【導讀】彼得·德魯克是世界上最具權(quán)威的管理大師。他在協(xié)助確定經(jīng)理。的任務(wù)和職責方面做出的貢獻比任何人都大。德魯克1909年生于維也納。在德國上完大學后，他成了一個金。希特勒上臺后他又離開德國去了倫敦，在那里他成了一位。1937年他來到美國?，F(xiàn)在他已退休，居住在加利福尼亞州。了35本書并為報刊雜志撰寫了多篇文章。德魯克興趣廣泛。20世紀30年代和40年代，他寫了一系列關(guān)于。理模式進行的重要研究。書籍，這可以說是他的經(jīng)典作品。對技術(shù)和社會變革對于管理和商業(yè)的影響產(chǎn)生了濃厚的興趣。過程，而要力爭管理結(jié)果，強調(diào)結(jié)果而非職能。管，或是在前線統(tǒng)率部隊的軍官。在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說。德魯克說，增強企業(yè)的社會責任。按照明茨伯格著作的描述，管理者及其任務(wù)令人同情。茨伯格同樣持有異議。在現(xiàn)實世界中，戰(zhàn)略制定是臨時性的，明茨伯格認為，這種對戰(zhàn)略的態(tài)度是可取的。公司共同受益的社會行為。感到滿意并再次購買這一產(chǎn)品。

　　

【正文】 26日文章 】 題：文化的量化者 (作者 摩根 威策爾 ) 海爾特 霍夫斯泰德在 20世紀七八十年代首先開創(chuàng)了對工作場所文化的科學研究 。 他對文化差異的研究加深了人們對于世界各地的工作和組織心理學差異的理解 ， 并對國際人力資源的管理產(chǎn)生了重要影響 。 霍夫斯泰德教授 1928年生于荷蘭的哈勒姆 。 他曾經(jīng)參過軍 ，又做過多年的工程師 。 1965年 ， 他加入了 IBM公司的人事部門 。1971年他進入學術(shù)界 ， 先后在歐洲多所大學任教 ， 1993年從馬斯特里赫特大學退休 。 56 還在 IBM的時候 ， 霍夫斯泰德教授發(fā)現(xiàn) ， 盡管公司有一套深厚的公司文化 ， 但是 IBM遍布世界各地分支機構(gòu)的員工的文化價值觀卻差異很大 。 1968年和 1972年 ， 他在 IBM員工中做了兩次研究 ， 調(diào)查了 11． 6萬名員工 ， 這是當時針對員工態(tài)度的最大規(guī)模的研究 。 在大量的調(diào)查數(shù)據(jù)中 ， 霍夫斯泰德教授試圖找出能夠解釋導致大范圍內(nèi)文化行為差異的因素 。 他從四個方面分析了各國的文化：權(quán)力距離 ， 對不確定因素的避免 ， 個人主義 /集體主義 ， 以及男性化/女性化 。 簡單地說 ， 權(quán)力距離衡量了權(quán)力是如何在一個社會中分配的；遠權(quán)力距離的社會有著森嚴的等級制度 ， 而近權(quán)力距離的社會等級制度就弱而松散 。 在避免不確定因素一項上 ， 得分高的社會很難容忍風險和變化 ， 而得分低則表明風險和矛盾更容易被接受 。 在個人主義／集體主義一項上 ， 高分表明個人自由和自主意志的重要性 ，低分則表明個人意愿在一定程度上服從集體需要 。 最后 ， 在男性化 /女性化一項上 ， 將收入 、 升遷和地位看作最重要工作目標的社會被歸為 “ 男性化 ” 社會 ， 而看重生活質(zhì)量和人際關(guān)系的社會則歸為“ 女性化 ” 社會 。 57 霍夫斯泰德教授對每一項的打分都實行 10分制 。 一些文化在某一項上得分高 ， 在其它項上得分低 ， 沒有兩種文化得分是一模一樣的 。 通過分析每一種文化 ， 霍夫斯泰德教授說明了我們在工作場所的價值觀是如何反映更深層次的文化特點的 。 