【正文】 最后一公里交付能 力得到提高，并且通過 ERP (Enterprise ResourcePlanning，企業(yè)資源計劃 )、 ASP(Advanced Planning Scheduling，先行計劃調(diào)度系統(tǒng) )等先進的 IT 系統(tǒng)支撐供應(yīng)鏈全球資源的調(diào)配，調(diào)動全球的最優(yōu)履行條件滿足客戶需求。通過 SCC(Supply Chain Collaboration，供應(yīng)鏈協(xié)作系統(tǒng) )系統(tǒng)與供應(yīng)商的供需狀況做到實時交互，保證了供應(yīng)的穩(wěn)定和及時性。通過不斷的磨合和交流與合作伙伴形成雙贏的關(guān)系，華為在自身不斷發(fā)展的同時也與供應(yīng)商共同進步。了解當(dāng)?shù)厍尻P(guān)派送情況等支撐最貼近客戶的交付服務(wù)，全球?qū)⒔?500 條的運輸線路覆蓋及先進物流伙伴的戰(zhàn)略性合作 使華為的產(chǎn)品能精確運送到世界的各個角落。華為人就在客戶的身邊，隨時準(zhǔn)備著為客戶提供專業(yè)化、高質(zhì)量的服務(wù)。 華為公司供應(yīng)鏈協(xié)同管理的效果 據(jù) IBM 顧問介紹，華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。經(jīng)過重整供應(yīng)鏈，華為的及時到貨率逐年提高，較 2021年提高將近 40%，庫存周轉(zhuǎn)率提高將近 1 倍。新的倉庫僅用了 13000 平方米的空間存儲了與原來相同數(shù)量的貨物，節(jié)省了一半的存儲空間。在今后的發(fā)展中，華為將節(jié)約更多的經(jīng)營性成本?，F(xiàn)在，通過使用無線數(shù)據(jù)通信，新的貨物在不到一天的時間里就能使用。 4. 華為國際市場分銷狀況 華為渠道理念：合作共贏，耕耘收獲 。耕耘收獲，鼓勵渠道對市場的長期耕耘、華為品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠道、客戶創(chuàng)造最大價值。 （ 1)、產(chǎn)品總經(jīng)銷商職責(zé)定位 、 具有覆蓋全國的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)， 承擔(dān)華為產(chǎn)品的總體銷售目標(biāo) 招募和認證華為公司在商業(yè)市場及中小企業(yè)市場的二級渠道，實 現(xiàn)對二級、三級及四級區(qū)域市場的覆蓋； 負責(zé)產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)，重點完成商業(yè)市場（區(qū)域大型企業(yè)） 、 中小企業(yè)市場的市場覆蓋； 負責(zé)面向用戶及二級渠道提供華為產(chǎn)品技術(shù)支持、演示測試、 品牌支持等工作。 (3)、金、銀牌認證經(jīng)銷商定位 、 負責(zé)授權(quán)區(qū)域行業(yè)的客戶平臺建設(shè)，承擔(dān)華為授權(quán)區(qū)域行業(yè)產(chǎn) 品的銷售目標(biāo)； 負責(zé)面向授權(quán)區(qū)域行業(yè)的用戶提供華為產(chǎn)品的售前技術(shù)支持、 品牌支持工作。 華為的渠道建設(shè)歷程華為實現(xiàn)向國際市場渠道的擴張主要經(jīng)歷了從直銷到分銷 — 從直銷到分銷 — 從直銷到分銷 （ —— 扁平化和立體化的結(jié)合點 — 引入大分銷商（渠道變革） 引入大分銷商 渠道變革） —— 扁平化和立體化的結(jié)合點三個發(fā)展 扁平化和立體化的結(jié)合點 和改革創(chuàng)新階段。 2021 年，華為大幅度調(diào)整了分銷模式，從平面型的區(qū)域分銷體系 調(diào)整為一級、 二級 渠道這樣的大眾化模式。 為了用分銷更好地開拓國際市場， 華為已將分銷模式提升到了公 司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，并推出了具體的調(diào)整措施。 經(jīng)過 10 多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。 （ 2)、引入大分銷商 —— 渠道變革 、引入大分銷商 —— 渠道變革 —— 任何市場在發(fā)展到一定階段之后都一定要細分，華為認識到一個 企業(yè)要成為自己領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者就必須在核心價值上超前于其他競 爭者，也就是通常所說的“形成核心競爭力”的問題。而通過與分銷商的深入合作，華為可以提高整個渠道成 員的技術(shù)實力，可以滿足不同用戶不同技術(shù)深度、不同反應(yīng)速度的需 求，同時，分銷商的介入也可以有助于實現(xiàn)更具針對性的服務(wù)，從而 使客戶獲得最高效率的貼近服務(wù)，大大提高服務(wù)的效率。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化 的流 行概念，放棄了對成本的單一追求。引入大分銷，借此進 一步簡化渠道管理、改善物流、使堅持技術(shù)導(dǎo)向的華為更專注于企業(yè) 核心競爭力的提高和核心技術(shù)的創(chuàng)新，而加強與各級代理商和合作， 更好地提高對金融、公安、財政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)和 服務(wù)質(zhì)量。 四、渠道商管理 （ 1)、華為渠道體系獎勵體制： 、華為渠道體系獎勵體制：依據(jù)合作伙伴與華為的合作貢獻、授權(quán)認證級別，華為提供不同 類型的渠道增值策略： 優(yōu)先獲得項目授權(quán)； 獲得項目運作支持； 獲得產(chǎn)品與技術(shù)培訓(xùn)、產(chǎn)品銷售策略培訓(xùn)、銷售技能培訓(xùn)、管 理培訓(xùn)、工程技術(shù)培訓(xùn)、商務(wù)訂單培訓(xùn)； 獲得產(chǎn)品 /行業(yè)解決方案； 獲得銷售返點獎勵； 獲得渠道增值獎勵； 獲得渠道促銷政策支持； 授信支持； 商務(wù)支持； 獲得市場品牌活動支 持； 獲得渠道政策及業(yè)務(wù)指導(dǎo)； 及時獲得最新渠道資訊。作為華 為公司產(chǎn)品銷售的物流平臺，從華為公司進貨，原則上不允許直接向 最終用戶供貨 （行業(yè) /區(qū)域）一級經(jīng)銷商作為華為公司分銷產(chǎn)品物流平臺，從華 為公司進貨，原則上不允許跨區(qū)域開展分銷業(yè)務(wù)。 金、銀牌認 證經(jīng)銷商從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進貨，向行業(yè)用戶供貨，原則上不能向其他渠道供貨。 廠商的價值在于產(chǎn)品、 技術(shù)的供應(yīng)上； 經(jīng)銷商的價值在于產(chǎn)品流通和客戶需求采集上； 系統(tǒng)集成商的價值在 于方案集成和客戶個性化需求滿足上； 獨立軟件開發(fā)商的價值在于對 方案的豐富和業(yè)務(wù)外包的承接者； 還有服務(wù)供應(yīng)商的價值在于本地服 務(wù)的供應(yīng)上。 華為通過對國際市場銷售渠道的建設(shè)和發(fā)展創(chuàng)新， 實現(xiàn)了集團的 銷售量、市場占有率和利潤的全面增長，為企業(yè)帶來了很好的業(yè)績和 發(fā)展前景。顯然，華為重回企業(yè)市場以來，手中的籌碼越來越多，而籌碼越多，出牌的策略當(dāng)然也就不一樣了。華為力求做到 ICT，與其 他廠商相比，以更豐富的手段為企業(yè)級客戶提供解決方案。 華為每年將銷售額的 10%投入產(chǎn)品開發(fā) ,但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上 .華為銷售額雖然連年增長 ,但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降 ,人均效益只有 Cisco、 IBM 等企業(yè)的 1/3～ 1/就，可以說是華為人犧牲了個人時間，加班加點趕出 來的。 產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。 華為在重整供應(yīng)鏈之前，其管理水平 與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。 首先，簡單介紹一下中興通訊。公司國際收入占主營業(yè)務(wù)收入 50%以上（包括 0 08 年），公司客戶遍布全球 135 個國家， 500 多個運營商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些問題，