【正文】 任何一項(xiàng)制度，離開(kāi)了評(píng)估便行同虛設(shè)。二．對(duì)我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的建議在中國(guó)目前法律體制不完善的大環(huán)境下，家族企業(yè)維持原有的治理結(jié)構(gòu)，即“子承父業(yè)”的方式是非?，F(xiàn)實(shí)的選擇，但家族企業(yè)也在小心地不斷地嘗試引入現(xiàn)代管理制度，理性的企業(yè)家們總是能夠選擇最適合企業(yè)發(fā)展的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如果盲目地企圖一蹴而就實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，極可能導(dǎo)致企業(yè)的覆滅或控制權(quán)的流失。同時(shí)，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得圈內(nèi)人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對(duì)企業(yè)缺少安全感、歸屬感，因此較高層次的尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，缺乏一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)方式。企業(yè)如何選、育、留、用才，最大限度的發(fā)揮和調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，培養(yǎng)自己的骨干員工并成為一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的、奮發(fā)向上的團(tuán)隊(duì)，成為企業(yè)的中流砥柱，是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪的關(guān)鍵。家族企業(yè)一方面不斷幫助解決社會(huì)的就業(yè)壓力，另一方面積累大量的社會(huì)財(cái)富，藏富于民。內(nèi)部親屬人員不費(fèi)吹灰之力到達(dá)關(guān)鍵崗位和高層次。三、加強(qiáng)我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)的措施（一）完善人力資源開(kāi)發(fā)體系1．體現(xiàn)以人為本的管理理念“以人為本”這個(gè)概念用到很多方面，說(shuō)到人的管理方面，無(wú)疑是亙古不變的法則?！凹议L(zhǎng)”青睞“兒女”是人之常情。家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)留住人才。否則，不僅會(huì)阻礙企業(yè)再 一個(gè)臺(tái)階，還會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。家旅企業(yè)的企業(yè)家們必須清醒地認(rèn)識(shí)到：人的成功不僅僅是你創(chuàng)辦了企業(yè)，更重要的是要使自己創(chuàng)辦的企業(yè)辦成百年老店，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。3．1．2完善市場(chǎng)環(huán)境，為家族企業(yè)提供制度變遷的支持為有利于家族企業(yè)制度變遷，減少其變遷的成本，國(guó)家可以為家族企業(yè)創(chuàng)造更有利于其變遷的條件。而關(guān)鍵原因在于 業(yè)采取家長(zhǎng)式管理模式，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自內(nèi)外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果一時(shí)頭腦發(fā)熱，作出錯(cuò)誤決策，而部下又只作為執(zhí)行者，就很容易釀成惡果。其中一些企業(yè)已經(jīng)建立起《公司法》所要求的組織機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，而有將近一半的企業(yè)則沒(méi)有建立起來(lái)。每次決策的貫徹落實(shí)迅速，使企業(yè)的效率得到提高，從而降低了管理成本。家族企業(yè)管理者應(yīng)該注意到，現(xiàn)在的員工（無(wú)論是家族內(nèi)員工還是家族外員工）越來(lái)越注重個(gè)人的發(fā)展和能力的提升。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個(gè)“法寶”就是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。工作環(huán)境包括“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境。其原因主要是家族企業(yè)主往往沒(méi)有有效的區(qū)分家族和家族企業(yè)，把家族和家族企業(yè)混為一體，進(jìn)而把家族企業(yè)的資金當(dāng)作家族的財(cái)富給家族成員以饋贈(zèng)式的報(bào)酬，或管理者自己無(wú)理占用公司資金用于享受。整體高速發(fā)展與個(gè)體快速死亡是我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的最明顯特征。之所以產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)榧易迤髽I(yè)包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復(fù)雜。