【正文】 是給客戶‘魚’，營業(yè)外收入總是有個頭的，再多不就是幾萬塊錢么 ?唯一可變的是‘漁’，雙方把品類做大，一起去釣魚，這才是未來的方向”。 合資企業(yè)的青澀初探 2020 年上海施貴寶率先與北京金象、深圳一致嘗試品類管理，開展包括維生素和感冒藥的品類實踐，合作層面集中在產(chǎn)品組合優(yōu) 化、貨架陳列優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)，并沒有進(jìn)行全方位的戰(zhàn)略合作，缺乏購物者調(diào)研，尚屬于初級階段的半合作式的品類管理模式?？v觀兩家企業(yè)的合作效果，深圳一致從此走上了品類管理之路，此后一鼓作氣推出了 5 種品類解決方案形式的生活館，而金象由于各種原因并沒有實質(zhì)性的突破和進(jìn)展。 金象大藥房總經(jīng)理鄧勁光把當(dāng)初合作效果不佳的原因歸結(jié)為沒有充分考慮藥品的銷售特性。眾所周知，在快速消費品領(lǐng)域，大約 60%70%的顧客以自購為主，有好的包裝、陳列、促銷，就會形成大量的動銷，而在藥店卻恰恰相反，自購的顧客只占到 30%40%。所以藥店 必須通過藥學(xué)服務(wù)讓顧客了解商品，讓他了解購買行為所產(chǎn)生的后果?！耙詫殱崬榇淼哪Ｊ?，完全依靠生意數(shù)字來分配貨架，這在藥店行不通，藥店的品類管理不能脫離藥學(xué)服務(wù)。藥店顧客對自身的真實需求不清楚，只有大夫翻譯出來你才知道，很多生產(chǎn)企業(yè)這么多年想把這個技術(shù)帶進(jìn)來，一直沒有什么進(jìn)展，就是這個原因”。 奇正藏藥市場總監(jiān)鄢浩宇對鄧勁光的觀點表示認(rèn)同：“藥店與快消的品類戰(zhàn)術(shù)的效用排序有所不同。例如在店員培訓(xùn)、患者互動、終端陳列、高效補(bǔ)貨幾個品類戰(zhàn)術(shù)中，在快銷可能陳列的效用最高，而在藥店里，產(chǎn)品培訓(xùn)則排在首位?！? 當(dāng)時負(fù)責(zé)項目操盤的是時任中美上海施貴寶全國通路經(jīng)理的鄭越，由于當(dāng)時沒有太多的精力，她只對藥店的管理層做了相關(guān)培訓(xùn)。她堅持認(rèn)為，項目最大的意義不在于結(jié)果，而在于過程中對品類管理理念的傳播，產(chǎn)生了多米諾效應(yīng)，目前品類管理的理念在業(yè)界已經(jīng)發(fā)芽生根了，具有革命意義。 國內(nèi)企業(yè)的循序漸進(jìn) 相對于合資企業(yè)青澀的初體驗，國內(nèi)企業(yè)充分借鑒了先行者的經(jīng)驗和教訓(xùn)，況且他們所面對的連鎖藥店對利潤的渴望程度遠(yuǎn)比過去幾年更強(qiáng)烈。國內(nèi)企業(yè)豐富的產(chǎn)品線是眾多合資企業(yè)所望塵莫及的，他們閑置的高利潤的二線品種正是連鎖藥店所迫切需要的 ，將這種毛利組合納入到與連鎖藥店的品類管理合作中，同時賦予更多的基于醫(yī)藥行業(yè)特性的專業(yè)培訓(xùn)，無疑讓這樣的合作顯得更誘人、更務(wù)實，雖然技術(shù)層面未必有突破性進(jìn)步。 奇正藏藥的產(chǎn)品連續(xù)六年在外用止痛品類排名第一，作為外用止痛品類的老大，奇正藏藥在去年推出了“戰(zhàn)略品類合作”預(yù)案，這是奇正藏藥與連鎖藥店嘗試品類管理合作的有益探索，也是與連鎖藥店合作品類管理的預(yù)熱和磨合。而今，鄢浩宇宣稱 :“今年不再是‘預(yù)案’了，而是品類管理實踐的行動，我們會一起探索品類管理方法體系，哪怕這個過程需要兩年三年。