【導(dǎo)讀】我們培訓(xùn)最大的成就感來自客戶的行為改變!★您開始運(yùn)用培訓(xùn)師傳授的一項(xiàng)管理工具?！锬伎紗栴}和工作的方式開始有所改變?！锬蛲禄蚺笥褌魇谡n堂上的點(diǎn)滴所得?！锬钠髽I(yè)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)之處并開始一次變革。提出自己的看法或意見，在這堂課里應(yīng)該是完全公開的。參與者不應(yīng)將別人的發(fā)言帶出室外，以引起不必要的負(fù)面影響。尊重他人的看法，尤其是與你持不同看法的“第二意見”。鼓勵(lì)參與討論及意見分享：他山之石，可以攻錯(cuò)。讓我們以開闊的胸襟來面對問題及提出看法。將愧對于有限的生命和來之不易的財(cái)富！嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。完美的執(zhí)行首先從合理的決策開始，沒有合理的。不斷的有效互動(dòng)溝通更是完美執(zhí)行的關(guān)鍵。因此，我們的第二單元主要講述：《完美執(zhí)。作狀態(tài)和執(zhí)行結(jié)果的好壞。期執(zhí)行過程中將這種良好的工作狀態(tài)維持下去。執(zhí)行過程，控制執(zhí)行活動(dòng)的主動(dòng)出擊。執(zhí)行不是管理者的單方行動(dòng)，執(zhí)行的主體是員工，因此，完美的執(zhí)行不能只是管理者

　　

【正文】 拓展。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 二、 “ 過橋 ” ★要到達(dá)執(zhí)行的彼岸，有很多途徑，就像過河一樣，不外乎通過橋梁、隧道，沒有可以搭建，水淺時(shí)則可以摸過去，兩者都有困難時(shí)，繞道也不失為一個(gè)好辦法。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 二、 “ 過橋 ” ★借用經(jīng)驗(yàn)最省力 要從方案的此岸到達(dá)執(zhí)行的彼岸，最省力的方式就是借用已有的經(jīng)驗(yàn)和決策成果，從以前搭建好的橋上過河。經(jīng)驗(yàn)為決策提供了資料，當(dāng)人們了解如何去評(píng)估這些資料時(shí)，就能將他轉(zhuǎn)化為知識(shí)。 案例：雷達(dá)表 20年時(shí)間開拓中國市場。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 二、 “ 過橋 ” ★從自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) 溫故而知新 從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)是一種最經(jīng)濟(jì)有效的學(xué)習(xí)方法。重新審視公司過去的成敗得失，系統(tǒng)客觀的作出評(píng)價(jià)，是最直接的把握由執(zhí)行到達(dá)決策目標(biāo)的方法。 案例：戴爾電腦的直銷模式。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 二、 “ 過橋 ” ★從別人的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) 決策者不僅從自己的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，也要知道外部存在更多、更豐富的知識(shí)。學(xué)習(xí)別人可以使自己獲益匪淺，即使不相關(guān)領(lǐng)域也能給人以靈感和啟發(fā)。 案例：中國通用汽車的合資案。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 三、 “ 搭橋過河 ” ★沒有橋，搭橋也要過河 沒有經(jīng)驗(yàn)，沒有現(xiàn)成的東西，一切都要?jiǎng)?chuàng)新，橋自然也要新建。 案例：海爾的管理三部曲。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 三、 “ 搭橋過河 ” ★沒有橋，搭橋也要過河 案例：海爾的管理三部曲。 “ 管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合 ” 的管理體系模式， ”提出理念與價(jià)值觀、推出理念與價(jià)值觀、推出代表理念和價(jià)值觀的典型人物與事件 ” 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 三、 “ 搭橋過河 ” ★計(jì)算 “ 造橋成本 ” 在 “ 搭橋過河 ” 時(shí)，要考慮建橋的成本（時(shí)間、金錢）和建成的可能性，以及收益性。 案例： TCL國際電工的電工產(chǎn)品調(diào)價(jià)活動(dòng)。 第七章 如何達(dá)到執(zhí)行的彼岸 四、摸著石頭過河 ★解構(gòu)成功經(jīng)驗(yàn) 過河的過程是形成決策的過程，也是將方案加以創(chuàng)新的過程。 案例：恒源祥營銷案例。 ★ 決策的效果其實(shí)就是執(zhí)行的效果，這樣我們才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。 ★企業(yè)的一切活動(dòng)，都是以結(jié)果論英雄。企業(yè)決策的效果反映為決策執(zhí)行的結(jié)果，企業(yè)必須用執(zhí)行來衡量決策的效果。同時(shí)，為今后的決策提供參照。 第八章 決策效果：回到執(zhí)行中衡量 一、用執(zhí)行衡量決策 ★執(zhí)行決定成敗的關(guān)鍵 執(zhí)行力的關(guān)鍵在于由領(lǐng)導(dǎo)傳遞給員工。 決策與執(zhí)行對于企業(yè)成功來說，前者是企業(yè)未來發(fā)展的指南，后者是成就未來的保障。 再好的決策也只有成功執(zhí)行后才能顯示出他的價(jià)值。 第八章 決策效果：回到執(zhí)行中衡量 一、用執(zhí)行衡量決策 ★執(zhí)行一步一個(gè)腳印 執(zhí)行過程是一個(gè)主觀反映客觀的動(dòng)態(tài)認(rèn)識(shí)過程，是從實(shí)踐中獲得規(guī)律性認(rèn)識(shí)并形成的概念，再從抽象到具體形成決策以付諸實(shí)踐的過程。 案例：恒基偉業(yè)，從商務(wù)通到筆記本到大型機(jī)的成功過程。 從勇氣到智慧到規(guī)范。 第八章 決策效果：回到執(zhí)行中衡量 二、成敗確實(shí)決定英雄 ★成敗就在一念之間 案例：科利華軟件公司進(jìn)軍餐飲業(yè)的管理軟件。 