【正文】 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。 他的口號“ 只有偏執(zhí)狂才能生存 ” —— 實際上指的是如何預(yù)測和處理變化的復(fù)雜概念 。 42 格羅夫 1936年出生于布達佩斯 ， 1956年離開了匈牙利 ， 1962年成為美國公民 。 在獲得化學(xué)工程博士學(xué)位后 ， 他加入了費爾柴爾德半導(dǎo)體研究實驗室 ， 與它的兩位創(chuàng)立者 、 開創(chuàng)了用硅芯片作為半導(dǎo)體的戈登 穆爾和羅伯特 諾伊斯并肩工作 。 1968年 ， 他們離開了費爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請格羅夫加入 。 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來一直主導(dǎo)半導(dǎo)體市場 。 格羅夫的第一本書 《 高產(chǎn)出管理 》 (1983年 )， 主要針對中層經(jīng)理 ， 他認為這些人是 “ 每一個大企業(yè)的肌肉和骨骼 ” ， 但卻常常被理論家忽略 。 這本書試圖定義經(jīng)理的任務(wù) 。 格羅夫認為 ， 管理活動不應(yīng)該和產(chǎn)出混淆 。 計劃 、 談判 、 分配資源和培訓(xùn)是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實際生產(chǎn)的東西 。 在英特爾 ， 他說 ， 管理的產(chǎn)出不是想法 ， 而是硅晶片：學(xué)校老師的產(chǎn)出是學(xué)生 ， 外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人 ， 等等 。 經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 43 他的第二本書 ， 《 只有偏執(zhí)狂才能生存 》 (1996年 )更有洞察力和創(chuàng)見 。 這本書是在價值 5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后寫的 。 本書的核心是對管理自滿的警告 。 他說： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 商業(yè)成功包含自身毀滅的種子 。 你越成功 ， 越多的人就想吃你 — 口 ，再吃你一口 ， 直到你一無所有 。 ” 格羅夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài) ， 而是一種警覺的狀態(tài) ， 在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準備 。 與一些當今的理論不同 ， 格羅夫認為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個連貫的過程 ， 而是一系列亮點或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點 ” ， 一個公司運營的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒有預(yù)先的警告 。 取決于經(jīng)理如何應(yīng)對 ， 這些點的出現(xiàn)可能意味著新的機會 —— 或者是終結(jié)的開始 。 44 處理這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的一個困難是在它們到來的時候?qū)⑵渥R別出來：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號 ?格羅夫說 ，答案是經(jīng)理進行不斷的爭論和分析 ， 共享信息 、 產(chǎn)生新想法 。經(jīng)歷一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點意味著混亂 、 不確定和無序 。 變化就像生一場病 ， 只有強大的公司才能成功地應(yīng)付 。 格羅夫不是把變化描述成一個令人激動的機遇而是一種危險的必要 ， 他還把通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點此作通過死亡之谷 。 45 德赫斯：“長壽公司模式”創(chuàng)造者 【 英國 《 拿融時報 》 8月 21日文章 】 題：長壽公司的誕生(作者 摩根 威策爾 ) 阿里 德赫斯以其在 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名 。 他還寫了關(guān)于組織的一系列著作 ， 從整體的角度論述了公司及其環(huán)境 。 作為一位在事業(yè)末期才進入學(xué)術(shù)界的職業(yè)經(jīng)理 ， 他將極具高度的理論同實用主義結(jié)合在一起 。 