有集體主義觀念的員工是在家庭和社區(qū)關(guān)系非常重要的社會中成長起來的；個人主義者則出自個人自由至上的國家 。 最后 ， 霍夫斯泰德教授得出結(jié)論說 ， 國家的文化對工作場所的影響遠遠超過了公司自己的文化 。 盡管后來有一些研究質(zhì)疑這一結(jié)論 ， 但其他一些人還是認為 ，盡管全球化趨勢日益加強 ， 本地文化價值觀的力量仍然是強大的 。 霍夫斯泰德教授告訴我們 ， 員工的文化背景 —— 包括價值觀 、社會道德和理想 —— 與他們工作時的行為和態(tài)度有著很強的因果聯(lián)系 。 因此 ， 在管理員工時 ， 在不同的時間和場合運用不同概念和方法是很有必要的 。 58 克里斯滕森：駕馭破壞性革新 【 英國 《 金融時報 》 8月 27日文章 】 題：革新者的教訓 （ 作者 摩根 威策爾 ） 克萊頓 克里斯滕森對現(xiàn)有的管理學理論提出了挑戰(zhàn) ， 聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗 ， 創(chuàng)新的動力有可能埋下公司瓦解的種子 。 他說 ， 保持成功的關(guān)鍵并不是那些傳統(tǒng)的因素： “ 優(yōu)質(zhì)的管理 ， 勤奮工作以及少犯愚蠢錯誤都不是答案 。 ” 他呼吁對戰(zhàn)略 、 組織和市場進行徹底的重新思考 ， 以解決 “ 創(chuàng)新者的兩難選擇 ” 。 在加入哈佛商學院之前 ， 克里斯滕森教授是一家技術(shù)公司的總裁 。 他所寫的面向管理界的 《 創(chuàng)新者的兩難選擇 》 一書引起了很大的轟動 。 《 福布斯 》 雜志稱其為 “ 任何一個自我感覺百毒不侵的公司領(lǐng)導者看了都會膽寒 ” —— 這是對所有過分自信的商界領(lǐng)導者的警告 。 在網(wǎng)絡(luò)繁榮期 ， 誰都沒有把他的警告當回事 。 現(xiàn)在回頭來看 ， 他的思想似乎更有說服力了 。 59 在書中 ， 克里斯滕森列出了他的 “ 失敗體系 ” —— 有可能把最成功的公司拉下馬的條件 。 首先并且最重要的是 ， 不能區(qū)分可持續(xù)性和破壞性的技術(shù) 。 可持續(xù)性的技術(shù)是 “ 在主要市場的主流顧客長久以來所重視的范圍內(nèi) ”提高已有產(chǎn)品的銷售量 。 而破壞性的技術(shù)能帶來的產(chǎn)品銷售量要低一些：例如 ， 小型廉價的摩托車剛推出時的效果就不如大功率摩托車好 。 然而 ， 它們還是會找到市場 ， 迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額 。破壞性技術(shù)以一種很難理解 、 并且更難預(yù)測的方式轉(zhuǎn)變著市場 。 其次 ， 技術(shù)的進步往往會超過市場的需求 。 這意味著 ， 公司經(jīng)常會 “ 高估 ” 市場 ， 給顧客一些超出他們需要或不愿意購買的東西 。 最后 ， 來自顧客和股東兩方面的壓力會影響公司的革新 。 破壞性技術(shù)相對來說風險較大 、 回報率低 ， 因此公司一般都會避開它們 ，而側(cè)重于可持續(xù)性技術(shù) —— 直到一切已經(jīng)太晚了 。 60 一開始 ， 作為革新者的公司一般總會遵循原先的革新途徑 ， 而不是去開發(fā)新一代的革新或破壞性技術(shù) 。 這樣做它們確實保持了革新性 —— 但是路線卻是錯誤的 。 克里斯滕森的解決方案是 ， 經(jīng)理人應(yīng)該學會駕馭破壞性技術(shù)的力量 ， “ 順應(yīng)潮流 ” 而不是對抗變化 。 