第八章 決策效果：回到執(zhí)行中衡量 第一部分： 為什么需要執(zhí)行 第一部分 為什么需要執(zhí)行 四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三、執(zhí)行的內(nèi)容 二、執(zhí)行的方法 一、執(zhí)行的理念 ? 有意義的變革只能來自實(shí)際的執(zhí)行工作（ P16頁） ? 執(zhí)行的內(nèi)涵： （ P18頁） ? 執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分； ? 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作； 對話是企業(yè)文化的核心，也是工作最基本的單位。（ P21頁） ? 執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織文化中的核心元素。 一、執(zhí)行的理念 第一部分 為什么需要執(zhí)行 四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三、執(zhí)行的內(nèi)容 一、執(zhí)行的理念 二、執(zhí)行的方法 二、執(zhí)行的方法 (61) 導(dǎo)言 ? 我總是會(huì)在做出一項(xiàng)決策之后馬上對它的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤。（ P5頁） 執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作 ? 對于一個(gè)組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，它的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營當(dāng)中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談 —— 雖然這也是他們工作的一部分。（ P21頁） ? 會(huì)議過后，我會(huì)坐下來， 和人們談?wù)勎业母惺?，并? 我們剛才會(huì)議上討論的結(jié)果 以書面形式固定下來。（ P23頁） 二、執(zhí)行的方法 (62) PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) 二、執(zhí)行的方法 (63) ? 選拔與暗示 ? 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者 : ? 會(huì)建立一個(gè)執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)， ? 他會(huì)提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報(bào)。 ? 在實(shí)施每一個(gè)項(xiàng)目的過程中，他都會(huì)親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進(jìn)工作。 ? 他需要確保員工們理解每一項(xiàng)工作的先后順序，這就是要求他對整個(gè)企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。 ? 執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會(huì)知道自己的任務(wù)。 ? 通過這種方式，他實(shí)際上是在對員工進(jìn)行教育，將自己的經(jīng)驗(yàn)傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗(yàn)過的方式進(jìn)行思考。（ P24頁） ? 溝通的內(nèi)容 ? 不錯(cuò)，腳踏實(shí)地、深入第一線的確是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一線的領(lǐng)導(dǎo)者們要知道自己該聽什么，該說什么。（ P25頁） 二、執(zhí)行的方法 (64) PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) 二、執(zhí)行的方法 (65) ? 執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化當(dāng)中： ? 那些執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)在公司的所有事務(wù)上 —— 從邊際利潤到員工選拔 —— 找出預(yù)期規(guī)劃和實(shí)際結(jié)果之間的差距。然后他們就會(huì)采取措施來彌補(bǔ)這些差距，直到整個(gè)組織都得到了更大的改進(jìn)。（ P26頁） PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) 二、執(zhí)行的方法 (66) ? 喬的煩惱解決之道 案例 ： 如果喬掌握了執(zhí)行技巧的話，他又會(huì)怎么做呢？ （ P32頁） 首先，他會(huì)在制定計(jì)劃的時(shí)候征求所有員工 包括那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)的人 的意見， 然后再根據(jù)組織的實(shí)際能力來確定具體的目標(biāo)； 其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多 的實(shí)際操作過程可能遇到的問題； 第三，喬應(yīng)該為整個(gè)項(xiàng)目 設(shè)定一些階段性目標(biāo)； 第四，喬應(yīng)當(dāng)建立一些應(yīng)急計(jì)劃 來應(yīng)對特殊情況。（ P32頁） 第一部分 為什么需要執(zhí)行 四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 二、執(zhí)行的方法 一、執(zhí)行的理念 三、執(zhí)行的內(nèi)容 PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) 三、執(zhí)行的內(nèi)容 ?執(zhí)行漸趨成熟 ? 2001年上半年，全美企業(yè)經(jīng)理人員協(xié)會(huì)將 “ 執(zhí)行 ” 評(píng)為經(jīng)理人員必須掌握的技能之一（ P17頁） ? 溝通與執(zhí)行 ? 答案仍然是 “ 不錯(cuò)，但是 ” 。溝通這個(gè)詞可能并沒有任何實(shí)際意義，但它也可能確實(shí)意味著什么東西。