不久的將來，我們與連鎖 藥店會用商品化的語言一塊研究消費者，共同制定品類戰(zhàn)術(shù)，甚至為戰(zhàn)略合作伙伴定制產(chǎn)品。再也不用去講品類管理是什么，我們只需要考慮如何實現(xiàn)消費者最高滿意度和戰(zhàn)略伙伴的最佳回報。” 在奇正藏藥的戰(zhàn)略品類合作方案中，雙方會實現(xiàn)信息的交流和共享，奇正藏藥會拿著外用止痛產(chǎn)品的消費者區(qū)域市場認(rèn)知狀況，與戰(zhàn)略合作伙伴的商品部、采購部、門店管理部等進(jìn)行共同探討，并進(jìn)行關(guān)聯(lián)品類的分析與定義，雙方會以消費者為導(dǎo)向來定義品類角色并制定目標(biāo)品類的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如：將自己的二線品種嵌入到對方贏利性角色中，最終雙方通過持續(xù)的消費者調(diào)研和 品類分析達(dá)到共同定制新品的目的，同時將有利于戰(zhàn)略合作伙伴逐漸將成熟的品類技術(shù)復(fù)制到其他的品類中，逐漸實現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴全品類的品類管理，雙方的合作高度也將攀升到“戰(zhàn)略品類合作”的高度。 東阿阿膠同樣是在細(xì)分品類當(dāng)仁不讓的“領(lǐng)頭羊”，近一年多來，他們已經(jīng)對 20 多家連鎖藥店高管進(jìn)行了品類管理的培訓(xùn)，形成與企業(yè)“一把手”的互動，并先后與上海益豐、山東益壽堂、湖南九芝堂連鎖等知名企業(yè)展開基于購物者價值提升的戰(zhàn)略合作。工商通過聯(lián)合生意計劃將工作聚焦到優(yōu)化供應(yīng)鏈和激發(fā)消費者需求上，按照品類管理的流程，從確定分類到執(zhí)行 品類計劃，在分銷鋪貨、陳列、價格、助銷、首推上展開全面合作。在實施品類管理前后，上海益豐的補(bǔ)血類品項數(shù)降低了 13%，整個品類銷售額反而提升了 30%，利潤額提升了 60%，東阿阿膠的產(chǎn)品銷售額也提升了 35%，真正地實現(xiàn)了工商共贏。 工商合作的品類管理一定程度上帶有較強(qiáng)的供應(yīng)商傾向，而供應(yīng)商的視角很難逃離自身的產(chǎn)品線，品類管理的核心是品類的研究和分析，也就是對顧客價值的分析和研究，而這正是癥結(jié)所在。零售專家孫健剖析道：“工商對顧客價值的理解是不同的，工業(yè)研究的是消費者怎么買這個商品，具體消費者去哪個地方買它不 關(guān)心，他們關(guān)注的是店外的消費者需求研究 。而我們零售商所關(guān)注的是消費者在店內(nèi)購物行為特征。這是不同的研究思路和價值觀。品類是企業(yè)為顧客提供相同利益的商品范圍，我們和供應(yīng)商關(guān)注的顧客利益都不同，道不同不相為謀?！彼裕闶凵虝虼藛适Я俗约簩︻櫩唾徫镄袨榈陌盐?，產(chǎn)生價值偏離，而在硬性的收益上也未必可以撈到太多的“便宜”。畢竟廠家的某一個產(chǎn)品即便在門店中銷售高速增長，對擁有幾千個品種的門店來說，貢獻(xiàn)也是微不足道?！瓣P(guān)鍵是要增加關(guān)聯(lián)性品類的銷售，我們絕不是光為了賣某類藥。同時，我們與工業(yè)合作一個品類，假設(shè)花費一年的 時間。再復(fù)制其他品類，兩年的時間過去了。理論上講沒有問題，但零售商每年都有不同的壓力，很難堅持做下去”。 確實，工商之間價值觀的差異及模式的實際可復(fù)制性都對這種模式提出了挑戰(zhàn)。