【導(dǎo)讀】以達到提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，改善領(lǐng)導(dǎo)方法，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，最終要增強。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論集中于研究領(lǐng)導(dǎo)者的成功特性。“偉人論”的否定。與一般人在品質(zhì)上的區(qū)別。與基層領(lǐng)導(dǎo)之間，存在著個人品質(zhì)的差異。人”不具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，就不能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，因而他們的研究著眼于領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)性格。比中取得一致意見。組成96人為一組的三個小組，在這些被試驗者中間，試驗內(nèi)容是讓他們做幾。隊的最短路經(jīng)；③口頭指示別人怎樣拆裝一件武器。而且，一個具體的領(lǐng)導(dǎo)人員，雖然對某一。件事做得很好，但對其他任務(wù)卻完成得不好。理、有系統(tǒng)的工作，才能成為有效。至還有遇人羞答答的。有的卻嚴峻而冷若冰霜，也有的少數(shù)人生就一副體型，始終以其自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放。因此，有效的管理者與無效的管。他們認為“偉人論”的觀點當然不。在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上作出判斷。迄今的發(fā)現(xiàn)還是很矛盾的，不足以服人。和廣度、口才等。

　　

【正文】 2．支持型。領(lǐng)導(dǎo)者很友善，平等待人，關(guān)心下屬，但是不太注意通過工作使人滿意。 3．參與型．領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時征求下屬意見，認真考慮和接受下屬的建議。 4．成就型。領(lǐng)導(dǎo)者向下屬提出挑戰(zhàn)性的目標，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力，并相信他們能達到目標。而且不斷制定新的目標，使下屬經(jīng)常處于被激勵的狀態(tài)。 通路 —— 目標模式的基本點是要求領(lǐng)導(dǎo)者闡明對下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬排除 實現(xiàn)目標的障礙，使之能順利達成目標。在實現(xiàn)目標的過程中滿足下屬必 要和成長發(fā)展的機會。 領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時．應(yīng)考慮 兩個方面的因素； 1．下級的個性特點。如領(lǐng)悟能力，教育程度，對成就的需求，對獨立的需求，愿意承擔責(zé)任的程度等。 2．環(huán)境因素。其中包括工作性質(zhì)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、工作小組的情況等。 四、 情境理論（決定領(lǐng)導(dǎo)方式的情景因素） 佛隆和耶頓認為，領(lǐng)導(dǎo)在決策中可能會遇到八種變化的情況，領(lǐng)導(dǎo)者究競選用哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于八種情景因素。它們包括： 1．如果決策被接受了，是否會產(chǎn)生不同的行動方案？ 2．是否有一個更好的高質(zhì)量的解決方案？ 3．我是否有充分的資料作有高質(zhì)量的決策？ 4．是否有結(jié)構(gòu)性的問題？ 5．是否是下屬所接受的決 策才能使它有效地貫徹？ 6．如果我獨自決策是否肯定能為我的下屬接受？ 7．在解決問題的過程中，下屬是否能分擔應(yīng)達到的組織目標？ 8．在所喜愛的解決方案中，下層之間是否有沖突？ 如圖所示，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己所處的情景．可以在決策樹上選擇一種最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。 五、領(lǐng)導(dǎo)參與模式 領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的基本要點是：有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)不同的情況，讓職工不同程度地參與決策。領(lǐng)導(dǎo)方式主要決定于下屬參與決策的程度。 領(lǐng)導(dǎo)參與模式共有五種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式： 方式一：領(lǐng)導(dǎo)者運用手頭的資料，自己作出決策，單獨解決問題。 方式二；領(lǐng)導(dǎo)者從下 級取得必要的議策所用的信息資料。然后自己作出決定。向下級收集資料時，可能說明原因．也可能不說明原因。下級只是提供制并不提供或者評價解決問題的方案。 方式三：領(lǐng)導(dǎo)者與個別有關(guān)的下級相接觸．獲得他們對決策的意見。但這些下級并不屬于決策 員。領(lǐng)導(dǎo)決策時可能吸取也可能不吸取下級的意見。 方式四：領(lǐng)導(dǎo)者把決策意圖告訴下級，讓下級集體討論，提意見，提建議，然后領(lǐng)導(dǎo)作出考 慮。也許不考慮下級意見的決策 方式五：讓下級集體了解問題，并且領(lǐng)導(dǎo)者與下級共同提出和評價可供選擇的方案，盡量取得解決問題的一致意 見。