【導(dǎo)讀】2．對員工評估實施有效管理的第一步就是。3．績效考核制度的核心是。4．同事評價中很可能存在問題。5．員工對他們自己的工作績效所作出的評價，一般情況下是比他們的主管和同事對他們所得出的績效等級。6．企業(yè)讓下屬員工對主管人員作績效評價時通常被稱為。7．下級評價更廣泛用于。8．組織開始使用包含外部和內(nèi)部顧客的各種來源，綜合運用這些信息來源的方法被稱為。9．企業(yè)一般用作為職工工作成效的指標。3．考核與評定的信息來源主要有哪三種。6．考評中，哪些會影響考評的效果。

　　

【正文】 系。于是廠部接受外部咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，更加重視企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃 的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。實施步驟如下： 1．企業(yè)內(nèi)部由經(jīng)營廠長牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資 源、財務(wù)等部門的負責人成立廠績效管理辦公室。負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。 2．由廠長與各主要部門負責人規(guī)劃本企業(yè)年內(nèi)進入全國冰箱市 場占有率三強這一戰(zhàn)略目標的具體規(guī)劃與各年度的推進步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標與實施手段，將企業(yè)各層級的控制指標分為兩大類：利潤績效管理類、均衡發(fā)展考評類。兩類分別賦予一定權(quán)重。 3．將所有兩大類考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負 責人 按時月度報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎(chǔ)目標的原因與超越優(yōu)秀目標的經(jīng)驗總結(jié)。 4．廠部要求各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案， 更有效銜接整個作業(yè)鏈的上 F．環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確顯示對內(nèi)部小組創(chuàng)新與個人、團隊學(xué)習(xí)給予明確扶持的方案。由人力資源部根據(jù)創(chuàng)新成果的先進性，隨時報送獎勵并負責在相關(guān)部門推廣。 5．作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上 一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客 戶得分由各直線部門給出。 6．根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在年 底，廠部在高端冰箱市場采用納米材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。 7．特殊情況出現(xiàn)的指標異常變動，可以申請廠績效管理辦公室 修正當期評價指標。 應(yīng)用戰(zhàn)略性績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理 人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制績產(chǎn)產(chǎn)業(yè)全程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長， 促進增長合力的形成。 試分析績效管理若缺乏戰(zhàn)略性的弊端： 答案提示 ： 廠部采取的績效考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司的高額激勵使得營銷人員全力實現(xiàn)當年目標，以獲取豐厚的年終獎勵，但忽視了對渠道的管理與控制，結(jié)果年底全廠銷售額增長較快，廠部也提高了指標設(shè)置的基數(shù)。年中，由于市場競爭的變化以及基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準也開始公開置疑，認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，很多職能部門上下級之間的考核形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預(yù)測到市場的正 常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。 案例四 ： 目標管理實施案例 一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，根據(jù)目標實 施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交 貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。總經(jīng)理和高級管理層決定為所有部 門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)， 并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設(shè)定的討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間 的矛 盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。 【思考題】 本案例的問題可能出在哪里？ 為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤） 反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？ 答案提示 ： 1. 設(shè)定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。 2. 因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。 3. 各部門的目標互 相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。 案例五 ： Sweetwater State Uniersity 秘書人員的工作績效評價 羅伯新近被任命為 Sweetwater 州立大學(xué)的行政事務(wù)副校長，上 任伊始他就面臨嚴重的問題。三周前，他的老板即校長告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書與勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結(jié)果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻 往往不是很注意保持評價的精確性。這主要與評價工具有關(guān)，即用的是尺度評價方法，管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”，而這樣做的結(jié)果是學(xué)校所有的輔助雇員每年都得到最高級的工資晉級。 