【正文】 項(xiàng)修煉一學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與事務(wù)》一書中，提出的五項(xiàng)修煉(自我超越、心智模式、共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考)受到了普遍的認(rèn)可并用于具體實(shí)踐。3．2．2優(yōu)化產(chǎn)權(quán)關(guān)系，拓寬融資渠道在家族企業(yè)發(fā)展初期，山于規(guī)模較小，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單，管理半徑小，家族制對(duì)人力資源的排它性對(duì)企業(yè)的負(fù)面作用不大等原岡，兩權(quán)合一的治理結(jié)構(gòu)有它存存的合理 和必然性，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，繁重的事物造成所有者臣大壓力，難免思慮不用，導(dǎo)致決策的失誤。3．2家族企業(yè)本身要實(shí)現(xiàn)觀念創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)關(guān)系3．2．1實(shí)現(xiàn)觀念創(chuàng)新，淡化家族色彩很多家族企業(yè)家總是傾向于把企業(yè)看作是家族的財(cái)產(chǎn)，企業(yè)的存在很大意義上是為家族積累財(cái)富，家族更為關(guān)注的是如何使企業(yè)為自己賺取更大的利潤(rùn)，而不是如何使企業(yè)能夠不斷發(fā)展，更不用說(shuō) 業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，這是一種短視。② 建立企業(yè)融資擔(dān)?；?，降低銀行貸款的風(fēng)險(xiǎn)。④建立公正有效的仲裁機(jī)構(gòu)，保證經(jīng)理市場(chǎng)各方的合法權(quán)益，提高市場(chǎng)供需雙方積極性。(1)完善經(jīng)理市場(chǎng)，規(guī)范經(jīng)理人的行為。國(guó)家對(duì)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)主要包括三個(gè)方面：(1)建立比較公正和可以預(yù)見的司法體系，使人們形成穩(wěn)定的預(yù)期，減少交易成本。家族企業(yè)由家庭或家族創(chuàng)業(yè)而來(lái)，彼此之間相互信任，各成員之間是不設(shè)防的。(5)家族式的管理模式使家族企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。(4)家族式管理模式缺乏繼承人的合理選擇機(jī)制。(3)家長(zhǎng)式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一性和封閉性必然導(dǎo)致家庭或家族的一股獨(dú)大，家庭或家族的一股獨(dú)大在治理結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)為所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一。因?yàn)樽詈笏l(fā)現(xiàn)企業(yè)被家族牢牢的控制著，外面的人是不能融入進(jìn)去的。這種表里不一的現(xiàn)象必然給企業(yè)的治理帶來(lái)危害。中小型家族企業(yè)則不存在上面的各種現(xiàn)象，不存在委托一代理成本問(wèn)題。梅克林發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)具有}昆合金融結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，企業(yè)家或管理者將為企業(yè)選擇那樣一組活動(dòng)，即讓企業(yè)的總價(jià)值低于如果他是企業(yè)的唯一所有暫時(shí)的價(jià)值，而且不論企業(yè)足壟斷體制下的還是在競(jìng)爭(zhēng)『f『場(chǎng)下的產(chǎn)品或要素市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，這一結(jié)果總是與其有關(guān)。家族或家庭成員在家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)下不分彼此，不汁酬勞，努力工作，也不見異思遷。(2)克服了創(chuàng)業(yè)初期的信息不規(guī)范的弊端，從而削弱了其交易成本。2．我國(guó)中小型家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)2．1家族管理模式的優(yōu)勢(shì)(1)中小型家族式管理體制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，降低了管理成本。家族企 就是指資本或股份主要控制在一 個(gè)家族于中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。因此，中小型家族企業(yè)管理模式必須不斷完善和創(chuàng)新。實(shí)際上，員工能力的開發(fā)不僅僅通過(guò)培訓(xùn)，工作實(shí)踐中的鍛煉也是有效的途徑。