他認為未來公司唯一可持續(xù)的優(yōu)勢可能就是其學(xué)習(xí)能力 ， 這一論述成為20世紀 90年代的商業(yè)咒語 。 阿里 德赫斯 1930年生于鹿特丹 ， 1951年加入英荷殼牌石油集團 ， 直到 1989年退休 。 退休之后 ， 他一直是倫敦商學(xué)院的訪問學(xué)者 ， 并與麻省理工學(xué)院的組織學(xué)習(xí)中心合作 。 在這里 ， 他與彼得 森格一起工作 ， 后者認為他對其 《 第五項修煉 》 一書有很大影響 。 46 德赫斯和森格教授都被認為是發(fā)明了 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 一詞 ， 但實際上它早在 10年前湯姆 彼得斯和羅伯特 沃特曼的 《 追求卓越 》 一書中就被用到 。 在德赫斯看來 ， 學(xué)習(xí)和汲取知識不是無關(guān)緊要的管理活動 ， 而是管理的核心 。 1988年德赫斯在 《 哈佛商業(yè)評論 》 發(fā)表的文章 《 像學(xué)習(xí)一樣計劃 》 ， 使學(xué)習(xí)型組織成為當今被談及最多的管理理念之一 。 德赫斯的代表作 《 長壽公司 》 進 — 步闡述學(xué)習(xí)型組織如何運行 。他將長壽公司比作活的有機體 ， 將其學(xué)習(xí)能力同周圍環(huán)境融合的程度聯(lián)系起來 。 活的有機體在其環(huán)境中覓食 ， “ 長壽公司 ” 利用它的環(huán)境獲取知識 ， 這與其生存同樣重要 。 德赫斯相信公司應(yīng)該與其客戶和股東建立牢固的聯(lián)系 ， 并與他們建立起 “ 價值觀的和諧 ” 。 這些親密的關(guān)系促成了更深層次的學(xué)習(xí) 。 學(xué)習(xí)成為固有的活動 ， 這使公司能夠有機地成長 。 公司不能在隔絕中生存 。 所以 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 和 “ 長壽公司 ” 是共生的概念 。 47 建立一個長壽公司沒有現(xiàn)成 、 快速的法則 。 公司不斷進化 ， 他們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)會隨時間改變 。 但是學(xué)習(xí)不應(yīng)停止 ， 它是商業(yè)活動的固有部分 。 學(xué)習(xí)型組織作為實體學(xué)習(xí) ， 有效學(xué)習(xí)應(yīng)該共享 ， 而不是局限于個人 。 如果能有效共享 ， 一個組織的知識總和將大大多于個體知識的總和 。 “ 長壽公司 ” 模式的優(yōu)勢不是它對于學(xué)習(xí)的強調(diào) ， 而是其整合重要概念的能力：知識管理 、 溝通 、 文化 、 系統(tǒng)和道德 。 長壽公司已經(jīng)被稱作 “ 20世紀下半葉涌現(xiàn)的最具創(chuàng)新精神的商業(yè)模式 ” ， 并為 21世紀的可持續(xù)性成功指出了一條道路 。 48 卡普蘭 諾頓 【 英國 《 金融時報 》 8月 22日文章 】 題：相信平衡的人 (作者摩根 威策爾 ) 羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓研究并提出了 “ 平衡計分卡 ” 的概念 。 他們認為傳統(tǒng)的金融財務(wù)會計方法已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代 ， 必須度量其它方面的表現(xiàn) 。 平衡計分卡是以一個度量系統(tǒng)出現(xiàn)的 ， 但是卡普蘭和諾頓認為它也是一種新型管理方法的基礎(chǔ) 。 哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和諾蘭 諾頓研究所的所長諾頓先生是在 1990年開始研究平衡計分卡的 。 他們認為財務(wù)業(yè)績衡量法有可能已經(jīng)過時了 ， 所以他們花了一年時間研究新的衡量方法 。 初步的結(jié)果刊登在 1992年和 1993年的 《 哈佛商業(yè)評論 》 上 ， 1996年的 《 平衡計分卡 》 一書闡述了整個系統(tǒng)的運作 。 西爾斯公司 、 美孚石油公司和信諾保險公司就是幾家從平衡計分卡方法中受益的公司 ， 平衡計分卡幫助它們實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革 。 相信平衡的人 49 卡普蘭和諾頓認為財務(wù)業(yè)績衡量法主要是對過去情況的描述 ， 而不能說明潛力 。 財務(wù)業(yè)績衡量法可能被用來幫助企業(yè)將其財務(wù)目標同整個的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ， 但是這不足以衡量整個業(yè)績 。 他們提出了別的衡量法 。 第一 ， 公司應(yīng)該評價是否達到顧客的要求 。 第二 ， 公司應(yīng)該檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有沒有改進 ，質(zhì)量和效率的目標達沒達到 。 