但目前學(xué)校的預(yù)算已經(jīng)不具備在下一年度再為每一位事務(wù)工作 人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學(xué)的校長也認為，不對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效地工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行審察。 10 月，羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘 錄，要求大家只能將其 下屬一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制 —— 管理人員害怕其手下會到私營企業(yè)去找更賺錢的工作；秘書人員認為新工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。 羅伯在這種情況下，找到該校工商管理學(xué)院的幾位績效評價方 面的專家，來討論這個問題。羅伯先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在 10 年前即該校剛成立時便建立起來了，而當 時的工作績效評價表格是由秘書委員會設(shè)計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入了困境。因為，管理者對工作 績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們填寫的表格與對下屬的真實評價相差很大。問題不僅僅如此，這種工作績效評價方法的弊端在第一年度年末就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將屬下的工作績效一律定為優(yōu)秀。這樣就可以確保他們得到最高一級的工資晉升。 幾位專家有兩位答應(yīng)考慮這一問題并在兩周后提出如下建議： A、原有的評價表格基本上不 起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質(zhì)量 本身的含義就是不清楚的。結(jié)果導(dǎo)致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，存在歧異。他建議換一種表格。 B、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性要求將 秘書的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在評估時最好使用排序法。 C、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止 將工作績效評價結(jié)果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則不僅僅以工作績效評價為基礎(chǔ)，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員再對其下屬的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實的對下屬人員的實際工作 績效做出評價了。 請回答下列三個問題： 該學(xué)校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？ 根據(jù)評估的重點不同，績效評估的方法有哪幾大類？排序法屬于 哪一類 ？ 結(jié)合案例分析，為什么專家建議使用排序法？以目標管理法為例， 為什么專家不使用目標管理法？ 如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，學(xué)校每年的工資晉升又 該與什么聯(lián)系在一起昵？請說出其他可能的關(guān)聯(lián)因素。 答案提示 ： 該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，薪酬外部無競爭力，因此考評成為變相加薪留人的工具，管理者懼怕考評導(dǎo)致人員流失； 由于對考核人未進行考評操作培訓(xùn)，考核標準也不細化，導(dǎo)致圖尺考評法運用失敗。 分為 比較法； 特性法； 行為法； 組織行為修正法； 評介中心法； 6 結(jié)果法； 質(zhì)量法。排序法屬于比較法這一類。 其實，關(guān)于績效考核的方法很多，如行為對照法，行為錨定等級評價法，關(guān)鍵事件法等等較為科學(xué)合理交替排序法則恰好適用于一些無法用量化指標表達的工作質(zhì)量和效率，卻依然要對眾多被考評者拉開績效檔次。而由于管理者的懼怕加上秘書職能難以量化，其他考評法均不太適 合。 案例六 ： 某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法： 第一步：對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其 下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬”（ 2： 3： 5 的權(quán)重）加權(quán)平均得出總 分。 第二步：全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、 高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示： 等級 A B C D E 比例 10% 30% 54% 5% 1% 第三步：考評結(jié)果運用： A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而 E 等級的將被淘汰或降級。 問題： (1)請具體談?wù)劯鶕?jù)評估針對的重點不同，績效評估法的分類。 (2)第一個步驟中使用了什么績效管理工具？談?wù)勂洳蛔?，?提出改進意見。 (3)第二個步驟具體使用了哪種績效評估方法？談?wù)勂洳蛔悖?并提出改進意見。 (4)第三步中考評結(jié)果運用存在哪些不足之處？請針對這些不 足提出改進建議。 答案提示 ： （ 1）使用評分方法： 第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角、 360 度考評方法。采取 領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評分的方法。 第二步使用了強制分布法，將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進行排序，每組分五個等級，這種方法稱為強制分布法。 （ 2）考評方法的不足與改進建議： ①領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應(yīng)增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評者的全面性。 ②強制分布比例可以進一步優(yōu)化， E 級的比例偏低，而 A 級和 B 級的比例偏高。應(yīng)克服強制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當調(diào)整比例。 ③考評結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資 源管理多個方面，擴大激勵結(jié)果。