領(lǐng)導(dǎo)只是以決策成員的身 份參與討論，并不強求下級接納他的意見，而是接受和貫徹整個集體所支持的決策。 六、 不成熟一成熟理論 該理論認為，一個人由不成熟轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒斓倪^程，會發(fā)生七方面的轉(zhuǎn)變，人由不成熟到成熟的變化是持續(xù)的、循序漸進的。一般正常的人都是隨著年齡的變化，生理心理也不斷變化。工人對工作漠不關(guān)心及不努力并不單單是惰性的原因，更多的是領(lǐng)導(dǎo)方式不善。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，把人當作小孩對待，完全束縛了人們對環(huán)境的控制能力。人們被指定從事具體的、過分簡單的和重復(fù)性的勞動，完全是被動的。主動性得不到發(fā)揮．工作沒有挑戰(zhàn)性，這樣，就阻礙了人們向成 熟發(fā)展的功能。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對下級不同的成熟程度分別指導(dǎo)，對那些心理不成熟或心智遲鈍的人．應(yīng)使用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式；對比較成熟的人．應(yīng)該擴大個人的責(zé)任，創(chuàng)造一個有利于他們發(fā)揮才能和有助于他們成長發(fā)展的社會環(huán)境。 七、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 該理論認為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度結(jié)合起來考慮。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下級不同的年齡、不同的成就感、不同的責(zé)任心與能力等條件，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。 科曼認為，高工作、高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)并不經(jīng)常有效，低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)也不一定完全無效，這要看下級的成熟程度而定。科 曼認為，工作行為、關(guān)系行為與成熟度之間是一種曲線關(guān)系（見圖）。成熟度是指成熟的動機，負責(zé)的意愿和能力，有組織經(jīng)驗和受過一定的教育。 生命周期理論認為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按下列程序逐步推移： 1．命令型：當下級的平均成熟度處于不成熟階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用高工作低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)類型，即命令型最有效。領(lǐng)導(dǎo)者以單項溝通的方式，向下級規(guī)定任務(wù)。 2．說服型：當下級的成熟度進入初步成熟階段時，應(yīng)采用高工作高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)類型，即說服型最有效。領(lǐng)導(dǎo)者與下級通過雙向溝通的方式，相互交流信息，相互支持． 3．參與型：當 下級進入比較成熟階段時，領(lǐng)導(dǎo)者采用高關(guān)系低工作的領(lǐng)導(dǎo)類型，即參與型最有效。下級能獨立進行工作，不希望領(lǐng)導(dǎo)者過多地指示和約束。領(lǐng)導(dǎo)者與下級通過雙向溝通擬，相互交流信息，相互支持，歡迎下級參與決策，通過鼓勵的方式激勵下級努力工作。 4．授權(quán)型：當下級發(fā)展到成熟階段時，領(lǐng)導(dǎo)者以低工作低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)型，即授權(quán)型最為有效。成熟度達到這個階段的下級一般具有能力和愿望來擔負起工作的重任。因此。領(lǐng)導(dǎo)可授權(quán)給下級，領(lǐng)導(dǎo)只是監(jiān)督保證，讓下級“各行其事”，這樣他們?nèi)〉霉ぷ鞒晒髸袆偃胃泻统删透小? 八、領(lǐng)導(dǎo)者 —— 成員交換模式（ LMX 理論） 以上討論的各種理論都假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者對同一群體內(nèi)的成員同等對待。然而，在現(xiàn)實中情形并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者對不同下屬往往有不同的態(tài)度和行為。鑒于此種現(xiàn)象，喬治格雷恩及其同事提出了領(lǐng)導(dǎo)者 —— 成員交換及理論，簡稱 LMX 理論。 LMX 理論認為，在團體中，領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬相互關(guān)系、作用的早期，即開始私下將下屬區(qū)分為“自己人”與“外人”，從而圍繞著領(lǐng)導(dǎo)者形成一個小圈子。圈內(nèi)人與領(lǐng)導(dǎo)者有特殊的關(guān)系，受到領(lǐng)導(dǎo)者的格外重視，得到領(lǐng)導(dǎo)者的特別關(guān)注，也擁有較多的特權(quán)。毫無疑問，圈內(nèi)人更容易得到較高的績效評估，離職率較低．對領(lǐng)導(dǎo)者的 滿意程度也高。 LMX 理論獲得了許多研究的支持。在許多組織中不難找到圍繞領(lǐng)導(dǎo)者的小圈子，也不難發(fā)現(xiàn)圈內(nèi)人的待遇的特殊，而這種現(xiàn)象也成了預(yù)測員工工作績效和滿足程度的指標之一。