第三 ， 公司必須衡量組織的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展能力 。 卡普蘭和諾頓強調(diào)說沒有什么方法是萬能的 。 他們把只按照一個尺度去衡量公司業(yè)績的做法比作飛行員飛行時只注意速度而不注意高度 。 在實施一項戰(zhàn)略時如果缺乏全面的觀點就會出現(xiàn)問題 。 50 平衡計分卡還是一種執(zhí)行戰(zhàn)略的方法 。 經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖 ， 把目標分解成 4個方面：財務(wù)業(yè)績 、 顧客滿意度 、 內(nèi)部流程的改進和組織的學(xué)習(xí)能力 。 每個人都必須注意將計劃和預(yù)算結(jié)合起來考慮 。 平衡計分卡理念的核心是整合 。 公司必須控制從事著不同工作 、 發(fā)揮著不同職能的部門 。 平衡計分卡提供了一個制定共同目標 、 從共同的基礎(chǔ)出發(fā)制定計劃和按照同一個標準衡量績效的機會 ， 其結(jié)果就是實現(xiàn)整體績效管理 。 51 查爾斯 漢迪：管理哲學(xué)家 【 英國 《 金融時報 》 8月 25日文章 】 題：查爾斯 漢迪 —— 經(jīng)理人員的倫理學(xué)家 (作者 摩根 威策爾 ) 查爾斯 漢迪是歐洲著名管理學(xué)權(quán)威 。 他是當今世界上最稱得上管理哲學(xué)家的人 。 他最初是研究組織行為學(xué)的有創(chuàng)造性和遠見的思想家 ， 后來研究管理在社會中所起的作用 ， 主張更全面和更合乎道德規(guī)范的商業(yè)觀 。 他的著作 ， 特別是《 缺乏理智的時代 》 和 《 空雨衣 》 (“ 空雨衣 ” 是美國明尼阿波利斯一個公園里名為 “ 無語 ” 的主題雕塑 ， 造型是一襲銅鑄的直立雨衣 —— 本報注 )已經(jīng)打動許多讀者的心 。 他是繼彼得 德魯克之后在世界上擁有讀者最多的管理學(xué)權(quán)威 。 52 漢迪教授 1923年出生于愛爾蘭 ， 牛津大學(xué)畢業(yè)后曾任職于英荷殼牌石油公司等大公司 。 他在 1967年加盟倫敦商學(xué)院 ， 現(xiàn)在仍然是該校的客座教授 ， 但主要精力用于寫作和廣播業(yè) 。 他最近出版的幾本書 ， 論述了在變革的社會中更為廣泛的工作問題 、 行動問題和創(chuàng)造性問題 。 漢迪教授認為組織機構(gòu)是復(fù)雜 、 令人困惑和害怕的地方 。 他提醒我們 ， 組織機構(gòu)是社會有機體 ， 而不是機械結(jié)構(gòu) ， 是由層層疊疊的人際關(guān)系網(wǎng)組成的 。 漢迪說 ， 我信每個人都同我們的組織機構(gòu)形成一種心理契約 ，而這張契約的性質(zhì)取決于我們的感覺 、 需要和希望 。 我們可以把我們的契約看成強制性的 ， 根據(jù)這種契約 ， 組織機構(gòu)迫使我們做它想要做的事情 。 我們也可以把這種契約看成合作性的 ， 在這種契約中 ，我們把組織機構(gòu)的需要和目標看作是我們自己的需要和目標 。 但是 ，不管是哪種情況 ， 這種契約的性質(zhì)對每個人都有微妙的差別 。 正是這種變化多端的人際關(guān)系使各組織機構(gòu)變得如此多樣化 。 53 鑒于對組織機構(gòu)的這種認識 ， 漢迪研究組織機構(gòu)的變革方式 。 他預(yù)言將出現(xiàn) “ 三葉草組織機構(gòu) ” —— 一種能使人力和金融資源集中到最需要的地方的三邊組織結(jié)構(gòu) 。 第一片葉子是專業(yè)技術(shù)人員 ， 他們是組織機構(gòu)的重要組成部分；第二片葉子是需要做但是可以外包給別人的非重要工作；第三片葉子是兼職和臨時工人 ， 他們可以在需要時臨時雇用以應(yīng)付用工高峰 。 但是 ， 盡管他認為這種三葉草組織機構(gòu)是未來的組織形式 ， 漢迪仍然擔心其對第二組和第三組群體的影響：這兩組群體將被迫失去勞動保障 ， 他們獲得的報酬較低 ， 積極性也不高 ， 對希望最大程度地榨取他們的勞動且支付最低報酬的組織機構(gòu)來說是最薄弱的部分 。 54 漢迪提醒我們 ， 為了在現(xiàn)代社會中發(fā)揮作用 ， 經(jīng)理人員必須靈活處理各種問題 。 我們必須接受多樣化和變革 ， 處理問題必須更加人性化 。 新公司的記分卡應(yīng)當包括對雇員提供的培訓(xùn)和福利 、 對社會的貢獻和環(huán)境保護 。 個人福利比利潤更重要 。 漢迪說 ， 經(jīng)理人員不是技術(shù)人員 ， 他們是鼓勵士氣的人 。沒有道德感和信仰 ， 他們就成了服務(wù)于組織機構(gòu)的沒有理想的人 。 如果是這樣 ， 他們自己和組織機構(gòu)都將失去創(chuàng)造動力 ，從而將會被淘汰 。 只有獲得恰當?shù)木窆膭?， 他們才能推動組織的發(fā)展并對來來充滿信心 ， 從而使組織重新充滿活力 。 漢迪說 ， 人是會死的 ， 但組織機構(gòu)卻能經(jīng)久不衰 。 55 霍夫斯泰德：文化的量化者 【 英國 《 金融時報 》 8月