【正文】 用戶(hù)的 需求變化和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化這兩大關(guān)鍵要素。授權(quán)行業(yè) /區(qū)域的 項(xiàng)目從華為公司進(jìn)貨，原則上非授權(quán)行業(yè) /區(qū)域項(xiàng)目從總經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨。 通過(guò)對(duì)渠道商的獎(jiǎng)勵(lì)和控制， 避免了渠道上的種種問(wèn)題， 實(shí)現(xiàn)了很好的產(chǎn)品配送和供應(yīng)服務(wù)，為集團(tuán)創(chuàng)造了價(jià)值。如果說(shuō)，兩年前華為是依靠產(chǎn)品型行銷(xiāo)，零敲碎打地重回企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)，在2021 年后，華為則高舉高打，力求將 IT 與 CT 進(jìn)行融合， IBM、惠普，甚至思科都是典型的 IT 公司，諾基亞、摩托羅拉是典型的 CT 公司?！拔覀儧](méi)有時(shí)間將事情一次性做好 ,卻總有時(shí)間將事情一做再做！”這是華為人對(duì)自己真實(shí)的評(píng)價(jià)。華為花巨資引進(jìn) IPD，就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。中興通訊是在深圳和香港兩地上市的中國(guó)最大的通信設(shè)備制造商，主要產(chǎn)品包括有線(xiàn)、無(wú)線(xiàn)、業(yè)務(wù)和終端，終端包括無(wú)線(xiàn)上 網(wǎng)卡、手機(jī)等等。 球供應(yīng)鏈機(jī)遇與挑戰(zhàn)研討 如上所述，中興通訊正面對(duì)全球化的巨大挑戰(zhàn)。 目前中興通訊整個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)覆蓋了全國(guó)，和各海外分支機(jī)構(gòu)，以及全球上千家供應(yīng)商，是一個(gè)真正的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)既有可能和全球供應(yīng)鏈公司打交道，也有可能和區(qū)域供應(yīng)鏈打交道，洽談是在全球供應(yīng)鏈中心洽談，簽單有可能和中興通訊總部來(lái)簽，也有可能和當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)來(lái)簽。除了這個(gè)主體流程之外，還有一些管理和監(jiān)控功能，比如供應(yīng)鏈策略、庫(kù)房進(jìn)銷(xiāo)存報(bào)表，包括物流費(fèi)用統(tǒng)計(jì)，物流 KPI，特別的還有異常監(jiān)控，在海外經(jīng)常遇到一些異常情況，比如一箱貨，貨代幫你拉好幾遍騙你運(yùn)輸費(fèi)用。 內(nèi)部提升 —— 供應(yīng)商能力 對(duì)內(nèi)部提升的四個(gè)方面，供應(yīng)商管理方面可再往下細(xì)分為質(zhì)量保證能力、供貨能力、服務(wù)能力。 內(nèi)部提升 —— 成本最優(yōu)化 成本最優(yōu)化方面的考慮因素也比較多，在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下面，不僅需要考慮采購(gòu)成本，還需要考慮發(fā)貨成本、海外運(yùn)輸成本，還有一些在海外報(bào)關(guān)進(jìn)出口需要關(guān)稅成本、費(fèi)用成本。 再就是服務(wù)全球化。 外部提升 —— 滿(mǎn)足當(dāng)?shù)卣囊? 滿(mǎn)足當(dāng)?shù)卣蠓矫嬷饕▽徲?jì)的要求，即風(fēng)險(xiǎn)管理；再就是稅收政 策的要求，現(xiàn)在所說(shuō)的 “ 金磚四國(guó) ” 包括中國(guó)、印度、俄羅斯和巴西，這四個(gè)國(guó)家市場(chǎng)都非常大，有意思的是除了中國(guó)之外，其它三個(gè)國(guó)家稅收政策都非常復(fù)雜。 首先看一下全球供應(yīng)鏈流程，第一塊主要是生產(chǎn)周期，包括采購(gòu)周期，一般采購(gòu)周期企業(yè)都會(huì)采用備貨做預(yù)測(cè)，所以采購(gòu)周期可以忽略不計(jì)。生產(chǎn)周期以天為單位，運(yùn)輸周期一般以周 為單位，工程周期以月為單位。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時(shí)，要考慮整個(gè)周期怎么壓縮，整個(gè)成本怎么降低。貨運(yùn)這塊優(yōu)化空間非常大，大家也用了 TMS 或者線(xiàn)路規(guī)劃的工具。我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就是這三個(gè)階段要統(tǒng)一進(jìn)行統(tǒng)籌和交付，還有真正的齊套系列，應(yīng)該從生產(chǎn)管理點(diǎn)控制到發(fā)貨工程交付點(diǎn)，從企業(yè)內(nèi)部小齊套，控制到整個(gè)供應(yīng)鏈行業(yè)下面，包括發(fā)貨工程，大齊套。所以我們真正的機(jī)遇是，要把客戶(hù)交付點(diǎn)后移到工程交付點(diǎn)，這個(gè)才是真正的客戶(hù)及時(shí)交付。第二，就是我們中國(guó)企業(yè)的中國(guó)產(chǎn)品要樹(shù)立起中國(guó)制造，樹(shù)立起中國(guó)設(shè)計(jì)，樹(shù)立起中國(guó)研發(fā)品牌。 ISC 不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，任正非曾經(jīng)說(shuō)：“ 集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問(wèn)題基本上就全部解決了。