目前整個行業(yè)共有 1600 多家連鎖企業(yè)，而真正稱得上大連鎖的企業(yè)也不過十多家。大多數(shù)企業(yè)擁有幾十家門店，銷售規(guī)模幾百萬左右，這樣的條件恐怕很難讓廠家有興趣合作品類管理，相信眾多的中小連鎖對于工商合作的品類管理模式的態(tài)度不是不想，而是不能。 連鎖藥店：品類管理的崎嶇之路 品類管理在快消行業(yè)已被錘煉得爐火純青，并被證明是一種行之 有效的管理模式，一位知名大型綜超的總經(jīng)理就深有感觸地說：“品類管理的發(fā)動，絕對應(yīng)該是零售商自身，因為必須依據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營策略設(shè)定實施品類管理的目的，才能結(jié)合戰(zhàn)略供應(yīng)商的資源及市場咨詢制定出適合各單店及區(qū)域的品類組合及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)?！睂O健也是這種模式的支持者，他認(rèn)為零售商是整體品類的專家，而工業(yè)是某個小類或幾個產(chǎn)品的專家，工業(yè)從微觀到宏觀的作業(yè)流程與零售商強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略到細(xì)節(jié)的方向相悖。 其實，連鎖藥店自主的品類管理之路遠(yuǎn)比工業(yè)引導(dǎo)的品類管理起始得更早，海王星辰從2020 年開始，就沿用了一些品類管理的思想進(jìn)行商 品線的規(guī)劃，隨后深圳一致也通過打造生活館的方式展開品類管理的嘗試，湖南老百姓大藥房則借助大賣場的經(jīng)營模式對品類管理進(jìn)行了一定的研究與探索。 海王星辰，偏離正軌 ? 作為國內(nèi)最早試水品類管理的企業(yè)，海王星辰模式可以說備受業(yè)界追捧。現(xiàn)任國藥控股國大藥房商品總監(jiān)的喻江、北京金象大藥房商品部部長石海陸等均來自海王星辰??顯然，海王星辰的商品管理人才頗為搶手，由此可見業(yè)界對海王星辰模式的認(rèn)可。 深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問顏文是海王星辰商品部的元老，她對海王星辰模式有著很深的理解 :“海王星辰商品 管理的一大特點是引入了商品按毛利的分類及管理，這一點是醫(yī)藥零售行業(yè)與其他零售行業(yè)的最大區(qū)別。過去幾年，海王星辰直營店毛利率的迅速提升都是因為這種品類管理方法的應(yīng)用 。另一大特點則是獨創(chuàng)性地建立了商品在商品線中的定位及管理方法，這可以稱作是商品功效、毛利品類管理以外的第三種品類管理方法。這種方法是大規(guī)模直營連鎖在滿足單店商圈需求同時，盡可能集中商品力，提高經(jīng)營效益的制勝法寶?！? 海王星辰模式可稱為醫(yī)藥零售行業(yè)第一個“自主研發(fā)”的品類管理模式，并沒有照搬品類管理的教科書。據(jù)喻江介紹，海王星辰模式與教科書的方法 和理論重合度只有 20%左右，他們更愿意稱自己的模式為商品規(guī)劃，而非品類管理。而且海王星辰在很多方面都有獨創(chuàng)性，例如他們的核心商品、主力商品、 OR 商品、清場商品 /新品的角色劃分法，與教科書版的跨品類分析有著異曲同工之妙，核心商品好比目標(biāo)性商品、主力商品如同常規(guī)性商品等，但兩者在數(shù)據(jù)區(qū)分上的技術(shù)層面卻不相同。 