【導讀】間、人力、空間）消耗，提高藥店營銷服務質量與經(jīng)濟效益。藥品品類管理是針對藥品作為。體的敏感性的差異）的特點展開的。藥品作為商品的共性特點，在市場流通過程中也必定要。符合商品的基本屬性。因此，藥品的陳列展示、門店布局、促銷手段等。品類管理的連鎖經(jīng)營方式自1997年引進中國，2020年起藥品零售行業(yè)開始嘗試。種特殊商品的特性而陷入的誤區(qū)。在快速消費品領域中約60%～70%的顧客是以自購為主，療效、可能有的其他副反應）后果，才能產(chǎn)生動銷。不能脫離藥學服務作為專業(yè)基礎；藥品的經(jīng)營不能“唯商品經(jīng)營論”。理軟件與觸摸屏的研發(fā)過程，來詮釋我們對藥品品類管理的認識。藥品品類銷售管理對于企業(yè)來說，是企業(yè)全體員工參與的一把手工程?？赡荛L期貫徹和得到實際收效。乏爭議，同時引發(fā)了行業(yè)對品牌品種與自營品種的定量思考。自2020年初，中美上海施貴寶將品類管理引入醫(yī)藥零售業(yè)，至今已經(jīng)有4年的時間。

　　

【正文】 線不同，每一組貨架與顧客接觸的頻率就可能差距非常大，因而貨架的經(jīng)濟價值差別就很大。 客戶需求的洞察者 在零售業(yè) 管理 的各環(huán)節(jié)中， 門店 是對客戶需求觀察最直接、了解最徹底的，他們既能夠了解到顧客買到了什么（從銷售數(shù)據(jù)可以看出），還能夠了解顧客沒買到什么、顧客的哪些需求沒有得到滿足（從顧客的詢問、抱怨、投訴中獲得）； 門店 還清楚來的是什么樣的顧客，顧客 的年齡層次、性別構成、大致的消費層次等的狀況； 門店 還清楚顧客是在什么時段買的，每個時段主要買的是哪些東西。 客戶服務的接觸者和完成者 門店 還是為客戶提供 服務 的直接的接觸者和 服務 的最終完成者，雖然 門店 選址、商品采購、物流配送等工作也都是在為顧客提供 服務 ，但是 門店 最終的臨門一腳還是最為最要的，沒有這臨門一腳把商品推銷給顧客，前面即使干得再優(yōu)秀也是白搭。作為客戶 服務 的直接接觸者和 服務 的最終完成者， 門店 主要提供下列服務 ：一是客戶選購中的支撐， 門店 必須把客戶所需要的商品及時地 “要進來、上上去、補充足 ”，即向供應 商或中倉下訂單、貨物到了以后及時上到貨架上陳列出來、顧客選購后造成貨架空缺的需要及時補貨；二是完成顧客結算，即在收銀環(huán)節(jié)提供又快又準確的結算、同時又方便顧客提拿貨物的裝袋子 服務 ；三是為客戶提供購買后的 服務 ，包括無理由退貨換貨、商品質量問題處理、開具發(fā)票、積分兌換禮品、抽獎活動、 VIP 客戶活動等。 二、門店管理的演進 門店管理 的演進是可以有很多維度或角度可以觀察的，我這里就從買賣雙方關系的較為宏觀一點的角度來分析 門店管理 演進的趨勢。 利于賣者的賣場 無論是在小貨攤時代，還是后來進店銷售時代，基本的 門店 內部布局設計都是從 門店 便于 管理 以及在與顧客的討價還價中使自己處于一種相對心理優(yōu)勢的這一基本出發(fā)點來安排的。 這一點我們從那些還沒有實行開架售貨，小店主站在柜臺后面給顧客取這樣拿那樣的 服務 中不難看到他們曾經(jīng)的影子。 利于買者的賣場 自從實行自選市場、明碼標價以后， 門店 的布局則悄悄地向著有利于顧客的方向在演變，顧客漸漸成了真正的上帝，對各個零售店真正握有了生殺大權，便利店超市大賣場是將這種趨勢演繹到極致的三種業(yè)態(tài)，而且，現(xiàn)在還不開架售貨的，除了黃金首飾珠寶手表等貴重物品以外，已經(jīng)很難再找到追隨者了 ，由此可見，關注買者的需求、給買者帶來方便，在 門店管理 中處于一個多么重要的位置啊。 以利買為基礎的利賣賣場 在諸多利于買者的 門店 中如何使自己脫穎而出呢？是不是給與顧客的越多自己就越能夠盈利呢？顯然一切都沒有那么簡單。 