要應從正面進行，即多談談員工的優(yōu)點，使員工突破自身的膽怯心理，幫助他們看到自身的長處有助于實現自己的生涯前景。職業(yè)生涯規(guī)劃可以由企業(yè)為員工做，也可以由員工本人做。