其實(shí)，這對(duì)于能干、上進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)是一種打擊和煎熬。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織需要設(shè)立崗位。工作自身激勵(lì)來(lái)源于工作設(shè)計(jì)。另外應(yīng)該加以充分利用的是我國(guó)的傳統(tǒng)文化。另外，據(jù)筆者了解，在我國(guó)，一般的中小型家族企業(yè)根本沒(méi)有具有自己特色的企業(yè)文化，有的雖然有，但過(guò)于膚淺，流于形式，只是口號(hào)，無(wú)法落實(shí)。建立理事會(huì)會(huì)牽動(dòng)很多家族成員的利益，建立過(guò)程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會(huì)因家族成員在工作中的職務(wù)變動(dòng)或家族成員之間的關(guān)系變動(dòng)而有所改變。為此，在建設(shè)軟件環(huán)境的過(guò)程中，首先要求企業(yè)主清晰的區(qū)分家族和家族企業(yè)，家族成員為企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展做出的貢獻(xiàn)，理應(yīng)得到回報(bào)，但這種回報(bào)不應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的日常工作中。硬件環(huán)境主要指工作場(chǎng)所的物理環(huán)境，包括溫度、濕度、噪音等等。在這個(gè)原則的指引下逐步建立企業(yè)公平公正的培訓(xùn)和晉升制度，并嚴(yán)格實(shí)施。因此，企業(yè)主必須樹立企業(yè)持續(xù)發(fā)展高于一切的價(jià)值取向，樹立可持續(xù)發(fā)展人才觀。因此，員工非?？粗仄髽I(yè)能否為其提供快速增長(zhǎng)知識(shí)和豐富經(jīng)歷的機(jī)會(huì)。這些普遍存在的現(xiàn)象導(dǎo)致中小型家族企業(yè)的薪酬福利體系極為混亂。薪酬和福利待遇在一定程度上代表人才的市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，是員工生存和發(fā)展最基本的物質(zhì)保障。更重要的是，很多家族企業(yè)主管理素質(zhì)較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業(yè)在整體形象上缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。目前，在我國(guó)，就人力資源管理來(lái)說(shuō)，研究中小型民營(yíng)企業(yè)的很多，特別針對(duì)家族企業(yè)的很少；研究大型家族企業(yè)的很多，對(duì)中小型家族企業(yè)的關(guān)注很少。高速發(fā)展主要得益于國(guó)家宏觀政策和經(jīng)濟(jì)復(fù)興的大環(huán)境，快速死亡的最主要原因則是家族企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)：盲目擴(kuò)張、管理不規(guī)范。與此對(duì)應(yīng)的是，有資料顯示，我國(guó)家族企業(yè)的平均壽命只有2～3年。二、我國(guó)中小型家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源激勵(lì)研究意義據(jù)中科院張厚義教授于《2005中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告》稱：根據(jù)國(guó)家工商行政管理總局最新公布的數(shù)據(jù)，截至2004年6月底，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)（其中90％為家族企業(yè)）已達(dá)334萬(wàn)家，從業(yè)人數(shù)4714萬(wàn)，注冊(cè)資本總額為42146億元。判斷家族企業(yè)的兩個(gè)要件是姻親血緣關(guān)系和公司所有權(quán)的歸屬，兩者缺一不可。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)中家族企業(yè)的定義至少有20種之多。但是，繁榮的背后也存在很多問(wèn)題。家族企業(yè)管理者應(yīng)該注意到，現(xiàn)在的員工（無(wú)論是家族內(nèi)員工還是家族外員工）越來(lái)越注重個(gè)人的發(fā)展和能力的提升。企業(yè)管理者認(rèn)為：讓員工（特別是家族內(nèi)員工）少一點(diǎn)工作、輕松一點(diǎn)是照顧他們、是企業(yè)人文關(guān)懷的表現(xiàn)。家族企業(yè)管理者在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)關(guān)注以下幾點(diǎn)：第一，因事設(shè)崗原則。（四）工作自身激勵(lì)工作自身激勵(lì)是指員工在工作過(guò)程中因工作的多樣性、難度的適當(dāng)性、趣味性等原因而產(chǎn)生的激勵(lì)。