【正文】 本，因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)師特定時(shí)期的需要，委派外部培訓(xùn)專家，獲得高素質(zhì)的培訓(xùn)內(nèi)容和思想，短期的成本是很高，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，收益是樂(lè)觀的。投資回報(bào)率是理想的。4．?dāng)U大培訓(xùn)對(duì)象的范圍家族企業(yè)的弊病就是只是培養(yǎng)有血親關(guān)系的人員，對(duì)于其他普通人員重視程度不夠高，或者是提供的機(jī)會(huì)很少，造成很多高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才大量流失。所以在選擇培訓(xùn)對(duì)象時(shí)，公平對(duì)待，根據(jù)培訓(xùn)需求，提供培訓(xùn)內(nèi)容?？傊?，我國(guó)家族企業(yè)的人力資源管理仍然處于意識(shí)初萌、認(rèn)識(shí)粗淺，開(kāi)始覺(jué)醒的初級(jí)階段。在這一階段，關(guān)鍵還是要建立正確的人力資源管理觀念，不斷加強(qiáng)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)制度需要針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)，實(shí)事求是，循序漸進(jìn)，持之以恒，才能使企業(yè)的所有員工真正成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)有力的資源和動(dòng)力。參考文獻(xiàn)：[1].[2]彼得?.[3]錢楓,“瓶頸”.(10).第五篇：家族企業(yè)的人力資源管理方式家族企業(yè)的人力資源管理方式摘 要：世界各國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了其存在的價(jià)值和作用。家族企業(yè)一方面不斷幫助解決社會(huì)的就業(yè)壓力，另一方面積累大量的社會(huì)財(cái)富，藏富于民。但是，家族企業(yè)在其發(fā)展的過(guò)程中，存在的人力資源管理問(wèn)題，要求家族企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合自身發(fā)展需要的人力資源管理制度，走上現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的道路。本文就從家族企業(yè)人力資源管理中經(jīng)常的遇到的問(wèn)題做一個(gè)分析，并探討一些解決方法提出一些建議。關(guān)鍵詞家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題建議家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有37%由家族所有或經(jīng)營(yíng)。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。翻開(kāi)世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家非常普遍，即使在美國(guó)家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量：75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國(guó)民生產(chǎn)總值的40%；在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中有超過(guò)1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，如強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。在華人中，華人首富李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(zhǎng)江基建等，總市值達(dá)到5000億港元，也是家族企業(yè)。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)內(nèi)地一些有實(shí)力的家族企業(yè)如山東時(shí)風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在2004年全國(guó)工業(yè)500強(qiáng)統(tǒng)計(jì)中，家族企業(yè)占有76席。但家族企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中往往規(guī)模小，長(zhǎng)不大，甚至過(guò)早夭折。美國(guó)麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果顯示, 只有15%的家族企業(yè)能延續(xù)三代以上。當(dāng)前，家族企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部份，對(duì)我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。創(chuàng)建和諧社會(huì)，離不開(kāi)家族企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的卓越貢獻(xiàn)。在中國(guó)加入WTO之后，全球一體化的經(jīng)濟(jì)格局正在形成，國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用下也紛紛改制，整個(gè)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境都要求家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)，與國(guó)際企業(yè)規(guī)范化運(yùn)營(yíng)管理模式接軌，以攫取更好的、更大的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)如何選、育、留、用才，最大限度的發(fā)揮和調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，培養(yǎng)自己的骨干員工并成為一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的、奮發(fā)向上的團(tuán)隊(duì)，成為企業(yè)的中流砥柱，是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪的關(guān)鍵。因此，提高企業(yè)人力資源管理水平，便成了家族企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展到高速成長(zhǎng)階段，特別是人力資源管理問(wèn)題便越來(lái)越成為企業(yè)發(fā)展的桎梏?？上驳氖牵絹?lái)越多的家族企業(yè)主已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題了。但是，企業(yè)規(guī)范化管理不是靠幾個(gè)漂亮的合理化建議，一兩次大規(guī)模的員工培訓(xùn)或是咨詢公司的改進(jìn)方案，就能湊效的。這些東西如果沒(méi)有很好的消化，沒(méi)有扎根到企業(yè)的土壤，家族企業(yè)的幼苗注定是經(jīng)不起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)無(wú)情的風(fēng)浪的，企業(yè)主也不能成長(zhǎng)為企業(yè)家。一．家族企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題家族企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象的一個(gè)重要原因是人力資源管理存在誤區(qū)，觀念相對(duì)滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求。具體的表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面1．人力資源配置不合理，具有封閉性，任人唯親家族企業(yè)的特殊性決定了其組織行為的特殊性。他的管理體制與一般的企業(yè)有很大的不同。大多數(shù)家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的，并且家族中的人占據(jù)了幾乎所有的關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)崗位。家族化管理的企業(yè)不象股份公司那樣，從外部經(jīng)理人市場(chǎng)上招募高層管理人員，只從家族內(nèi)部尋找，限制了用人的范圍，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人無(wú)法涉足。這就抹殺了廣大員工的積極性，很難招收到高素質(zhì)的人才。2．人力資源激勵(lì)的缺失性有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用有效的激勵(lì)方法，提高員工的士氣和忠誠(chéng)感。但是家族化管理的企業(yè)對(duì)外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵(lì)。他們只能享有勞動(dòng)收入，即工資，不能參與增量分割，所以個(gè)人收入沒(méi)有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對(duì)企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)，降低了員工的工作積極性。同時(shí)，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得圈內(nèi)人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對(duì)企業(yè)缺少安全感、歸屬感，因此較高層次的尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，缺乏一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)方式。3．人才認(rèn)識(shí)的誤區(qū)家族企業(yè)的管理者們有的本身素質(zhì)不是很高，所以他迫切想要招聘一些高學(xué)歷的人才，造成了一種現(xiàn)象：一味追求受聘者高學(xué)歷。但是高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識(shí)等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。