研究表明，職責(zé)分明的工作設(shè)計(jì)有利于改善人際關(guān)系，員工的工作熱情也會(huì)有所提高，當(dāng)然，不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰰?huì)起到適得其反的效果。家族理事會(huì)必須制定出家族成員行為守則，規(guī)范家族成員日常行為。據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國(guó)中小型家族企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的作為很不樂(lè)觀，絕大多數(shù)受調(diào)查員工對(duì)企業(yè)提供的培訓(xùn)和職位升遷計(jì)劃表示很不滿意，家族企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過(guò)良好的教育，在關(guān)鍵崗位和含金量較高的培訓(xùn)中，機(jī)會(huì)只給家族成員。而且，中小型家族企業(yè)業(yè)主管理素質(zhì)相對(duì)較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導(dǎo)。由于家族企業(yè)的概念不是本文關(guān)注的重點(diǎn)，筆者直接采用劉漢川教授的定義。之所以產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)榧易迤髽I(yè)包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復(fù)雜。整體高速發(fā)展與個(gè)體快速死亡是我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的最明顯特征。其原因主要是家族企業(yè)主往往沒(méi)有有效的區(qū)分家族和家族企業(yè)，把家族和家族企業(yè)混為一體，進(jìn)而把家族企業(yè)的資金當(dāng)作家族的財(cái)富給家族成員以饋贈(zèng)式的報(bào)酬，或管理者自己無(wú)理占用公司資金用于享受。工作環(huán)境包括“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個(gè)“法寶”就是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。家族企業(yè)管理者應(yīng)該注意到，現(xiàn)在的員工（無(wú)論是家族內(nèi)員工還是家族外員工）越來(lái)越注重個(gè)人的發(fā)展和能力的提升。二、我國(guó)中小型家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源激勵(lì)研究意義據(jù)中科院張厚義教授于《2005中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告》稱：根據(jù)國(guó)家工商行政管理總局最新公布的數(shù)據(jù)，截至2004年6月底，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)（其中90％為家族企業(yè)）已達(dá)334萬(wàn)家，從業(yè)人數(shù)4714萬(wàn)，注冊(cè)資本總額為42146億元。更重要的是，很多家族企業(yè)主管理素質(zhì)較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業(yè)在整體形象上缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。因此，企業(yè)主必須樹(shù)立企業(yè)持續(xù)發(fā)展高于一切的價(jià)值取向，樹(shù)立可持續(xù)發(fā)展人才觀。建立理事會(huì)會(huì)牽動(dòng)很多家族成員的利益，建立過(guò)程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會(huì)因家族成員在工作中的職務(wù)變動(dòng)或家族成員之間的關(guān)系變動(dòng)而有所改變。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織需要設(shè)立崗位。家族企 就是指資本或股份主要控制在一 個(gè)家族于中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。梅克林發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)具有}昆合金融結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，企業(yè)家或管理者將為企業(yè)選擇那樣一組活動(dòng)，即讓企業(yè)的總價(jià)值低于如果他是企業(yè)的唯一所有暫時(shí)的價(jià)值，而且不論企業(yè)足壟斷體制下的還是在競(jìng)爭(zhēng)『f『場(chǎng)下的產(chǎn)品或要素市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，這一結(jié)果總是與其有關(guān)。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一性和封閉性必然導(dǎo)致家庭或家族的一股獨(dú)大，家庭或家族的一股獨(dú)大在治理結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)為所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一。家族企業(yè)由家庭或家族創(chuàng)業(yè)而來(lái)，彼此之間相互信任，各成員之間是不設(shè)防的。