【正文】 半導(dǎo)體市場(chǎng) 。 1968年 ， 他們離開了費(fèi)爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請(qǐng)格羅夫加入 。穆爾和羅伯特 42 格羅夫 1936年出生于布達(dá)佩斯 ， 1956年離開了匈牙利 ， 1962年成為美國公民 。他還是一位在管理方面極有見地的作者 ， 運(yùn)用他自己的經(jīng)驗(yàn)來思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。威策爾 ) 安德魯 這種知識(shí)可以推動(dòng)變革 ， 即使是最強(qiáng)烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 他們應(yīng)該研究自己的工作 ， 并把積累知識(shí)作為管理人員的日常工作之一 。 他認(rèn)為科學(xué)應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體 。 正是對(duì)這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。 這種改變所需要的工具就是 “ 行為科學(xué) ” 。 40 習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題 ， 所以阿吉里斯相信沒有簡(jiǎn)單的解決辦法 。 但在有些時(shí)候 ， 人們之所以反對(duì)變革是因?yàn)橄嘈抛兏飳?duì)組織有害 ， 或者只是因?yàn)橐Ｗo(hù)自己認(rèn)為處于弱勢(shì)的雇員 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說的 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” —— 阻撓或者阻止任何變革 。 雇員們失去了對(duì)工作的責(zé)任感 ， 僅僅把工作視為混日子的手段 。 組織的困境就在于大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富 、 知識(shí)廣博的雇員很可能會(huì)感到壓抑和沮喪 。 管理人員的任務(wù)之一就是對(duì)那些在他們之下的人的行動(dòng)設(shè)置限制 。 特別是他發(fā)現(xiàn)個(gè)人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 從 1971年以來他一直在哈佛大學(xué)工作 。 克里斯 他和麻省理工學(xué)院的唐納德 但是克里斯 威策爾 ) 盡管克里斯 ” 在他看來 ， 只有從過眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則 ， 人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處 。 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場(chǎng)革命的公司往往會(huì)一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 。 接下來是組建合適的管理層 ， 并開始考慮自己的目標(biāo)： “ 人不是最重要 ， 的財(cái)富 ， 合適的人才才是最重要的財(cái)富 。 37 科林斯認(rèn)為 ， 公司要想成就偉業(yè) ， 首先必須關(guān)注個(gè)人 ，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo) 。 這種觀念必須從屬于整個(gè)公司；即使有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人與世長(zhǎng)辭 ，這種所謂的偉大觀念也會(huì)永存 。帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來才出現(xiàn)的 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 36 在 《 基業(yè)常青 》 一書中 ， 科林斯和波拉斯對(duì)那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個(gè)劃時(shí)代的新產(chǎn)品的觀點(diǎn)發(fā)起了挑戰(zhàn) 。 他和杰里 缺乏這些優(yōu)點(diǎn)的公司將不可能成功 。 他認(rèn)為 ， 雖然有些公司生來就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過努力成就偉業(yè) 。威策爾 ) 吉姆 這些理念可以應(yīng)用于整個(gè)行業(yè)，國家經(jīng)濟(jì)以及個(gè)人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國家間競(jìng)爭(zhēng)理論。 價(jià)值鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，因?yàn)樗砻髁斯静粌H僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動(dòng)的總和；所有的活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，一個(gè)步驟的工作會(huì)影響到其它的步驟。 產(chǎn)品在這個(gè)過程中的每一個(gè)階段都有機(jī)會(huì)增值 。 比如說 ， 可以通過增加新技術(shù)來直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過提高效率來間接增值 。 34 繼外部環(huán)境問題之后 ， 波特又轉(zhuǎn)而研究公司本身 。 每一股力量的強(qiáng)度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長(zhǎng)期利潤(rùn)率 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的制約作用 。 他同時(shí)還是一位備受尊重的顧問 ， 杜邦 、 殼牌公司 ， 以及美國加拿大 、新西蘭和瑞典政府都曾請(qǐng)他出謀劃策 。 1999年 ， 《 財(cái)富 》 雜志稱他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師 。 其實(shí)早在上世紀(jì) 80年代 ， 他就曾撰寫過不少廣受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書籍 ， 介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價(jià)值鏈 。