華為的供應(yīng)鏈管理分析-資料下載頁
2024-12-16 05:22本頁面
【導讀】{ "error_code": 17, "error_msg": "Open api daily request limit reached" }
【正文】 ，包括采購周期，一般采購周期企業(yè)都會采用備貨做預測，所以采購周期可以忽略不計。主要考慮生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期環(huán)節(jié)非常多，從合同簽訂開始，確定交付計劃，物件生產(chǎn)，裝備完之后進行貨運。在全球環(huán)境下，還有運輸周期。一般一周內(nèi)很難運到，海外運輸周期包括一次運輸，就是從國內(nèi)發(fā)到區(qū)域物流平臺是一次運輸，然后清關(guān)，一般 7— 10天；接著是二次運輸，從海關(guān)運到當?shù)匾恍旆?；最后是站點配送，從庫存送到客戶站點，本地采購物料是運到當?shù)貛旆炕蛘弋數(shù)乜蛻?。生產(chǎn)周期以天為單位，運輸周期一般以周 為單位，工程周期以月為單位。 從目前企業(yè)管理來說，企業(yè)對內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)注度非常高，周期壓縮空間已經(jīng)非常小，都以天為單位。而運輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間非常大，但是目前對這塊考慮的非常少。再就是成本降低，生產(chǎn)成本降低空間已經(jīng)不大了，很多生產(chǎn)都采用外協(xié)生產(chǎn)比如富士康，但是運輸成本降低和物流成本降低的空間還是很大。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時，要考慮整個周期怎么壓縮，整個成本怎么降低。 整個供應(yīng)鏈全周期管理，我們面臨一些挑戰(zhàn)和機遇，過去，供應(yīng)商、采購、生產(chǎn)、客戶包括研發(fā)中間都有一堵墻，各個部門之間是 缺少相互溝通的?，F(xiàn)在情況發(fā)生變化了，很多企業(yè)在內(nèi)部信息集成和溝通基本上不成問題，和供應(yīng)商、客戶的協(xié)同也不成問題，但是現(xiàn)在在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，又出現(xiàn)新的問題，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、國際的發(fā)貨和國際一些工程的施工這幾個環(huán)節(jié)，目前還是割裂的。有的企業(yè)也引用一些工具，比如內(nèi)部生產(chǎn)管理用 MRP、 APS，但是優(yōu)化空間非常小。貨運這塊優(yōu)化空間非常大，大家也用了 TMS 或者線路規(guī)劃的工具。工程這塊優(yōu)化空間也非常大，需引用工程管理工具來優(yōu)化。但是現(xiàn)在缺少就是把這三個環(huán)節(jié)打通。以往我們的關(guān)注點是生產(chǎn)流程，企業(yè)發(fā)貨的點作為考量企業(yè)交付的 起考點，但是真正向客戶交付應(yīng)該是發(fā)貨問題或者工程交付點，如果只向客戶提供貨物，真正客戶交付點是發(fā)貨完成，如果涉及到工程安裝就是工程交付點為真正的客戶交付點。我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就是這三個階段要統(tǒng)一進行統(tǒng)籌和交付，還有真正的齊套系列，應(yīng)該從生產(chǎn)管理點控制到發(fā)貨工程交付點，從企業(yè)內(nèi)部小齊套，控制到整個供應(yīng)鏈行業(yè)下面，包括發(fā)貨工程，大齊套。 優(yōu)化的余地是很多的，工程安裝現(xiàn)在很多工程人員希望在他工程啟動之前，所有東西都備好，隨時可以用。但其實工程安裝首先第一步是施工準備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設(shè)備安裝 ，我的設(shè)備沒有必要在一開始就備好貨，在設(shè)備按準的時候就可以。供應(yīng)鏈越往后延對企業(yè)越有利，成本越低，準確性越高。所以我們真正的機遇是，要把客戶交付點后移到工程交付點，這個才是真正的客戶及時交付。渠道也進行后移之后，能夠提高整體計劃的準確性，需要的信息越準確，對于企業(yè)，成本方面也能夠帶來更大的好處。 最后提兩點，第一，怎樣應(yīng)對金融風暴，怎樣讓中國產(chǎn)品國際化。我希望中國企業(yè)能夠在金融風暴中屹立不倒。第二，就是我們中國企業(yè)的中國產(chǎn)品要樹立起中國制造，樹立起中國設(shè)計，樹立起中國研發(fā)品牌。 ISC 供應(yīng)鏈管理體系 ISC 流程是 IBM 公司為華為量身定做的。 ISC 要求把公司運作的每個環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那 里，都需要對每個環(huán)節(jié)進行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運作效率和經(jīng)濟效益。 ISC（ Integrated Supply Chain,）華為供應(yīng)鏈管理的原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。 ISC 不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說：“ 集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。” 華為供應(yīng)鏈的調(diào)整 華為在采納了 ISC 流程后，對公司的組織機構(gòu)進行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進出口部、認證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨 部、倉儲部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立了一個統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，由公司的高級副總裁擔任部門總裁。而這個部門的設(shè) 置，絕對不是簡單地把分散在不同系統(tǒng)的部門合并起來，或者換一個名稱，而是把供應(yīng)鏈管理當作了公司降低成本、庫存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以 及工程質(zhì)量的有效手段。公司主要從 供應(yīng)鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是像“血汗工廠”那樣靠“壓榨”工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。 華為擁有技術(shù)認證和商務(wù)認證的嚴密體系，保障其能夠一直使用價格最優(yōu)、質(zhì)量最好、供貨最快的供應(yīng)商。華為的“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及華為獨特的員工持股制度，保障了華為供應(yīng)鏈體系的 廉潔與高效。華為的干部輪崗制度又形成了另一個有效防止腐敗行為的約束機制。像某些國有企業(yè)采購干部為了區(qū)區(qū)幾十萬元，而出賣公司幾百萬甚至上千萬元利益 的事例，在華為基本上不可能發(fā)生。因為各級主管工資 很高，而且還有公司的股權(quán)，對這些誘惑根本不會動心。這種廉潔、高效的供應(yīng)鏈管理，從根本上保障了華為 產(chǎn)品成本的巨大競爭優(yōu)勢。 華為供應(yīng)鏈變革存在的挑戰(zhàn) 華為 ISC 變革采取先完成采購和庫存、運輸、訂單履行等內(nèi)部環(huán)節(jié)，再建設(shè)和優(yōu)化 ERP 系統(tǒng)，最后再發(fā)展電子商務(wù)的順序。從變革的難度來說， ISC 重整對華為的挑戰(zhàn)要大于 IPD 等其他變革，主要基于 3 個方面的原因： 1） ISC 變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務(wù)等多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時還包括企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商。因此，任何一個環(huán)節(jié)的問 題，都會影響整個 ISC 鏈條運作績效的改進。 2）華為供應(yīng)鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業(yè) ERP、 MRPII 的實施和改進水平。 3)不同市場環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，特別是 IBM 正在實施自己的 ISC項目。華為沒有現(xiàn)成可以學習的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導下，以自己和客戶的現(xiàn)實為起點來摸索著開展項目。 感謝您的閱讀
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