② 建立企業(yè)融資擔(dān)保基金，降低銀行貸款的風(fēng)險(xiǎn)。3．4 “法治”代替“人治”，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理家族制管理帶有很濃厚的“人治”色彩，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企、I 管理制度扭曲；家長(zhǎng)式、集權(quán)式管理容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤；企業(yè)不是靠健全的機(jī)制進(jìn)行管理，而是憑經(jīng)營(yíng)者主觀的經(jīng)驗(yàn)和賞識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人。然而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的家族在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳。2．培訓(xùn)方式傳統(tǒng)我國(guó)家族企業(yè)大多不重視戰(zhàn)略，即使開(kāi)發(fā)了人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，其方式也是傳統(tǒng)的，比如說(shuō)授課形式、案例研究。在引進(jìn)人員是大量的招聘技術(shù)人員，企業(yè)在技術(shù)利用和研發(fā)方面成績(jī)顯著。如此以來(lái)，企業(yè)員工的素質(zhì)會(huì)漸漸變低。3．引用外部培訓(xùn)專家培訓(xùn)外包獲得穩(wěn)定的培訓(xùn)業(yè)務(wù)是企業(yè)減少培訓(xùn)相關(guān)專家的招聘成本，因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)師特定時(shí)期的需要，委派外部培訓(xùn)專家，獲得高素質(zhì)的培訓(xùn)內(nèi)容和思想，短期的成本是很高，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，收益是樂(lè)觀的。在2004年全國(guó)工業(yè)500強(qiáng)統(tǒng)計(jì)中，家族企業(yè)占有76席。大多數(shù)家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是統(tǒng)一的，并且家族中的人占據(jù)了幾乎所有的關(guān)鍵性領(lǐng)導(dǎo)崗位。5．缺乏對(duì)員工的人文關(guān)懷，員工離職率高。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺(jué)得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。家族制企業(yè)要想發(fā)展，就必須結(jié)合自身實(shí)際情況，形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開(kāi)發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，讓文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，打造一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。2．建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)制度我們前面講過(guò)不合理的激勵(lì)機(jī)制損害了員工的積極性，降低了工作效率。企業(yè)要發(fā)展壯大起來(lái)，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。具體的表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面1．人力資源配置不合理，具有封閉性，任人唯親家族企業(yè)的特殊性決定了其組織行為的特殊性。在華人中，華人首富李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(zhǎng)江基建等，總市值達(dá)到5000億港元，也是家族企業(yè)。這樣，既可以提高員工的素質(zhì)也可以增加企業(yè)的績(jī)效和效益。甄選科學(xué)程序首先是人力資源管理部門(mén)初步篩選，然后各部門(mén)主管根據(jù)崗位的要求再次篩選，最后決定是否錄取。（三）激勵(lì)制度和管理制度不健全家族企業(yè)的任人唯親的親情式管理模式，缺乏科學(xué)性。即使需要培訓(xùn)，也是將機(jī)會(huì)給自己的親屬。（一）家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)。而學(xué)習(xí)型家旅企業(yè)管理機(jī)制可以理解為：有心胸開(kāi)闊、目標(biāo)高遠(yuǎn)、勇于自我超越和不斷創(chuàng)新的決策層；有共同日標(biāo)、積極學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)取的員工隊(duì)伍；有工作即學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)即T作的良性循環(huán)機(jī)制；有能將家族的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)充分結(jié)合的企業(yè)家。由于資本市場(chǎng)的不完善，家族企業(yè)得不到發(fā)展所需要的資金，其發(fā)展到一定程度上面臨著資金流間斷的危險(xiǎn)。