當競爭日益激烈，每家 門店 都被陷于很小的商圈的時候，他從顧客處得到的回報其實是有限的，此時倘若 門店 過度地優(yōu)惠顧客，而來自顧客的回報并不見增長或不見同比例增長，此時 門店 就會面臨失血的危險。既然不能無限度地討好顧客，同時競爭的激烈又使得 門店 必須關注顧客時時注意滿足顧客的需求，那 么應該選擇一個怎樣的度呢、選擇怎樣的平衡點才最合適呢？這時其實就進入了第三階段 ——基于利買基礎上的利賣賣場。 通過關注能夠給企業(yè)帶來真正利益的顧客的需求，通過對顧客的有效細分，把企業(yè)有限的資源投入到對門店 有價值的顧客身上， “好鋼用在刀刃上 ”，在滿足顧客需求的同時，實現(xiàn)自身利益的最大化。 品類管理八步走 ——藥品零售業(yè) “品類管理行 ”之三 上期我們探討了品類管理的策略。在既定策略的指導下，怎樣構建完整的品類管理流程呢？有八個步驟，本期我們將以 A 連鎖藥店的品類管理實踐為例，全程跟蹤藥店品類管 理的流程。 2020 年 6 月，在品類管理專家的指導下， A 連鎖藥店制定了品類管理實施計劃，成立了由總經(jīng)理負責的品類管理小組，抽調執(zhí)業(yè)藥師和經(jīng)管人士組成 “品類管理小組 ”，有關領導均為各部門主要負責人。在供應商的支持下， A 藥店嘗試開展了維生素和 健康 類產(chǎn)品的品類管理。 ■品類回顧 品類回顧過程：通過顧客購買習慣分析獲知， A 藥店的顧客并沒有把維生素品類當 作目標品類，相反， 感冒 藥和西藥是吸引顧客的目標性品類。從 A 藥店在全市所有連鎖藥店維生素品類的銷售情況分析來看， A 藥店占 18%的份額，比其主要競爭對手 N 藥店在維生素品類占 20%的份額要小。但從全市西藥和 OTC 銷售的市場銷售份額來看， A 占 30%，比 N 的28%份額要大。對 A 藥店進行購物者研究后得到信息如下：顧客認為 A 藥店知名度高，是專業(yè)的藥房，是過去 一年最常去的藥店，質量有保證。 A 藥店是男性常去的藥店，但是競爭對手 N 藥店是女性常去的藥店。 品類回顧信息：當?shù)赜惺畮准疫B鎖藥店，市場競爭激烈，藥店要想吸引新顧客，關鍵是要有突出的經(jīng)營特色，產(chǎn)品和服務的組合尤為重要。 A 店應該從商店形象方面做一些改變，以提高維生素品類的增長。 品類回顧結論：強化維生素品類的形象，建立 “健康生活館 ”，改變以往的偏男性的專業(yè)藥店形象，發(fā)展并保有更多的女性顧客。因此，全新的結合 A 店市場定位和品類品牌特有形象的超級品類 “健康生活 ”品類的定義就誕生了。 ■品類定義 品類定義是品類管理的基石，是指品類的結構，包括次品類，大分類，中分類，小分類等。A 藥店 “健康生活館 ”是如何進行品類定義的呢？根據(jù)購物者研究和訪談，完善維生素品類產(chǎn)品的功能性和多樣性，確定品類結構和產(chǎn)品組合，包括制訂每個品類的大中小分類、品牌數(shù)、品項數(shù)、毛利率。于是， “健康生活館 ”的品類能夠從里到外地照顧消費者的健康，包括內服的 OTC、 食療 產(chǎn)品， 外用的 美容 護理產(chǎn)品，以及消毒 保健 等個人護理產(chǎn)品和器械。 ■品類角色 在營業(yè)面積、人員配置、資金、貨架、端頭位置等資源有限的情況下，藥店必然對商品有所取舍。品類角色就是可以幫你確定資源投放的指標。 “健康生活館 ”需要的品類是發(fā)展并保有更多的女性顧客，使她們可以一站購齊與健康 相關的內服及外用的產(chǎn)品和器械。 ■品類評估 2020 年中國城市消費者對于 OTC 的認知率為 32%， 2020 年的認知率為 45%，在人口超過 300 萬的一類城市更是高達 %。統(tǒng)計表明：維生素與飲料補充劑在 OTC 全部銷售的占比在全球市場占 27%，而我國平均是 22%，到 2020 年， OTC 維生素品類每年將以 20%的加速度增長。