這不僅浪費(fèi)人力資源，增加企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。4．人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作滯后，企業(yè)失去可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。家族企業(yè)許多家族企業(yè)往往忽視了對(duì)員工的培訓(xùn)工作，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)間倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。企業(yè)沒(méi)有制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在現(xiàn)代以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)中敗下來(lái)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來(lái)，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來(lái)就參差不齊，面對(duì)以人為本的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。5．缺乏對(duì)員工的人文關(guān)懷，員工離職率高。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)軟性因素占主導(dǎo)地位的時(shí)代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達(dá)到滿意效果的。根據(jù)需求層次理論，靠提高工資水平來(lái)留住員工的手段并不是放之四海皆準(zhǔn)的真理，也不是唯一的有效手段。缺乏高忠誠(chéng)度的員工，管理和技術(shù)水平?jīng)]有沉淀下來(lái)成為企業(yè)的財(cái)富，企業(yè)難以擺脫“貧窮落后”的局面。家族企業(yè)一味的追求高利潤(rùn)，往往忽視對(duì)員工的人文關(guān)懷，員工感受不到企業(yè)的家的氛圍，總認(rèn)為被排斥在老板的家族范圍之外，這樣就沒(méi)有了主人公的精神，時(shí)間久了就產(chǎn)生辭職念頭，所以造成相對(duì)其他類型公司來(lái)說(shuō)較高的離職率。一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力在很大程度上取決于這個(gè)企業(yè)的人力管理水平，而家族企業(yè)目前所面臨的諸多問(wèn)題就成了其發(fā)展的瓶頸。如何更好的駕馭企業(yè)，突破人力資源管理的瓶頸成為家族企業(yè)亟需解決的問(wèn)題。二．對(duì)我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的建議在中國(guó)目前法律體制不完善的大環(huán)境下，家族企業(yè)維持原有的治理結(jié)構(gòu)，即“子承父業(yè)”的方式是非?，F(xiàn)實(shí)的選擇，但家族企業(yè)也在小心地不斷地嘗試引入現(xiàn)代管理制度，理性的企業(yè)家們總是能夠選擇最適合企業(yè)發(fā)展的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如果盲目地企圖一蹴而就實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，極可能導(dǎo)致企業(yè)的覆滅或控制權(quán)的流失。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理強(qiáng)調(diào)“以人為本”，即企業(yè)與員工建立一種和諧的誠(chéng)信關(guān)系，注重內(nèi)部選拔人才，并使之成為一種企業(yè)文化，形成公平的競(jìng)爭(zhēng)晉升的規(guī)則；加強(qiáng)現(xiàn)有人員的學(xué)習(xí)培養(yǎng)，有效整合資源，形成因事?lián)袢说牧鲃?dòng)機(jī)制；合理利用人才，將合適的崗位給予合適的人，讓合適的人到合適的位置上去做合適的事。1．摒棄家族化管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是人力資源管理科學(xué)化的前提家族制企業(yè)與現(xiàn)代管理并不沖突，相反，家族制企業(yè)規(guī)模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，必須要引入現(xiàn)代管理。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行委托代理制，形成通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)選擇職業(yè)經(jīng)理人和職員。內(nèi)部管理由“人治”轉(zhuǎn)向制度制約，通過(guò)制度規(guī)范形成管理人員能上能下，職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，家族成員與非家族成員一視同仁。對(duì)聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給以職權(quán)，同時(shí)完善監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。這樣家族制企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)人從“集權(quán)”到“放權(quán)”，擺脫具體事務(wù)纏繞，可以思考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，更有利于企業(yè)的發(fā)展。2．建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度我們前面講過(guò)不合理的激勵(lì)機(jī)制損害了員工的積極性，降低了工作效率。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺(jué)得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對(duì)企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來(lái)就很珍惜這份工作，竭盡所能；（2）薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，對(duì)不同方面的人才按照各自的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)突出者，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的；（3）施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。如對(duì)員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，特別是知識(shí)型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。如果沒(méi)有公平的評(píng)估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。3．建立完善的培訓(xùn)體系從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來(lái)引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況確定培訓(xùn)對(duì)象，針對(duì)不同類型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，保證家族企業(yè)對(duì)人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級(jí)人才流失問(wèn)題。任何一項(xiàng)制度，離開(kāi)了評(píng)估便行同虛設(shè)。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化提倡“以人為本”的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)非家族成員的歸屬感，重視情感管理，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，特別是家族外成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。情感管理是企業(yè)文化的主要內(nèi)容，是一項(xiàng)重要的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過(guò)情感的雙向交流和溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的管理，它從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開(kāi)拓新的優(yōu)良業(yè)績(jī)。通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，可以營(yíng)造一種尊重關(guān)心員工、體察其需求、發(fā)揮其才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)依賴的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為積極的工作動(dòng)力。目前，我國(guó)許多中小家族制企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)薄弱，有的甚至是空白。家族制企業(yè)要想發(fā)展，就必須結(jié)合自身實(shí)際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開(kāi)發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，讓文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，打造一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。參考文獻(xiàn)【1】梁茂蕾．中國(guó)家族企業(yè)管理層用人制度特征分析[J]．上海經(jīng)濟(jì)研究．2003(3)【2】我國(guó)中小企業(yè)在用人和引人方面存在的問(wèn)題分析[J]．中國(guó)人力資源調(diào)研網(wǎng)【3】