【正文】 重大決策上層制定，下層對具體問題有作決定的權力 李柯特的管理系統(tǒng)測定表 領導行為四分圖 高 體貼 低 組織 高 低體貼與高組織 高體貼與高組織 高體貼與低組織 低體貼與低組織 劃分標準： 以人為中心； 以工作為中心； 管理方格圖 高 關心人 低 關心生產 高 費德勒模型 職位權力 任務結構 上下級關系 任務導向 關系導向 LPC 好 好 好 好 差 差 差 差 強 強 強 強 弱 弱 弱 弱 明確 不明確 明確 明確 不明確 不明確 不明確 明確 如何提高（改進）領導的效能？ ?答：根據菲德勒的領導權變理論 ，可以從兩方面著手： ? 1） 改變自己的領導方式以適應環(huán)境； ? 2） 有可能的條件下設法改變領導工作所面臨的具體情況以便發(fā)揮自己所固有的領導方式 。 領導的生命周期理論 低 高 高 工作行為 關系行為 成熟 一般 不成熟 成熟度 低關系低工作 高關系低工作 低關系高工作 高關系高工作 第三象限 第二象限 第四象限 第一象限 決策方式 獨裁方式 I(A1) 獨裁方式 II(A2) 協(xié)商方式 I(C1) 協(xié)商方式 II(C2) 集體決策方式 (G) 定 義 領導者獨自作決定 領導者向下屬取得材料 ,然后獨自作決定 ,下屬不一定被告知決策的情況 領導者以個別接觸的方式 ,讓下屬了解情況 ,征求下屬的意見并獲取信息 ,再由管理者自行做出決定 領導者和下屬一起討論問題 ,征求集體的意見和建議 ,但決定仍由管理者做出 領導者和下屬共同討論問題 ,一起提出并評估各備選方案 ,最后由集體來決定 佛魯姆 —耶頓模式的決策方式 不少人分不清管理和領導這兩種概念的差別，其實，領導是指：（ ） A. 對下屬進行授權以實現組織既定目標的過程 。 B. 對所擁有的資源進行計劃、組織、指揮、監(jiān)控以實現組織目標的過程； C. 通過溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實現組織目標的過程； D. 通過行政性職權的運用，指揮組織成員按既定行為方案去、實現組織目標的過程； 正確答案是： C 針對當前形形色色的管理現象，某公司的一位老處長深有感觸的說：“有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人有芝麻大的權力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況表明 ：（ ） A. 個人性權力所產生的影響力有時會大于職務性權力所產生的影響力； B. 個人性權力所產生的影響力并不比職務性權力所產生的影響力??； C. 非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用； D. 這里所描述的只是一種偶然的管理現象，并不具有任何實際意義 ； 正確答案是： A 歷年考題 ? 200116王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調到公司企劃部任經理?？紤]到自己的資歷、經驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先生的領導風格最有助于產生較好的管理效果 ? ? ? A 企劃部任務明確，王先生與下屬 關系好但職位權力弱。 ? B 企劃部任務明確，王先生與下屬關系差但職位權力強。 ? C 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系差但職位權力弱 ? D 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系好但職位權力強 ? A ? 200119 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是 ? A 明確各研究人員的研究目標與任務，實行責權利掛鉤考核。 ? B 充分尊重專家，努力將研究人員的個人興趣與組織發(fā)展目標協(xié)同起來。 ? C 充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務工作 ? D 以研究人員的研究興趣和專長為基礎生成組織目標。 ? B ? 200114 某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時期，為公司人力資源的開發(fā)利用做出了重要貢獻。有人說，這在相當程度上得益于人力資源部前幾年在內部進行了較細致的專業(yè) 分工，從而使有關人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務水平。但近來公司領導發(fā)現該部門工作效率和工作質量出現了一定的滑坡，許多成員不滿于單調乏味的工作。對此，你認為最好采 取下列哪一措施 ? ? A 嚴格內部規(guī)章制度，以改善工作作風和工作態(tài)度。 ? B 調整該部門領導班子，促其改變當前的工作面貌。 ? C 以工作豐富化為原則，進行工作和職務再設計。 ? D 調整該部門的工作目標，將部門職能分解出去。 ? C ? 200116 王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調到公司企劃部任經理。考慮到自己的資歷、經驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先 生的領導風格最有助于產生較好的管理效果 ? ? ? A 企劃部任務明確，王先生與下屬關系好但職位權力弱。 ? B 企劃部任務明確，王先生與下屬關系差但職位權力強。 ? C 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系差但職位權力弱。 ? D 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系好但職位權力強。 ? A ? 200124 有這樣一些活動或事件：①教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng)一的考試外，還必須進行由他親自主持的口試。②供銷部副部長柳明爭取到與所有供貨商進行價格談 判的全權代表資格。③調到企劃部任部長的張寵彪苦讀MBA教程并學到許多東西。④集團公 司總裁陳理強聘請了兩位既有理論造詣又有豐富實踐經驗的學者作為自己的顧問。關于上述 活動，以下哪一種說法有問題 ? ? A 與②導致相同種類的權力。 ? B 與④導致相同種類的權力。 ? C 與③都可增加權力，但增加的權力種類不同。 ? D ④ 都不會對相應當事人的權力產生什么影響。 ? D ? 27 早晨 8點 30分，公司常務副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季 消防檢查； 10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們去處理這項要求； 9點 15分，老杜接到 庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產品被偷走； 8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況 …… 。整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。 根據管理方格理論，你認為老杜最接近哪種類型領導者 ? ? A 。 B 。 C 。 D 型。 ? A ? 200040．你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你應當采取哪種領導方式？ ? 、高關系 ? 、低關系 ? 、高關系 ? 、低關系 ? C ? 200014．美國有一步兵上尉對其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的說明： 你問我怎么能在這樣混亂的情況下使命令得以貫徹？我認為，如果士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不知道該怎么辦，我又因距離太遠而無法下達命令時，我的職責就是使他們知道自己該怎么做。他們該做什么，完全依賴于他們對形勢的判斷。我的做法是，責成現場的人自己作出決定。 對該上尉的行為，以下何種解釋最妥當？ ? A. 這位上尉是不得已而為之 ? 導方式 ? ，給士兵創(chuàng)造晉升機會 ? 常符合現代管理思想 ? D 第一節(jié) 基本概念 第二節(jié) 馬斯洛的層次需要論 第三節(jié) 赫茲伯格的雙因素理論 第四節(jié) 弗隆的期望理論 第五節(jié) 帕特和勞勒的激勵模式 第六節(jié) 亞當斯的公平理論 第七節(jié) 斯金納的強化理論 第八節(jié) 激勵的一般原則 ? * 習題 需要 心理 緊張 動機 目標導 向行為 目標 行為 需要 的滿足 新的 需要 人的行為循環(huán) 高成就需要 個人目標 個人績效 組織獎賞 目標績效 評估系統(tǒng) 強 化 主導需求 目標引導行為 能力 績效評估標準 公平性比較 個人努力 保障或安全的需要 自我 實現 需要 尊重需要 歸屬或承認需要 生理需要 保健因素 ? 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理的不好會引發(fā)工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。 激勵因素 能夠促使人們產生工作滿意感言因素叫做激勵因素 ， 激勵因素主要包括以下內容： （ 一 ） 工作表現機會和工作帶來的愉快 。 （ 二 ） 工作上的成就感 。 （ 三 ） 由于良好的工作成績而得到的獎勵 。 （ 四 ） 對未來發(fā)展的期望 。 （ 五 ） 職務上的責任感 。 第四節(jié) 弗隆的期望理論 ? 一、期望理論的內容 ? 期望理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去作某些事情以達到這個目標 。 M= 其中 :M激發(fā)力量 . V目標效價 E期望值 根據馬斯洛的需求層次理論，可得如下結論： （ A）對于具體的個人來說，其行為主要受主導需求的作用 B）越是低層次的需求，其對于人們行為所能產生的影響也越大 C）任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強度相等 D）層次越高的需求，其對于人們行為所產生的影響也越大 答案（ A） ? 中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明（ ）： Ａ、雙因素理論在中國不怎么適用 Ｂ、保健和激勵因素的具體內容在不同的國家是不一樣的 Ｃ、防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要作用 Ｄ、將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的 答案（Ｃ） 歷年考題 200135 有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調“有福共享，有難同當” ，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時間后，卻發(fā)現大家只是愿意“有福 共享 ，而不愿有難同當。在有難時甚至還有員工離開公司，或將聯系到的業(yè)務轉給別的企 業(yè)，自己從中拿提成。這位