通過分析健康品類的市場發(fā)展趨勢， A 藥店高層認為 OTC 維生素品類的市場增長潛力巨大 ,需要發(fā)展 OTC 品類的份額，加大健康類產(chǎn)品的資源投入。 ■品類評分表 品類評分表作為衡量品類管理的有效性和跟蹤品類管理執(zhí)行情況的重要工具，需要包括 A店和供應商雙方所關心的指標，如銷售額，利潤增長等。 ■品類策略 A 藥店 “健康生活館 ”的品類策略：著力突出 “女性、健康 ”的專業(yè)形象，完善健康生活品類的品種選擇，使女性顧客除了可以買到有更高的性能價格比的產(chǎn)品，還可以一次購齊關聯(lián)的其他保健產(chǎn)品，并得到專業(yè)知識的咨詢。圍繞該策略，門店布局和關聯(lián)性陳列亦隨之明確，市場部和企劃的設計思想、視覺形象的溝通等方案也應運而生。 ■品類戰(zhàn)術 品類戰(zhàn)術是品類計劃 的具體實施手段：第一步：產(chǎn)品組合。及時淘汰原有同質化、無效率(銷量、銷額、毛利的表現(xiàn)都差強人意 )的產(chǎn)品。具體方法是根據(jù)商品的品類進行細分，運用80∶ 20 原則對照 URC 市場研究數(shù)據(jù)進行集中度分析，進行品牌的銷量、銷額、毛利排名，最終優(yōu)勝劣汰，完善產(chǎn)品組合。 第二步：貨架空間的優(yōu)化管理和關聯(lián)性的陳列。遵照 GMP 標準，做到 “四分開 ”，同時根據(jù)消費者的需求進行關聯(lián)陳列。 “健康生活館 ”是一個新的概念，需要消費者建立一個 “了解、嘗試、重復購買 ”的循環(huán)過程。根據(jù)消費者認同的次序陳列產(chǎn)品，突出消費者喜聞樂見的知名 品牌，可以盡快建立起相互的信任，加快循環(huán)過程，促進購買體驗。有效的陳列要 “易見，易選，易拿 ”。根據(jù)消費者的購買習慣，從歷史銷售數(shù)據(jù)中計算每個品牌的銷量、銷額、毛利，結合藥店的定位，加權計算出每個產(chǎn)品的貨架空間資源占用和貨架陳列位置安排。最后通過制定貨架排面圖，規(guī)定了每個商品的面位、位置和陳列規(guī)則，規(guī)范每家門店的陳列，使每個 “健康生活館 ”的形象統(tǒng)一協(xié)調。 第三步：有競爭力的定價策略和有力度的促銷計劃。在終端加強針對女 性保健 品類的促銷，突出 A 藥店 “健康生活館 ”的品牌形象，圍繞 “健康生活 ”的主題，集合各個知名廠家聯(lián)合促銷，用有競爭力的價格形成轟動效應，使目標顧客在最短的時間內了解、嘗試和再購買 “健康生活館 ”的產(chǎn)品。另外還要加強賣場環(huán)境的營造，鮮明的色彩和燈光使 “健康生活館 ”成為 A 藥店最醒目、顯眼的區(qū)域。現(xiàn)場請有經(jīng)驗的導購人員宣傳商品，介紹保健方法，幫助消費者增長自我保健的知識。這樣，現(xiàn)場 POP 標識牌、消費者教育、商品知識宣傳結合就能實現(xiàn)藥店與購物者、供應商三者的互動。 第四步：評分。據(jù)統(tǒng)計，新品推出的第一年有 80%的產(chǎn)品會被淘汰。新品引進成功的關鍵是要比競爭對手更加有策略、更高效快速。根據(jù)廠家的市場調查資料和購物者的意見反饋對新產(chǎn)品進行評分，以確定是否引進。 第五步：高效的補貨流程。任何方案都不可能十全十美，因為缺乏成熟的經(jīng)驗，出現(xiàn)問題是必然的，比如：有些產(chǎn)品供不應求，出現(xiàn)缺貨；或者事先估計過分樂觀導致庫存過多需要消化。高效的補貨流程能跟進每周銷量，及時調整補貨訂單，保證合理的貨架庫存和最低的脫銷率。 ■品類計劃實施 好的策略需要好 的執(zhí)行力， A 藥店團隊的執(zhí)行力是本項目成功的關鍵因素。具體表現(xiàn)在建立品類生意發(fā)展平衡積分表，定期跟蹤項目的實施，及時回顧和反饋品類狀況。