管理學(xué)原理---第十三章溝通-資料下載頁
2024-10-16 03:18本頁面
【正文】 進(jìn)組織溝通的各種技術(shù) ① 采取信息溝通檢查制 ② 設(shè)立建議箱和查詢制度 ③ 員工調(diào)查和調(diào)查反饋 ④ 對管理者的溝通培訓(xùn) ⑤ 建立溝通的各項標(biāo)準(zhǔn) 54 扁鵲與蔡桓公怎樣才能進(jìn)行有效的溝通？ 59 第三節(jié) 沖突與談判 一、沖突的起源 1. 由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。 ① 不良溝通而造成的差異 ② 結(jié)構(gòu)差異：組織結(jié)構(gòu)差異 ③ 個體差異：社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)塑造了不同的性格、價值觀、行動風(fēng)格 60 二、對沖突的三種認(rèn)識： ① 沖突的傳統(tǒng)觀點 ② 沖突的人際觀點 ③ 沖突的交互作用觀點 61 傳統(tǒng)的觀點 (traditional view of conflict): 認(rèn)為沖突本身表明了組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)。 ① 沖突是可以避免的。沖突是導(dǎo)因于管理者的無能。 ② 沖突足以妨礙組織之正常運(yùn)作，致使最佳績效無從獲致。 ③ 最佳績效之獲致，必須以消除沖突為前提要件。 ④ 管理者的任務(wù)之一，即是在于消除沖突。 62 人際關(guān)系的觀點 (human relation view of conflict)：認(rèn)為沖突是不可避免的，但它并不一定會導(dǎo)致不幸，反而可能成為有利于組織工作績效提高的積極動力。 ① 在任何組織形態(tài)下，沖突是無法避免的。 ② 管理者之無能顯然不利于沖突的預(yù)防或化解，但它并非沖突的基本原因。 ③ 沖突可能導(dǎo)致績效的降低，亦可能導(dǎo)致績效的提升。 63 沖突的互動觀點 (interactionist view of conflict)： 認(rèn)為沖突不僅可以成為組織的積極動力，而且某些沖突對于組織的有效運(yùn)作是絕對必要的。 ① 減少工作的枯燥感。 ② 增進(jìn) 自我了解 。 ③ 沖突的化解可增進(jìn)個人聲望與地位。 ④ 凸顯問題所在。 ⑤ 促使決策者對問題做深入的思考。 ⑥ 可導(dǎo)致創(chuàng)新或變革。 ⑦ 最佳績效的獲致，有賴于適度沖突的存在。 ⑧ 管理者的任務(wù)之一，即是將沖突維持在適當(dāng)水平。 64 喬韓窗口 自己知道的 自己不知道的 別人知道的 別人不知道的 A 公開區(qū) B 盲目區(qū) C 隱秘區(qū) D 未知區(qū) 65 低 沖突最佳水平 低 沖突 高 高 績效 66 三、沖突處理 ① 謹(jǐn)慎地選擇你想處理的沖突 a) 有些沖突非?，嵥?，不值得處理； b) 有些沖突雖很重要但力不能及，不宜插手 c) 有些沖突難度很大，未必有回報，不輕易介入 d) 管理者應(yīng)該選擇處理那些員工關(guān)心、影響面大、對推進(jìn)工作打開局面等有意義、有價值的事件 e) 回避不重要的沖突，事事時時都沖到第一線的管理者不是真正優(yōu)秀的管理者 ② 仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物 ③ 深入了解沖突的根源 ④ 妥善地選擇處理辦法 67 回避 從沖突中退出或者抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，當(dāng)沖突雙方情緒極為激動時。 強(qiáng)制 以犧牲對方為代價滿足自己需要。當(dāng)重大事件需要迅速處理，需要采取不同尋常的活動時 遷就 把別人的需要放在高于自己的位置上，維持和諧關(guān)系。爭端不是很重要或希望為而后的工作樹立信譽(yù)時。 協(xié)作 尋求對各方均有利的方法結(jié)局沖突，通脫談判實現(xiàn)協(xié)作。 折中 每一方都作出有價值的讓步：當(dāng)沖突雙方勢均力敵時；當(dāng)復(fù)雜問題需要取得暫時解決時；當(dāng)時間緊迫時 沖突的處理 68 三、談判 談判是雙方為實現(xiàn)某種目標(biāo)就有關(guān)條件達(dá)成協(xié)議的過程。 ① 理性分析談判事件 ② 理解你的談判對手 ③ 抱著誠意開始談判 ④ 堅定與靈活相結(jié)合
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