孫健也曾就職于海王星辰，他舉了個例子，充分體現(xiàn)了海王星辰模式的技術(shù)優(yōu)勢：我們看到感冒藥價格的分布， 5 元是一檔， 8 元是一檔， 12 元是一檔，再往上就“真空”了，沒有超過 20 元的商品。海王星辰就做了個金得菲 ，這個商品就是將銀得菲加了氯雷他定的抗過敏成分，這種做法就是補(bǔ)充了價格帶的空缺。商品線管理很多都是為了補(bǔ)充一些東西，有的可以補(bǔ)充價格帶、毛利，也有的商品可以補(bǔ)充營業(yè)外收入。海王星辰的品類管理核心就是解決賣給誰、賣什么、怎么賣的問題。 海王星辰的品類管理模式并非完美，其令業(yè)界褒貶不一的自有品牌戰(zhàn)略就是明證。很多品牌制藥工業(yè)都對海王星辰的此種模式頗有微詞，他們拿出的觀點也很具說服性：真正的品類管理追求的是工業(yè)、零售商、顧客的多贏局面。現(xiàn)在的結(jié)果，品牌工業(yè)顯然沒有贏，從海王星辰日趨下降的店均銷售和客流量來看， 也沒有發(fā)現(xiàn)“顧客贏”的跡象，他們?nèi)找嫔仙睦麧欀荒茏C明他們贏了，但這種單贏的局面能說明這是合理的品類管理嗎 ? 值得注意的是，金象大藥房引進(jìn)了海王星辰的品類管理人才，是否金象也會照搬海王星辰模式呢 ?鄧勁光不以為然，“如果僅從品類管理技術(shù)上看，海王星辰?jīng)]有問題，但它偏重于自身利益，沒有從整個供應(yīng)鏈角度出發(fā)，我們應(yīng)該追求供應(yīng)鏈 (包括生產(chǎn)商、零售商、顧客 )系統(tǒng)最優(yōu)化，只考慮自身利益會導(dǎo)致顧客滿意度和上游對它的投入降低。我們是把它放大來用的，從整個供應(yīng)鏈的角度出發(fā)。” 當(dāng)業(yè)界都在尖銳地抨擊海王星辰模式的弊病時 ，鄭越卻站出來，替海王星辰說了句公道話，從另一個角度說明了海王星辰對業(yè)界品類管理發(fā)展的貢獻(xiàn)，“在快速消費品領(lǐng)域，供應(yīng)商是推動商店進(jìn)行品類管理的，供應(yīng)商在這方面的意識是領(lǐng)先于零售商的。而醫(yī)藥行業(yè)的供應(yīng)商對品類管理還沒有做好準(zhǔn)備，而海王星辰給了這個行業(yè)的供應(yīng)商以壓力，這逼迫廠商要盡快地去學(xué)習(xí)品類管理，這樣才能與連鎖藥店平等地對話，海王星辰實際上是推動了醫(yī)藥行業(yè)的品類管理發(fā)展”。 那海王星辰模式被眾多供應(yīng)商和同行所詬病，其癥結(jié)何在 ?鄭越給出答案：海王星辰與利潤相關(guān)的 KPI 指標(biāo)出現(xiàn)偏差，相關(guān)指標(biāo)包括：初始毛利 (進(jìn)銷差價 )，維持毛利 (降低殘損和折扣 )、商業(yè)毛利 (營業(yè)外收入 )。海王星辰最大的問題是將利潤指標(biāo)聚焦在進(jìn)銷差價，所以一味追求高毛利商品。但高毛利并不等同于高動銷率，應(yīng)該從銷量、銷售額、毛利、商店形象、購物者等多種角度去綜合考量利潤。 孫健認(rèn)為，海王星辰的品類管理條線已經(jīng)很清晰了，比較容易掌控，它目前有些“左傾”，但稍微往回偏斜就會回到正軌。在生意場上，沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益，相信海王星辰一旦“回歸”，供應(yīng)商資源仍會滾滾而來。 “老百姓”：為了平價的平衡 相比海王星辰的品類管理模式，深圳一致 在 SOP 上、在標(biāo)準(zhǔn)化和流程化上都有所欠缺，但一致更加側(cè)重以購物者為導(dǎo)向的品類解決方案，為顧客提供品類和服務(wù)的一站式購齊：糖尿病 /高血壓生活館 、語言及聽力檢測中心、生命元素 (維生素與微量元素 )、幸?？