正確地駕馭的話 ， 破壞性革新可以成為一種強大的動力 。 克里斯滕森教授指出了做到這一點的幾條準則： 第一 ， 公司不能光指望由顧客需求來引導革新 。 顧客無法預(yù)測新的技術(shù) ， 因此也不能準確地說出他們想要什么 ， 管理層必須嘗試去預(yù)測和引導顧客需求 。 第二 ， 公司的規(guī)模要與市場的規(guī)模相匹配 。 如果市場不大 ， 建立一個單獨的小公司去服務(wù)于它是比較合適的 。 第三 ， 繼續(xù)開發(fā)針對主流市場的可持續(xù)性技術(shù) ， 而不是將破壞性技術(shù)硬塞進不合適的市場 。 第四 ， 公司要發(fā)展自己適應(yīng)新技術(shù)的能力 ， 尤其是在市場營銷方面 。 最后 ， 公司應(yīng)該做好準備 ， 許多先進的新技術(shù)都有可能失敗 。 第一個吃螃蟹的人并不見得就有優(yōu)勢 ， 而跟隨在技術(shù)潮流倡導者后面的公司往往有更大的收獲 。 61 科特：領(lǐng)導藝術(shù)大師 【 英國 《 金融時報 》 8月 28日文章 】 題：從管理者到領(lǐng)導(作者摩根 威策爾 ) 約翰 科特是近年來一位撰寫有關(guān)領(lǐng)導藝術(shù)文章的重要作家 。 他對 “ 領(lǐng)導 ” 和 “ 管理者 ” 的區(qū)分可以幫助我們理解這兩個概念 。 近來 ， 他撰寫了一些關(guān)于領(lǐng)導和改革 、 關(guān)于如何培養(yǎng)和塑造領(lǐng)導人的書 。 科特教授 1947年在加利福尼亞的圣迭戈出生 。 在麻省理工學院 ， 他接受了電氣工程師方面的教育 ， 后來開始研究管理學 。 1972年他獲得博士學位 ， 在偉大的組織學理論家保羅 勞倫斯手下工作 。 后來他加入哈佛大學任教 ， 1980年當上了正教授 ， 后來就一直在那里任教 。 62 在轉(zhuǎn)向?qū)︻I(lǐng)導藝術(shù)的研究之前 ， 科特教授寫了大量有關(guān)綜合管理學的文章 ， 探討了總經(jīng)理的工作方法以及管理學學科的重要組成成分 。 他認為管理者能否進行有效管理 ， 很大程度上取決于他們能否與他人建立某種聯(lián)系 。 最重要的聯(lián)系往往和企業(yè)的結(jié)構(gòu)或等級無關(guān)；管理者實際上是在與同事以及所有他認為能夠幫助自己實現(xiàn)目標的人建立某種聯(lián)盟 。 接下來 ， 科特教授對管理者和領(lǐng)導進行了對比 。 他認為二者之間存在四個明顯的不同 。 第一是日程上的區(qū)別：管理者關(guān)心的是在特定時間框架內(nèi)的計劃和預(yù)算 ， 而領(lǐng)導則更加自由地創(chuàng)造對未來的設(shè)想 。 第二 ， 管理者負責組織的形式 ， 而領(lǐng)導更強調(diào)交流 。 第三 ， 管理者關(guān)注如何解決問題 ， 而領(lǐng)導的目標是啟發(fā)和推動整個組織 。 最后 ， 由于管理者關(guān)注目標 ， 所以他們的目的是實現(xiàn)預(yù)言；領(lǐng)導的工作工作是創(chuàng)造和改革 ， 所以他們有時是難以預(yù)測的 。 63 所以 ， 總的來說 ， 管理者的工作在于執(zhí)行和管理；而領(lǐng)導的工作則是計劃和設(shè)想 。 科特教授并不認為管理者和領(lǐng)導應(yīng)該是不同的人 。 二者可以合而為一 ， 前提是要認識到各自的工作是不同的 。 管理者關(guān)注的是現(xiàn)在 ， 而領(lǐng)導則關(guān)注未來 。