同時建立與藥店本身形象相符的完善的品類管理標準，有計劃地組織實施是全面品類管理流程成功的關鍵點。 測試實施 4 個月后， A 藥店的供應鏈成本不同程度地得到了控制，店堂環(huán)境、品類形象、管理流程等也不斷得到改善。 2020 年，品類管理更是成為了 A 連鎖藥店經(jīng)營管理的 “重中之重 ”。 藥品零售業(yè)＂品類管理行＂之一 工商共贏消費者至上 品類管理是零售商和供應商共贏的重要戰(zhàn)略， 是滿足消費者不斷變化的需求 ,以顧客為中心經(jīng)營 ,數(shù)據(jù)化決策的核心工作方法和快速反應流程。在歐洲，實施品類管理后平均可提高 5%~10%的銷售、利 工商共贏消費者至上 品類管理是零售商和供應商共贏的重要戰(zhàn)略，是滿足消費者不斷變化的需求 ,以顧客為中心經(jīng)營 ,數(shù)據(jù)化決策的核心工作方法和快速反應流程。在歐洲，實施品類管理后平均可提高 5%~10%的銷售、利潤和庫存投資回報率，同時降低 10%~20%的庫存成本。中國從 1997年開始推廣品類管理概念，一些供應商和零售企業(yè)在第三方公司的配合下進行了品類管理的合作，取得了良 好的效果。成功的實踐使人們意識到品類管理勢在必行！近兩年來，品類管理在中國的醫(yī)藥零售業(yè)也成為了熱點。 工商共贏是建立在雙方相互信任的基礎上的。工商之間定期溝通，投入精力和資源，共同制定深入細致的業(yè)務計劃，完成雙方的共同經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)市場份額和利潤的最大化。那么究竟如何實施品類管理呢？關鍵性的一步是明確品類的定義、角色。 隨需而變分類有講究 品類是把購買者認為是相關聯(lián)的或可以相互替代的、易于一起管理的一類產(chǎn)品歸為一個品類，可以根據(jù)功能性分類，消費者購買動機性分類，零售商定位分類，市場細分性分類 。另外，根據(jù)易于管理和購物者教育等因素，品類結構可分為次品類、中分類，小分類。品類定義是品類管理的基礎，品類定義出錯，直接影響到購物者的滿意程度和后面的諸多步驟。 品類定義隨消費者需求而改變，以北京華聯(lián)超市 華聯(lián)寶寶屋 為例，通常嬰兒的產(chǎn)品分散于不同的品類，如嬰兒奶粉和成人奶粉放在一起，屬奶制品品類；嬰兒紙尿片和紙巾等放在一起，屬紙制品品類。但消費者調查發(fā)現(xiàn)，孕婦或者抱著孩子的媽媽需要辛苦地走上 1~2小時才能購齊所需婦嬰物品，她們最大的希望是花較短的時間一次性購齊所有物品。于是，新的品類婦嬰用品 應運 而生，將嬰兒奶粉、紙尿褲等全部歸于婦嬰用品區(qū) 華聯(lián)寶寶屋 ，并進行消費者引導。 1~2個月后，購物者便習慣性地步入 華聯(lián)寶寶屋 購買婦嬰用品了。購買嬰兒護理用品的購物者的花費指數(shù)是以往的 2倍， 華聯(lián)寶寶屋 幫助商家更好地保有了優(yōu)質的目標顧客。 據(jù)統(tǒng)計，每年 OTC類藥品有 4000多種新品面世，其中有同質化新品，也有新、特的多樣性品種。藥店的陳列資源有限，不能全部都引進，為了滿足消費者的不同需要， 量體裁衣 ，針對藥店的定位、目標消費者及競爭策略，應該把藥品歸類來管理，對藥品有所取舍。通常一個藥店會有幾十個品 類。因此，需要藥學專家參與品類管理小組，根據(jù)專業(yè)藥學知識，結合購物者研究，遵照 GMP的分類標準制定品類定義。 品類角色生旦凈末丑 就像京劇里生、旦、凈、末、丑在舞臺上扮演著不同的角色一樣，藥店中不同品類起的作用也不同，有的品類帶來客流，有的帶來銷量，有的帶來利潤，有的突出商店形象。經(jīng)營者要根據(jù)商業(yè)目標，如銷售指標、利潤及競爭策略（如商店形象和價格策略）來定義品類的角色，從而指導品類策略和戰(zhàn)術的制訂。