臻g (性生活用品 )、清新伊人魅力坊 (女性醫(yī)護(hù)用品 )等五個針對不同疾病和保健人群的專業(yè)生活館都是一致的杰作。這也說明，深圳一致更加注重將專業(yè)化的服務(wù)細(xì)化和延伸到品類當(dāng)中，而且他們與供應(yīng)商的合作更好。 以湖南老百姓大藥房為代表的平價業(yè)態(tài)的品類管理模式，更多地強(qiáng)調(diào)價格組合和毛利組合，強(qiáng)調(diào)品牌商品的價格優(yōu)勢和集客效應(yīng) ，同時通過調(diào)整品牌商品、高毛利商品及其他補(bǔ)充商品的比例來平衡毛利率。他們一般要求高毛利商品的份額度達(dá)到 30%，品牌商品的份額度占到 50%，其中品牌產(chǎn)品和高毛利產(chǎn)品的平衡是毛利結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。老百姓大藥房的首推品種、戰(zhàn)略品種、常規(guī)品種的產(chǎn)品分類方法有效地解決了這個平衡問題，這是眾多平價同行所沒有做到的。很多業(yè)內(nèi)人士表示，老百姓大藥房的模式比較穩(wěn)健，一直在循序漸進(jìn)地改善，并沒有出現(xiàn)急功近利的現(xiàn)象。 長沙炎黃基石藥店策劃管理有限公司總經(jīng)理馬毅鴻曾任老百姓大藥房的營運總監(jiān)，他顯然對于老百姓大藥房的品類管理更加情 有獨鐘 :“老百姓大藥房和海王星辰是不同的業(yè)態(tài)，沒有可比性，但我認(rèn)為老百姓大藥房有它的優(yōu)勢，它的商品集中度更高些，單店的商品品規(guī)數(shù)多，那么它實施品類管理更靈活，見效也更快，專業(yè)性要求更強(qiáng)。海王星辰門店多，單店的商品品規(guī)數(shù)少，加上藥品地區(qū)差異化比較大，相應(yīng)處理的數(shù)據(jù)更多更復(fù)雜，對應(yīng)實施品類管理的難度大，見效慢。” 在一場關(guān)于品類管理的培訓(xùn)課上，許多連鎖老總和經(jīng)理提出該如何選擇帶來利潤的商品，以及如何對他們進(jìn)行定價和陳列等問題，而湖北老百姓大藥房營運總監(jiān)楊芬則表示她最為關(guān)注并希望得到解答的問題是，品類管理怎么 樣能夠更好地服務(wù)于“老百姓”的顧客。她指出，這是因為“老百姓大藥房的品類管理，是以為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品為根本目的?！边@種以顧客需求為導(dǎo)向的出發(fā)點，使得老百姓大藥房的品類管理少了些廠家或同行的負(fù)面意見。 “隨著系統(tǒng)的支持、數(shù)據(jù)分析的逐漸加強(qiáng)，這兩年我們的品類管理逐漸成熟規(guī)范了。”楊芬指出，“我們對每個商品屬于何種性質(zhì)、銷售狀況與毛利貢獻(xiàn)如何都有了明確定位。在對品類進(jìn)行分析時，我們對比該品類在品規(guī)中的占比與在銷售中的占比，以確定其是否需要引進(jìn)、改善或者淘汰?！边@一方法目前已經(jīng)為許多連鎖企業(yè)所了解，不過 其實現(xiàn)還需要信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)的支持。 2020 年，立足在多元化上開展采購引進(jìn)工作，是老百姓大藥房品類管理的一個大方向。 品