真正重要的是溝通的內(nèi)容，以及進(jìn)行溝通工作的人的本質(zhì) —— 包括他或她的聽和說的能力。（ P25頁） ? 創(chuàng)新與執(zhí)行的關(guān)系 ? 構(gòu)思一個(gè)偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動(dòng)方案要更為復(fù)雜，因?yàn)槠渲袑可娴揭恍┚薮蟮闹橇?、情感以及?chuàng)造性方面的挑戰(zhàn)。（ P27頁） 第一部分 為什么需要執(zhí)行 四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三、執(zhí)行的內(nèi)容 二、執(zhí)行的方法 一、執(zhí)行的理念 PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) ? 不為人知的鴻溝 ? 但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計(jì)劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實(shí)，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實(shí)它們，又或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯(cuò)誤的估計(jì)。（ P13頁） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 51） 良好的執(zhí)行文化 ? 戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá) 80次，而它的競爭對手卻最多只能達(dá)到 10次或 20次，相比之下，戴爾公司的運(yùn)營資本幾乎為負(fù)。 ? 結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其 2002財(cái)政年度的第四季度中，它的收入高達(dá) 81億美元，運(yùn)營邊際收益高達(dá) %，現(xiàn)金流量達(dá)到了 10億美元。 ? 該公司 2001年的投資回報(bào)率為355%—— 對于一家擁有這樣的銷售量的公司來說，這種投資回報(bào)率幾乎是無法想象的。 ? 它的高周轉(zhuǎn)速度還使得客戶能夠享受到最新的技術(shù)，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢 —— 因?yàn)樵杀鞠陆低ǔ?huì)導(dǎo)致邊際收益增加或價(jià)格下降。 ? 這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因?yàn)榇鳡柟揪哂幸环N良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。 ? 我們認(rèn)識(shí)一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的 系統(tǒng) 稱為“我所見到過最棒的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)”（ P15頁） ? 戴爾能夠在危機(jī)中把握機(jī)遇，以降低價(jià)格的方式來占領(lǐng)更大的市場份額，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己和其他競爭對手之間的差距。 ? 由于有很高的周轉(zhuǎn)速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報(bào)率以及強(qiáng)大的現(xiàn)金流（即使是在邊際收益下降的情況下）。 ? 這是它的競爭對手根本無法做到的。 競爭優(yōu)勢 成功做法 ? 戴爾公司的競爭優(yōu)勢 （ P15頁） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 52） PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) ? 防止走進(jìn)變革的誤區(qū) ? 如果無法將想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的話，再宏偉的理念也是無濟(jì)于事的。如果不能夠得到切實(shí)的執(zhí)行，突破性的思維將只是胡思亂想，再多的學(xué)習(xí)也無法帶來實(shí)際的價(jià)值，人們無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，所謂革命性的變革也最終只能落得胎死腹中。（ P16頁） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 53） ? 那些宣稱自己喜歡放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上并沒有采取一種實(shí)事求是的工作態(tài)度，他并沒有直接面對應(yīng)該為自己業(yè)績負(fù)責(zé)的員工，也沒有試圖去發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前存在的問題，更不用說去解決這些問題了。他只是在管理，這種領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上只是在完成一半工作。（ P24頁） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 54） ? 善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者們常常會(huì)從事一些非常具體，有時(shí)甚至是非常關(guān)鍵的細(xì)節(jié)性工作。（ P24頁） ? 領(lǐng)導(dǎo)和管理的巨大差別 PAU Ping An University 平 安 大 學(xué) ? 實(shí)際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯(cuò)誤的。（ P27頁） ? 不能執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)是不完整，也是不合格的。如果不能執(zhí)行的話，領(lǐng)導(dǎo)者的所有其他工作都會(huì)變成一紙空文或一場空談。（ P29頁） 四、好的執(zhí)行與不好的執(zhí)行之間的區(qū)別（ 55） ? 為什么人們沒有意識(shí)到執(zhí)行的重要性 第二部分待續(xù)