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個(gè)“法寶”就是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。在這個(gè)群體中，使每個(gè)人都感到自己受到了平等、公平的待遇。由于家族理事會(huì)的建立對(duì)家族成員來(lái)講是一個(gè)敏感的話題，企業(yè)主必須注意如下內(nèi)容：第一，理事會(huì)成員的資格應(yīng)公開，避免因暗箱操作而使家族不團(tuán)結(jié)；第二，設(shè)立理事會(huì)工作的基本原則，并嚴(yán)格執(zhí)行；第三，不能因?yàn)槠鸩骄徛?、工作繁瑣而半途而廢。家族企業(yè)在創(chuàng)立之初，得益于家族成員的支持和奉獻(xiàn)，因此企業(yè)主在情感關(guān)懷上可能自然地偏向于家族成員，企業(yè)文化也可能具有更濃厚的家族特色，員工之間可能會(huì)明顯的分為兩個(gè)群體：家族成員群體和家族外員工群體，兩個(gè)群體之間缺乏溝通，互不信任。工作環(huán)境包括“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境。有了這樣的追求和理念，才會(huì)在自己的思想和行為上摒棄任人唯親的特殊主義原則，而逐步實(shí)現(xiàn)任人唯賢的普遍主義原則。企業(yè)的這種做法，使那些有能力、有潛質(zhì)、能勝任并有志于進(jìn)取的員工，一再對(duì)企業(yè)失望，不得已離開公司。現(xiàn)在，絕大部分員工都認(rèn)識(shí)到知識(shí)和經(jīng)歷與財(cái)富的增長(zhǎng)成正比，知識(shí)增長(zhǎng)越快，經(jīng)歷越豐富，將來(lái)可能預(yù)期的收入就越高。其原因主要是家族企業(yè)主往往沒(méi)有有效的區(qū)分家族和家族企業(yè)，把家族和家族企業(yè)混為一體，進(jìn)而把家族企業(yè)的資金當(dāng)作家族的財(cái)富給家族成員以饋贈(zèng)式的報(bào)酬，或管理者自己無(wú)理占用公司資金用于享受。（一）薪酬與福利激勵(lì)據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，70％以上的員工把薪酬和福利作為衡量工作好壞的第一要素。三、人力資源激勵(lì)在中小型家族企業(yè)的應(yīng)用中小型家族企業(yè)雖然整體上規(guī)模龐大，但從個(gè)體來(lái)看，在人才吸引、留任等方面并沒(méi)有大企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)。人力資源激勵(lì)在方法上可大致歸納為以下幾類：薪酬福利激勵(lì)，職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)，工作環(huán)境激勵(lì)以及工作自身激勵(lì)。整體高速發(fā)展與個(gè)體快速死亡是我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的最明顯特征。另?yè)?jù)國(guó)家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)，至2005年底，我國(guó)中小企業(yè)，注冊(cè)數(shù)已超過(guò)1500多萬(wàn)家，其中私營(yíng)企業(yè)約15％（包括家族企業(yè)約12％），％，所創(chuàng)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅與出口總額分別占全國(guó)總額的60％、50％、60％；，約占整個(gè)工業(yè)企業(yè)就業(yè)人數(shù)的73％。文中所列數(shù)據(jù)亦基于此定義。大陸知名管理學(xué)家劉漢川教授認(rèn)為：家族企業(yè)是其所有權(quán)掌握在有血緣關(guān)系或者姻親關(guān)系人手中的企業(yè)。之所以產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)榧易迤髽I(yè)包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復(fù)雜。第一篇：我國(guó)中小型家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析我國(guó)中小型家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析黎 增（中國(guó)礦業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院）摘要：在我國(guó)，興起于上世紀(jì)八十年代初的家族企業(yè)，在短短的二十多年時(shí)間里，發(fā)展迅猛，至今已占據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的半壁江山。