這就是為什么華為人的工資獎(jiǎng)金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。像某些國(guó)有企業(yè)采購(gòu)干部為了區(qū)區(qū)幾十萬(wàn)元，而出賣(mài)公司幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)元利益 的事例，在華為基本上不可能發(fā)生。從變革的難度來(lái)說(shuō)， ISC 重整對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大于 IPD 等其他變革，主要基于 3 個(gè)方面的原因： 1） ISC 變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、物流和客戶(hù)服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶(hù)和供應(yīng)商。華為沒(méi)有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來(lái)摸索著開(kāi)展項(xiàng)目。 2）華為供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴(lài)于企業(yè) ERP、 MRPII 的實(shí)施和改進(jìn)水平。這種廉潔、高效的供應(yīng)鏈管理，從根本上保障了華為 產(chǎn)品成本的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為的“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及華為獨(dú)特的員工持股制度，保障了華為供應(yīng)鏈體系的 廉潔與高效。而這個(gè)部門(mén)的設(shè) 置，絕對(duì)不是簡(jiǎn)單地把分散在不同系統(tǒng)的部門(mén)合并起來(lái)，或者換一個(gè)名稱(chēng)，而是把供應(yīng)鏈管理當(dāng)作了公司降低成本、庫(kù)存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以 及工程質(zhì)量的有效手段。 ISC 要求把公司運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是在公司以外的合作伙伴那 里，都需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益。 最后提兩點(diǎn)，第一，怎樣應(yīng)對(duì)金融風(fēng)暴，怎樣讓中國(guó)產(chǎn)品國(guó)際化。但其實(shí)工程安裝首先第一步是施工準(zhǔn)備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設(shè)備安裝 ，我的設(shè)備沒(méi)有必要在一開(kāi)始就備好貨，在設(shè)備按準(zhǔn)的時(shí)候就可以。但是現(xiàn)在缺少就是把這三個(gè)環(huán)節(jié)打通?，F(xiàn)在情況發(fā)生變化了，很多企業(yè)在內(nèi)部信息集成和溝通基本上不成問(wèn)題，和供應(yīng)商、客戶(hù)的協(xié)同也不成問(wèn)題，但是現(xiàn)在在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，又出現(xiàn)新的問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、國(guó)際的發(fā)貨和國(guó)際一些工程的施工這幾個(gè)環(huán)節(jié)，目前還是割裂的。而運(yùn)輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間非常大，但是目前對(duì)這塊考慮的非常少。在全球環(huán)境下，還有運(yùn)輸周期。在巴西，報(bào)關(guān)政策非常嚴(yán)格，比如運(yùn)一個(gè)設(shè)備到巴西，報(bào)關(guān)的時(shí)候，這個(gè)設(shè)備往往是一個(gè)集裝箱，而他要打開(kāi)集裝箱一件一件進(jìn)行核對(duì)，條碼要對(duì)應(yīng)，如果發(fā)現(xiàn)多放一個(gè)手冊(cè)，或者 多放一個(gè)光盤(pán)就認(rèn)為是走私行為，巴西這方面是非常嚴(yán)格的，這方面要求必須要考慮。 外部提升 —— 滿(mǎn)足客戶(hù)要求 外部的要求，在滿(mǎn)足客戶(hù)需要方面，需要我們通過(guò)相關(guān)原則，比如產(chǎn)品認(rèn)證，在通訊領(lǐng)域質(zhì)量認(rèn)證主要是 ISO2021，安規(guī)認(rèn)證主要是歐盟的一些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。我舉一個(gè)系統(tǒng)在海外應(yīng)用的例子。服務(wù)能力主要考慮到售后服務(wù)和維保。內(nèi)部提升包括四個(gè)方 面：一是供應(yīng)商管理，包括對(duì)供應(yīng)商能力認(rèn)證的要求；二是準(zhǔn)時(shí)交付的要求；三是成本最優(yōu)化的要求；四是 IT 方面的要求。 針對(duì)這樣的管理體系，公司制定了相應(yīng)的 IT 開(kāi)發(fā)方案，國(guó)內(nèi)總部這塊略去不提，主要談?wù)労Ｍ?。在這些區(qū)域供應(yīng)鏈平臺(tái)下就是海外庫(kù)房，海外庫(kù)房會(huì)根據(jù)客戶(hù)的一些安裝要求，盡量靠近客 戶(hù)站點(diǎn)來(lái)進(jìn)行設(shè)置，末端就是客戶(hù)站點(diǎn)。供應(yīng)鏈相關(guān)的 IT 應(yīng)用工具包括最主要的 ERP 系統(tǒng)，計(jì)劃這塊應(yīng)用的 APS，采購(gòu)和配送，即物流交付是應(yīng)用 SCM 系統(tǒng)，生