威策爾 ) 上世紀(jì) 90年代的時(shí)候 ， 邁克爾 沒有誠實(shí)，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險(xiǎn)之中。 本尼斯說；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個(gè)共同特點(diǎn)：雄心、能力、誠實(shí)。 他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是單兵訓(xùn)練 ，而不是集體培訓(xùn) ， 必須鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者尊采他人之長(zhǎng) 。 與約翰 要培養(yǎng)信任感 ， 領(lǐng)導(dǎo)人必須表里如一 ， 令人信服 。 而這又需要 “ 自我管理 ”以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想 。 這又導(dǎo)致了他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題本身的思考 ， 進(jìn)而將其定義為 “ 提出令人信服的設(shè)想 、 并將它轉(zhuǎn)化為行動(dòng)而且使之持續(xù)下去的能力 ” 。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對(duì)組織活力的研究 。 將來 ， 組織將不得不更加開放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機(jī)構(gòu)解體 ， 并被 “ 臨時(shí)委員會(huì) ” 所取代 。 他聲稱 ， 因循守舊 、等級(jí)森嚴(yán)的組織容易壓抑信任 ， 助長(zhǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和分歧 。 30 本尼斯最早的學(xué)術(shù)著作研究的是群體及其活力 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ， 并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 本尼斯曾因其論述管理問題的優(yōu)秀書籍兩度獲得麥肯錫獎(jiǎng) ， 并且獲得過其它許多獎(jiǎng)項(xiàng)和贊譽(yù) 。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問題 。威策爾 ) 沃倫 不過他認(rèn)為大多數(shù)質(zhì)量問題都是管理不善造成的；堅(jiān)持基本原則就可以成功地實(shí)現(xiàn)每 — 次質(zhì)量改進(jìn)。這是一套簡(jiǎn)單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案 ， 不過許多公司的實(shí)踐已經(jīng)證明它非常有效 。 朱蘭提出組建 “ 質(zhì)量委員會(huì) ” ， 它由各部門的高級(jí)經(jīng)理人組成 ， 他們可以負(fù)責(zé)質(zhì)量體系在整個(gè)公司中的協(xié)調(diào) 。 最重要的是 ， 企業(yè)應(yīng)該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)代價(jià) 。 因此對(duì)于質(zhì)量的評(píng)估 ， 管理層必須同時(shí)注重公司內(nèi)部和外部的意見 。 朱蘭堅(jiān)持認(rèn)為 ， 質(zhì)量是由使用者 ， 而不是生產(chǎn)者的 。 27 他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇 。 朱蘭認(rèn)為 ， 質(zhì)量是對(duì) “ 一個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)的確定和實(shí)施過程 ” 。 盡管朱蘭一再說 ， 即使沒有他和戴明的貢獻(xiàn) ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會(huì)發(fā)生 ， 但兩人對(duì)日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。 這使他得以在五六十年代到日本開展了一系列講座和咨詢項(xiàng)目 。畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作 ， 并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念 。 戴明和克羅斯比更多地從哲學(xué)角度來闡述質(zhì)量問題 ， 并主張公司應(yīng)將質(zhì)量作為一種概念來接受 ， 而朱蘭則一直致力于質(zhì)量體系的計(jì)劃和實(shí)施 。戴明 、 菲利普 威策爾 ） 約瑟夫 在后來的著作《領(lǐng)導(dǎo)革命》中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為 “ 無情的創(chuàng)新者 ” ，不停地追求超越顧客需求，永遠(yuǎn)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。 理想地說 ， 公司戰(zhàn)略會(huì)向人們發(fā)出挑戰(zhàn) ， 促使他們充分發(fā)揮自己的能力 。 公司員工必須對(duì)這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)深信不疑 ， 隨時(shí)準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 。 他們認(rèn)為 ， 公司高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點(diǎn) ，直到這種觀點(diǎn)滲入整個(gè)企業(yè) 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力很難模仿 ， 因此可以使每個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略變得獨(dú)一無二 。任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個(gè)特性并不是顧客想要的 ， 那么它就不能被稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 ” 事實(shí)上 ， 這一概念要比上述定義復(fù)雜得多 。 