【導(dǎo)讀】以達(dá)到提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，改善領(lǐng)導(dǎo)方法，掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，最終要增強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論集中于研究領(lǐng)導(dǎo)者的成功特性?！皞ト苏摗钡姆穸?。與一般人在品質(zhì)上的區(qū)別。與基層領(lǐng)導(dǎo)之間，存在著個(gè)人品質(zhì)的差異。人”不具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，就不能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，因而他們的研究著眼于領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)性格。比中取得一致意見。組成96人為一組的三個(gè)小組，在這些被試驗(yàn)者中間，試驗(yàn)內(nèi)容是讓他們做幾。隊(duì)的最短路經(jīng)；③口頭指示別人怎樣拆裝一件武器。而且，一個(gè)具體的領(lǐng)導(dǎo)人員，雖然對(duì)某一。件事做得很好，但對(duì)其他任務(wù)卻完成得不好。理、有系統(tǒng)的工作，才能成為有效。至還有遇人羞答答的。有的卻嚴(yán)峻而冷若冰霜，也有的少數(shù)人生就一副體型，始終以其自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放。因此，有效的管理者與無效的管。他們認(rèn)為“偉人論”的觀點(diǎn)當(dāng)然不。在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上作出判斷。迄今的發(fā)現(xiàn)還是很矛盾的，不足以服人。和廣度、口才等。

　　

【正文】 2．支持型。領(lǐng)導(dǎo)者很友善，平等待人，關(guān)心下屬，但是不太注意通過工作使人滿意。 3．參與型．領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時(shí)征求下屬意見，認(rèn)真考慮和接受下屬的建議。 4．成就型。領(lǐng)導(dǎo)者向下屬提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)。而且不斷制定新的目標(biāo)，使下屬經(jīng)常處于被激勵(lì)的狀態(tài)。 通路 —— 目標(biāo)模式的基本點(diǎn)是要求領(lǐng)導(dǎo)者闡明對(duì)下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬排除 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使之能順利達(dá)成目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中滿足下屬必 要和成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)．應(yīng)考慮 兩個(gè)方面的因素； 1．下級(jí)的個(gè)性特點(diǎn)。如領(lǐng)悟能力，教育程度，對(duì)成就的需求，對(duì)獨(dú)立的需求，愿意承擔(dān)責(zé)任的程度等。 2．環(huán)境因素。其中包括工作性質(zhì)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、工作小組的情況等。 四、 情境理論（決定領(lǐng)導(dǎo)方式的情景因素） 佛隆和耶頓認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)在決策中可能會(huì)遇到八種變化的情況，領(lǐng)導(dǎo)者究競(jìng)選用哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于八種情景因素。它們包括： 1．如果決策被接受了，是否會(huì)產(chǎn)生不同的行動(dòng)方案？ 2．是否有一個(gè)更好的高質(zhì)量的解決方案？ 3．我是否有充分的資料作有高質(zhì)量的決策？ 4．是否有結(jié)構(gòu)性的問題？ 5．是否是下屬所接受的決 策才能使它有效地貫徹？ 6．如果我獨(dú)自決策是否肯定能為我的下屬接受？ 7．在解決問題的過程中，下屬是否能分擔(dān)應(yīng)達(dá)到的組織目標(biāo)？ 8．在所喜愛的解決方案中，下層之間是否有沖突？ 如圖所示，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己所處的情景．可以在決策樹上選擇一種最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。 五、領(lǐng)導(dǎo)參與模式 領(lǐng)導(dǎo)者參與模式的基本要點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)不同的情況，讓職工不同程度地參與決策。領(lǐng)導(dǎo)方式主要決定于下屬參與決策的程度。 領(lǐng)導(dǎo)參與模式共有五種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式： 方式一：領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用手頭的資料，自己作出決策，單獨(dú)解決問題。 方式二；領(lǐng)導(dǎo)者從下 級(jí)取得必要的議策所用的信息資料。然后自己作出決定。向下級(jí)收集資料時(shí)，可能說明原因．也可能不說明原因。下級(jí)只是提供制并不提供或者評(píng)價(jià)解決問題的方案。 方式三：領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)別有關(guān)的下級(jí)相接觸．獲得他們對(duì)決策的意見。但這些下級(jí)并不屬于決策 員。領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)可能吸取也可能不吸取下級(jí)的意見。 方式四：領(lǐng)導(dǎo)者把決策意圖告訴下級(jí)，讓下級(jí)集體討論，提意見，提建議，然后領(lǐng)導(dǎo)作出考 慮。也許不考慮下級(jí)意見的決策 方式五：讓下級(jí)集體了解問題，并且領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)共同提出和評(píng)價(jià)可供選擇的方案，盡量取得解決問題的一致意 見。領(lǐng)導(dǎo)只是以決策成員的身 份參與討論，并不強(qiáng)求下級(jí)接納他的意見，而是接受和貫徹整個(gè)集體所支持的決策。 