【正文】 第三，注重員工能力開發(fā)。參考文獻(xiàn)： [1] [美 ] 程云琦 譯 [M] 長(zhǎng)春出版社 [2] 林漢川 中國(guó)中小型企業(yè)創(chuàng)新與持續(xù)發(fā)展 [M] [3] 黃鐘蘇 高曉博 經(jīng)理激勵(lì)與股票期權(quán) [M] 中華工商聯(lián)會(huì)出版社 [4] 吳元波 家族企業(yè)“侏儒癥”的文化思考 [J] [5] 馮丹丹 基于知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建 [J] 集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究 下旬刊第二篇：我國(guó)中小型家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析我國(guó)中小型家族企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析黎 增（中國(guó)礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院）摘要：在我國(guó)，興起于上世紀(jì)八十年代初的家族企業(yè)，在短短的二十多年時(shí)間里，發(fā)展迅猛，至今已占據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的半壁江山。之所以產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)榧易迤髽I(yè)包括的范圍很廣、種類很多、涉及的因素（如地域性、民族性、歷史繼承性等）也非常復(fù)雜。大陸知名管理學(xué)家劉漢川教授認(rèn)為：家族企業(yè)是其所有權(quán)掌握在有血緣關(guān)系或者姻親關(guān)系人手中的企業(yè)。文中所列數(shù)據(jù)亦基于此定義。另?yè)?jù)國(guó)家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)，至2005年底，我國(guó)中小企業(yè)，注冊(cè)數(shù)已超過(guò)1500多萬(wàn)家，其中私營(yíng)企業(yè)約15％（包括家族企業(yè)約12％），％，所創(chuàng)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅與出口總額分別占全國(guó)總額的60％、50％、60％；，約占整個(gè)工業(yè)企業(yè)就業(yè)人數(shù)的73％。整體高速發(fā)展與個(gè)體快速死亡是我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的最明顯特征。人力資源激勵(lì)在方法上可大致歸納為以下幾類：薪酬福利激勵(lì)，職業(yè)成長(zhǎng)激勵(lì)，工作環(huán)境激勵(lì)以及工作自身激勵(lì)。三、人力資源激勵(lì)在中小型家族企業(yè)的應(yīng)用中小型家族企業(yè)雖然整體上規(guī)模龐大，但從個(gè)體來(lái)看，在人才吸引、留任等方面并沒(méi)有大企業(yè)所具備的優(yōu)勢(shì)。（一）薪酬與福利激勵(lì)據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，70％以上的員工把薪酬和福利作為衡量工作好壞的第一要素。其原因主要是家族企業(yè)主往往沒(méi)有有效的區(qū)分家族和家族企業(yè)，把家族和家族企業(yè)混為一體，進(jìn)而把家族企業(yè)的資金當(dāng)作家族的財(cái)富給家族成員以饋贈(zèng)式的報(bào)酬，或管理者自己無(wú)理占用公司資金用于享受。現(xiàn)在，絕大部分員工都認(rèn)識(shí)到知識(shí)和經(jīng)歷與財(cái)富的增長(zhǎng)成正比，知識(shí)增長(zhǎng)越快，經(jīng)歷越豐富，將來(lái)可能預(yù)期的收入就越高。企業(yè)的這種做法，使那些有能力、有潛質(zhì)、能勝任并有志于進(jìn)取的員工，一再對(duì)企業(yè)失望，不得已離開公司。有了這樣的追求和理念，才會(huì)在自己的思想和行為上摒棄任人唯親的特殊主義原則，而逐步實(shí)現(xiàn)任人唯賢的普遍主義原則。工作環(huán)境包括“硬件”環(huán)境和“軟件”環(huán)境。家族企業(yè)在創(chuàng)立之初，得益于家族成員的支持和奉獻(xiàn)，因此企業(yè)主在情感關(guān)懷上可能自然地偏向于家族成員，企業(yè)文化也可能具有更濃厚的家族特色，員工之間可能會(huì)明顯的分為兩個(gè)群體：家族成員群體和家族外員工群體，兩個(gè)群體之間缺乏溝通，互不信任。