把市場(chǎng)定位對(duì)準(zhǔn)顧客需求是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵 。 哈默和普拉哈拉德認(rèn)為 ， 這種思想有誤導(dǎo)之嫌 。 22 在他們合作發(fā)表的著作 《 為未來競(jìng)爭(zhēng) 》 中 ， 哈默和普拉哈拉德反對(duì)當(dāng)前把主要精力放在競(jìng)爭(zhēng)壓力上的戰(zhàn)略觀點(diǎn) 。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競(jìng)爭(zhēng)力等概念 ， 在學(xué)術(shù)界引起很大反響 。 1990年哈默獲得了博士學(xué)位 。 在報(bào)告中他堅(jiān)持認(rèn)為 ， 雖然跨國公司的勢(shì)力可以滲透到世界各地 ， 但它們永遠(yuǎn)不可能完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?。 1978年以來 ， 他一直在密歇根大學(xué)教授戰(zhàn)略和國際商務(wù) 。默 普拉哈拉德 21 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國化學(xué)制品集團(tuán)聯(lián)合碳化物公司 ， 擔(dān)任工程師 。 《 財(cái)富 》 雜志把哈默稱為 “ 今天商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家 ” ， 普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號(hào)理論家 。哈默和 C． K． 普拉哈拉德被公認(rèn)是 20世紀(jì) 90年代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫人 ， 他們?cè)鵀?《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 撰寫過不少具有劃時(shí)代意義的論文 ， 并且合作出版了暢銷書 《 為未來競(jìng)爭(zhēng) 》 。 20 反省中的合作者 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 12日文章 】 題：反省中的合作者(作者 摩根 “ 這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動(dòng)。 相反 ， 她說 ， 我們正在進(jìn)入只有通過合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時(shí)代 。 在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中 ， “ 自行其是 ” 的企業(yè)家不再有任何空間 。 這些做法能使組成這個(gè)公司的分散的部分和個(gè)人聯(lián)系更加密切 。 19 解決這一問題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過正式和非正式渠道使知識(shí)的流動(dòng)得到鼓勵(lì)和刺激的企業(yè)文化 。 如果溝通的渠道不通暢 ， 較低級(jí)的員工就會(huì)感覺同上層的決策者隔離了 。 溝通是關(guān)鍵 。 公司面臨的挑戰(zhàn)是學(xué)會(huì)如何 “ 創(chuàng)造條件 ， 使個(gè)人得到試驗(yàn) 、 創(chuàng)造 、 開發(fā) 、檢驗(yàn)－也就是創(chuàng)新的力量 ” 。 根本的問題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新 。 18 她的基本觀點(diǎn)是公司的構(gòu)建方式會(huì)阻礙溝通和創(chuàng)新 。 她從 1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他職務(wù)外 ， 1989—1992年她還擔(dān)任 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 的編輯 。 坎特女士 1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭 。 20世紀(jì) 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點(diǎn)進(jìn)行改革以變得更靈活 。 她的兩部主要著作 《 變革大師 》 和 《 巨人學(xué)舞 》 都是暢銷書 ?？蔡厥菫閿?shù)不多的取得國際地位的女性管理大師之一 。 17 坎特：大公司的“舞蹈老師” 【 英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 8月 11日文章 】 題：大公司的舞蹈老師 羅莎貝絲 野中認(rèn)為后者更為重要 ， 這對(duì)西方普遍認(rèn)為知識(shí)最好由教育和培訓(xùn)來傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 野中認(rèn)為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識(shí)創(chuàng)新方面而且在新知識(shí)的推廣和企業(yè)團(tuán)結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用 。 野中強(qiáng)烈反對(duì)美國管理學(xué)大師湯姆 他認(rèn)為 “ 創(chuàng)新既是觀念也是目標(biāo) ” 。 16 他說 ， 知識(shí)和創(chuàng)新并不是研發(fā) 、 策劃或銷售部門等 “ 一小部分特定人員的責(zé)任 ” ， 而是企業(yè)每個(gè)人的責(zé)任 。 他的觀點(diǎn)目前已成為知識(shí)管理學(xué)的思想核心 。 由此看來 ， 成功的管理需要理解和控制這些流程和動(dòng)力的能力 。 他認(rèn)為 ， 企業(yè)的形式由商業(yè)策略的需要決定 。 15 “ 全局 ” 是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)詞 。 他在伯克利加利福尼亞大學(xué)講學(xué) 5年后回國 。 日本作家 、 咨詢家大前研一稱其為 “ 日本有史以來最重要的管理學(xué)著作 ” 。威策爾 ) 在 90年代中期 ， 野中郁次郎已經(jīng)是日本管理學(xué)方面最重要的思想家之一 ， 他的 《 知識(shí)創(chuàng)新公司 》 一書為他贏得了國際聲譽(yù) 。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為