六、 不成熟一成熟理論 該理論認(rèn)為，一個(gè)人由不成熟轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒斓倪^程，會(huì)發(fā)生七方面的轉(zhuǎn)變，人由不成熟到成熟的變化是持續(xù)的、循序漸進(jìn)的。一般正常的人都是隨著年齡的變化，生理心理也不斷變化。工人對(duì)工作漠不關(guān)心及不努力并不單單是惰性的原因，更多的是領(lǐng)導(dǎo)方式不善。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，把人當(dāng)作小孩對(duì)待，完全束縛了人們對(duì)環(huán)境的控制能力。人們被指定從事具體的、過分簡(jiǎn)單的和重復(fù)性的勞動(dòng)，完全是被動(dòng)的。主動(dòng)性得不到發(fā)揮．工作沒有挑戰(zhàn)性，這樣，就阻礙了人們向成 熟發(fā)展的功能。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)針對(duì)下級(jí)不同的成熟程度分別指導(dǎo)，對(duì)那些心理不成熟或心智遲鈍的人．應(yīng)使用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式；對(duì)比較成熟的人．應(yīng)該擴(kuò)大個(gè)人的責(zé)任，創(chuàng)造一個(gè)有利于他們發(fā)揮才能和有助于他們成長(zhǎng)發(fā)展的社會(huì)環(huán)境。 七、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該把工作行為、關(guān)系行為和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度結(jié)合起來考慮。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下級(jí)不同的年齡、不同的成就感、不同的責(zé)任心與能力等條件，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。 科曼認(rèn)為，高工作、高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)并不經(jīng)常有效，低工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)也不一定完全無效，這要看下級(jí)的成熟程度而定?？?曼認(rèn)為，工作行為、關(guān)系行為與成熟度之間是一種曲線關(guān)系（見圖）。成熟度是指成熟的動(dòng)機(jī)，負(fù)責(zé)的意愿和能力，有組織經(jīng)驗(yàn)和受過一定的教育。 生命周期理論認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按下列程序逐步推移： 1．命令型：當(dāng)下級(jí)的平均成熟度處于不成熟階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用高工作低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)類型，即命令型最有效。領(lǐng)導(dǎo)者以單項(xiàng)溝通的方式，向下級(jí)規(guī)定任務(wù)。 2．說服型：當(dāng)下級(jí)的成熟度進(jìn)入初步成熟階段時(shí)，應(yīng)采用高工作高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)類型，即說服型最有效。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)通過雙向溝通的方式，相互交流信息，相互支持． 3．參與型：當(dāng) 下級(jí)進(jìn)入比較成熟階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者采用高關(guān)系低工作的領(lǐng)導(dǎo)類型，即參與型最有效。下級(jí)能獨(dú)立進(jìn)行工作，不希望領(lǐng)導(dǎo)者過多地指示和約束。領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)通過雙向溝通擬，相互交流信息，相互支持，歡迎下級(jí)參與決策，通過鼓勵(lì)的方式激勵(lì)下級(jí)努力工作。 4．授權(quán)型：當(dāng)下級(jí)發(fā)展到成熟階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者以低工作低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)型，即授權(quán)型最為有效。成熟度達(dá)到這個(gè)階段的下級(jí)一般具有能力和愿望來擔(dān)負(fù)起工作的重任。因此。領(lǐng)導(dǎo)可授權(quán)給下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)只是監(jiān)督保證，讓下級(jí)“各行其事”，這樣他們?nèi)〉霉ぷ鞒晒髸?huì)有勝任感和成就感。 八、領(lǐng)導(dǎo)者 —— 成員交換模式（ LMX 理論） 以上討論的各種理論都假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)同一群體內(nèi)的成員同等對(duì)待。然而，在現(xiàn)實(shí)中情形并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)不同下屬往往有不同的態(tài)度和行為。鑒于此種現(xiàn)象，喬治格雷恩及其同事提出了領(lǐng)導(dǎo)者 —— 成員交換及理論，簡(jiǎn)稱 LMX 理論。 LMX 理論認(rèn)為，在團(tuán)體中，領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬相互關(guān)系、作用的早期，即開始私下將下屬區(qū)分為“自己人”與“外人”，從而圍繞著領(lǐng)導(dǎo)者形成一個(gè)小圈子。圈內(nèi)人與領(lǐng)導(dǎo)者有特殊的關(guān)系，受到領(lǐng)導(dǎo)者的格外重視，得到領(lǐng)導(dǎo)者的特別關(guān)注，也擁有較多的特權(quán)。毫無疑問，圈內(nèi)人更容易得到較高的績(jī)效評(píng)估，離職率較低．對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的 滿意程度也高。 LMX 理論獲得了許多研究的支持。在許多組織中不難找到圍繞領(lǐng)導(dǎo)者的小圈子，也不難發(fā)現(xiàn)圈內(nèi)人的待遇的特殊，而這種現(xiàn)象也成了預(yù)測(cè)員工工作績(jī)效和滿足程度的指標(biāo)之一。