二者對于一個企業(yè)都非常重要 ， 但是科特教授認為在一個組織中 ， 管理者應(yīng)該少一點 ， 而領(lǐng)導則要多一點 。 科特教授后來的著作很多都是關(guān)于如何培養(yǎng)領(lǐng)導 ， 這樣今后就能提供足夠多的領(lǐng)導 。 他還不認同過去那種認為領(lǐng)導是天生的看法 。 他說 ， 領(lǐng)導藝術(shù)包含一些枝巧 ． 而這些技巧是可以也是應(yīng)該能學會的 。僅有企業(yè)家精神是不夠的；必須盡早發(fā)現(xiàn)有潛力的領(lǐng)導 ， 然后培養(yǎng)他們的領(lǐng)導能力 ， 最后才讓他們擔任領(lǐng)導的職位 。 64 戈爾曼與情商測量法 【 英國 《 金融時報 》 8月 29日文章 】 題：情感范疇 (作者 摩根 威策爾 ) 丹尼爾 戈爾曼最常被人與 “ 情商 ” 的概念聯(lián)系起來 。 他提出 ， 現(xiàn)有的測評人智商的方法并不適用于工作中 ， 因此他發(fā)展了自己的一套定義和測量有用特性的體系 。 他所寫的《 情商 》 一書在國際上引起了巨大轟動 ， 售出了 500多萬冊 。 戈爾曼出生于加利福尼亞州斯托克頓 ， 先后在阿墨斯特學院和哈佛大學就讀 ， 并在哈佛大學取得了臨床心理學博士學位 。 之后他曾任教于耶魯大學 ， 現(xiàn)在拉特格斯大學負責一個研究中心 。 65 他分析了大腦的生理結(jié)構(gòu)以及它是如何形成我們所說的智力的 ， 還提出我們的情感和 “ 理性 ” 智力分布在不同的區(qū)域 。 戈爾曼教授認為 ， 我們的情感有自己的 “ 智慧 ” ， 應(yīng)該作為獨立的 —— 但也是同等重要的 —— 大腦活動 。 他相信 ，情商不僅區(qū)別于理性智力 ， 而且在我們的理性思維拒絕接受情感支配時還會發(fā)生沖突 。 情商包括動力 ， 移情和社交技能 。 理性智力是用由來已久的智商測定法來衡量的 。 戈爾曼教授提出 ， 我們也應(yīng)當測量情商 ， 應(yīng)該對自我意識 、 自我管理 、 社交能力和社交技巧等人類特性加以分析和測評 。 通過這樣做 ， 我們可以了解我們是如何認識自己以及彼此交流的 。他又繼續(xù)發(fā)展了這一理論的實際應(yīng)用 。 針對領(lǐng)導者 ， 他歸納了由情商所決定的 6種風格 。 66 遠見型領(lǐng)導者能夠創(chuàng)造人們共同的夢想并激勵大家朝它努力；指導型領(lǐng)導者能夠發(fā)現(xiàn)人們的需求 ， 并把它與組織的目標聯(lián)系起來；聯(lián)系型領(lǐng)導者善于創(chuàng)造和諧 ， 去除障礙 ， 讓人們更緊密地合作；民主型領(lǐng)導者強調(diào)集思廣益和參與精神 ， 尋求對目標的共識 ，這 4種風格都是通過創(chuàng)造戈爾曼教授所說的領(lǐng)導者與全體人員之間的情商 “ 共鳴 ” 來發(fā)揮作用的 。 結(jié)果是 ， 他們的思考方式開始趨向一致 。 還有另外 2種領(lǐng)導風格也能產(chǎn)生共鳴 ， 但是一旦處理不好 ， 就會造成不和諧 。 設(shè)定步驟型領(lǐng)導先定好目標 ， 然后推動人們?nèi)ネ瓿?—— 它有可能收到好的效果 ， 但是如果實施得不好就會產(chǎn)生不和諧；命令型領(lǐng)導總是給出明確的方向 ， 這種風格在出現(xiàn)危機時特別有效 ， 但它也很容易導致權(quán)力的濫用 。 戈爾曼教授也詳細地寫到了培訓問題 ， 尤其是 “ 蜜月效應(yīng) ” ，即培訓的效果一般只能持續(xù)不到一年 ， 然后人們又回到了原來的狀態(tài) ， 如何讓人們的思想有永久的提高仍然是個問題 。