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 人力資源 激勵(lì)The Study of Incentive Mechanism of Human Resource in Small and Mediumsized Family Enterprises in ChinaLi Zeng(China University of Mining and Technology School of Management)Abstract: In China, family enterprises began in the the short period of the past 20 years, family enterprises have been developing very rapidly and account for half of china economy there are many problems at the back of the on the theories of modern management and human resource management, this paper explores the methods of incentive mechanism by analyzing the development and characteristics of the small and mediumsized family enterprises, hoping to offer useful insights for words: Family enterprise Human resource Incentive一、家族企業(yè)的概念到目前為止，關(guān)于家族企業(yè)還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的定義。中國(guó)臺(tái)灣大學(xué)黃光國(guó)教授則認(rèn)為：以一個(gè)或幾個(gè)有血緣關(guān)系的家族成員作為組織核心，直接控制所有權(quán)或者經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)組織，即可稱為家族企業(yè)。由于家族企業(yè)的概念不是本文關(guān)注的重點(diǎn)，筆者直接采用劉漢川教授的定義。而在過(guò)去的十年中，私營(yíng)企業(yè)一直這樣成長(zhǎng)著。我國(guó)僅為世界平均水平的三分之一。而如何讓別人把事情做好實(shí)質(zhì)上就是人力資源激勵(lì)的問(wèn)題。而且，中小型家族企業(yè)業(yè)主管理素質(zhì)相對(duì)較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導(dǎo)。在這個(gè)認(rèn)識(shí)的前提下，再進(jìn)一步實(shí)施具體的激勵(lì)計(jì)劃。一般來(lái)講，家族企業(yè)，特別是管理不是很規(guī)范的中小型家族企業(yè)，比較難以制定出明確而無(wú)異議的薪酬福利計(jì)劃。（二）職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)隨著科技的發(fā)展和社會(huì)人事制度的改革，以往那種依靠企業(yè)“吃大鍋飯”、終身捧著“金飯碗”的時(shí)代已經(jīng)成為歷史。據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國(guó)中小型家族企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的作為很不樂(lè)觀，絕大多數(shù)受調(diào)查員工對(duì)企業(yè)提供的培訓(xùn)和職位升遷計(jì)劃表示很不滿意，家族企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過(guò)良好的教育，在關(guān)鍵崗位和含金量較高的培訓(xùn)中，機(jī)會(huì)只給家族成員。所以，作為企業(yè)家，應(yīng)該要有更高的情感和精神追求，心境和眼界應(yīng)該更為開闊。（三）工作環(huán)境激勵(lì)著名調(diào)查公司蓋洛普在一項(xiàng)歷時(shí)25年，涉及8萬(wàn)名經(jīng)理人和100萬(wàn)員工的研究中發(fā)現(xiàn)：薪酬福利是吸引員工的主要原因，而導(dǎo)致員工辭職的往往是工作環(huán)境。本文重點(diǎn)論述的是軟件環(huán)境，主要包括三個(gè)方面：企業(yè)文化，工作群體，企業(yè)人文關(guān)懷。家族理事會(huì)必須制定出家族成員行為守則，規(guī)范家族成員日常行為。另設(shè)了家族理事會(huì)以后，所有的家族成員在企業(yè)日常工作中，一視同仁，盡可能減少或杜絕家族成員與家族外員工分化，把原來(lái)的兩個(gè)群體整合成一個(gè)群體。但是中小型家族企業(yè)在創(chuàng)立的過(guò)程中，一般都會(huì)有一個(gè)核心的領(lǐng)導(dǎo)人物。這剛好是家族企業(yè)文化建設(shè)的有益借鑒、補(bǔ)充和升華。研究表明，職責(zé)分明的工作設(shè)計(jì)有利于改善人際關(guān)系，員工的工作熱情也會(huì)有所提高，當(dāng)然，不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰰?huì)起到適得其反的效果。在調(diào)研中，我們經(jīng)?？吹揭恍┲行⌒图易迤髽I(yè)的員工無(wú)所事事，這些人一般都是家族成員，也有非家族成員。如果讓他們終日無(wú)事可做而空耗時(shí)間，家族內(nèi)員工會(huì)日益消沉，家族外員工會(huì)毅然選擇離開；