家族企業(yè)在加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)、短期激勵(lì)的同時(shí)，缺乏對(duì)外來(lái)人才的長(zhǎng)期及精神激勵(lì)。(2)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的共有性、單一I生、封閉性，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。(3)陰卡義合一有效降低r委托一代理成本 邁克爾關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；管理模式； 完善措施1．我國(guó)中小型家族企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用對(duì)于家族爪業(yè)，H前并無(wú)一個(gè)公認(rèn)的定義。研究表明，職責(zé)分明的工作設(shè)計(jì)有利于改善人際關(guān)系，員工的工作熱情也會(huì)有所提高，當(dāng)然，不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰰?huì)起到適得其反的效果。家族理事會(huì)必須制定出家族成員行為守則，規(guī)范家族成員日常行為。據(jù)調(diào)查，當(dāng)前我國(guó)中小型家族企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的作為很不樂(lè)觀，絕大多數(shù)受調(diào)查員工對(duì)企業(yè)提供的培訓(xùn)和職位升遷計(jì)劃表示很不滿意，家族企業(yè)中任人唯親的現(xiàn)象十分普遍，不管受任者是否有能力，是否接受過(guò)良好的教育，在關(guān)鍵崗位和含金量較高的培訓(xùn)中，機(jī)會(huì)只給家族成員。而且，中小型家族企業(yè)業(yè)主管理素質(zhì)相對(duì)較低，在很多管理理念上較為落后，急需加以引導(dǎo)。由于家族企業(yè)的概念不是本文關(guān)注的重點(diǎn)，筆者直接采用劉漢川教授的定義。很多員工滿懷激情、期望在工作中有所作為。當(dāng)然這種現(xiàn)象也是情有可原的，文化本身就是一種積累，一種沉淀，中小型家族企業(yè)的平均壽命只有兩到三年，從理論上講難以形成有號(hào)召力、有激勵(lì)作用的文化。這樣不僅有利于激勵(lì)家族外員工，也有利于轉(zhuǎn)變家族內(nèi)員工的依賴心理。因此，薪酬與福利激勵(lì)是所有人力資源激勵(lì)中最基本、也最重要的激勵(lì)。相比較而言，美國(guó)家族企業(yè)平均壽命為7～8年，歐洲達(dá)12～13年，世界平均水平也有7～8年。本文從我國(guó)中小型家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，基于現(xiàn)代管理學(xué)和人力資源管理理論，結(jié)合我國(guó)中小型家族企業(yè)的特征，就人力資源激勵(lì)方法展開(kāi)討論，以期能以此為讀者提供有益的參考。二、我國(guó)中小型家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源激勵(lì)研究意義據(jù)中科院張厚義教授于《2005中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告》稱：根據(jù)國(guó)家工商行政管理總局最新公布的數(shù)據(jù)，截至2004年6月底，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)（其中90％為家族企業(yè)）已達(dá)334萬(wàn)家，從業(yè)人數(shù)4714萬(wàn)，注冊(cè)資本總額為42146億元。更重要的是，很多家族企業(yè)主管理素質(zhì)較低，忽視人力資源管理工作或持有不正確的人才觀，使中小型家族企業(yè)在整體形象上缺乏對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。因此，企業(yè)主必須樹(shù)立企業(yè)持續(xù)發(fā)展高于一切的價(jià)值取向，樹(shù)立可持續(xù)發(fā)展人才觀。建立理事會(huì)會(huì)牽動(dòng)很多家族成員的利益，建立過(guò)程中可能各種瑣事較多，建立以后也不是一勞永逸的，會(huì)因家族成員在工作中的職務(wù)變動(dòng)或家族成員之間的關(guān)系變動(dòng)而有所改變。管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)組織需要設(shè)立崗位。美國(guó)學(xué)者Robet G Donnely認(rèn)為家族企業(yè)的主要特征是：同一家族至少有兩代人參與了這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并且這種兩代人銜接的結(jié)果使企業(yè)的政策和家族利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。美國(guó)著名管理學(xué)專家、：“管理就是讓別人把事情做好”。對(duì)有志于建立規(guī)范薪酬福利體系的企業(yè)主來(lái)講，他們應(yīng)該遵循以下原則：第一，依照員工職位的市場(chǎng)價(jià)值和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大小或持有股份數(shù)量獲取薪酬和福利，而不是在家族中的資歷；第二，家族成員的生活水平應(yīng)與其收入水平相稱，而不能依靠從公司提取超額現(xiàn)金以實(shí)現(xiàn)其個(gè)人的超額享受；第三，由于家族企業(yè)的特殊性，在特定情況下，家族或家族成員可能需要從公司提取大額現(xiàn)金，但這