由于家族理事會(huì)的建立對(duì)家族成員來(lái)講是一個(gè)敏感的話題，企業(yè)主必須注意如下內(nèi)容：第一，理事會(huì)成員的資格應(yīng)公開，避免因暗箱操作而使家族不團(tuán)結(jié)；第二，設(shè)立理事會(huì)工作的基本原則，并嚴(yán)格執(zhí)行；第三，不能因?yàn)槠鸩骄徛?、工作繁瑣而半途而廢。在這個(gè)群體中，使每個(gè)人都感到自己受到了平等、公平的待遇。這些“英雄人物”一般都有自己制勝的“法寶”，這個(gè)“法寶”就是建立企業(yè)文化的基礎(chǔ)。（四）工作自身激勵(lì)工作自身激勵(lì)是指員工在工作過(guò)程中因工作的多樣性、難度的適當(dāng)性、趣味性等原因而產(chǎn)生的激勵(lì)。家族企業(yè)管理者在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)關(guān)注以下幾點(diǎn)：第一，因事設(shè)崗原則。企業(yè)管理者認(rèn)為：讓員工（特別是家族內(nèi)員工）少一點(diǎn)工作、輕松一點(diǎn)是照顧他們、是企業(yè)人文關(guān)懷的表現(xiàn)。家族企業(yè)管理者應(yīng)該注意到，現(xiàn)在的員工（無(wú)論是家族內(nèi)員工還是家族外員工）越來(lái)越注重個(gè)人的發(fā)展和能力的提升。家族式管理模式對(duì)創(chuàng)業(yè)初期家族企業(yè)表現(xiàn)出很強(qiáng)的適應(yīng)性，降低了投入成本，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，其弊端也不斷顯現(xiàn)?？傮w 看，多數(shù)學(xué)者是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度定義家族企業(yè)的，此外，還有一些學(xué)者從社會(huì)學(xué)角度定義家族 業(yè)。據(jù)統(tǒng)汁，截至2006年底，我國(guó)工商注冊(cè)登記的中小家族企業(yè)有4200多萬(wàn)家，占令祁灃冊(cè)企、I 總數(shù)的99．8，中小家族企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn) 與服務(wù)附加值、出口總額和上繳稅收，分別占全困的568．3 和50．2 ；中小型企業(yè)的發(fā)明々利占全圈的66％以上，從這些數(shù)據(jù)當(dāng)中我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)中小型家族企業(yè)在圈民經(jīng)濟(jì)發(fā)展所發(fā)揮的巨大作用，同時(shí)，中小型家族企、I 也是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)市場(chǎng)機(jī)制反映最靈敏、最具有活力的組成部分，足我同新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力鞋。每次決策的貫徹落實(shí)迅速，使企業(yè)的效率得到提高，從而降低了管理成本。對(duì)于初創(chuàng)時(shí)期的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其規(guī)模比較小，各種規(guī)章制度不完善，政策具有多變性，企業(yè)尤其面臨信息不對(duì)稱的問(wèn)題，家族或家庭成員具有共 的信仰和價(jià)值觀，町以減少甚至消除成員之間的不信任和可能的機(jī)會(huì)主義傾向。詹森和威廉第三，由于投資者也意識(shí)到機(jī)會(huì)主義盛行的可能性，因此必然要進(jìn)行 督與控制，這將增加企業(yè)運(yùn)行的成本。其中一些企業(yè)已經(jīng)建立起《公司法》所要求的組織機(jī)構(gòu)：股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，而有將近一半的企業(yè)則沒(méi)有建立起來(lái)。這種家族企業(yè)對(duì)人才會(huì)造成一定的吸引力，但卻不能留住人才。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的共有性，使得各家庭成員吃家族的“大鍋飯”。非家族成員容易感到被排斥或被忽視，從而會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人力資源的流失，即家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的單一性、封閉性成為吸納高素質(zhì)人才的障礙。而關(guān)鍵原因在于 業(yè)采取家長(zhǎng)式管理模式，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自內(nèi)外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果一時(shí)頭腦發(fā)熱，作出錯(cuò)誤決策，而部下又只作為執(zhí)行者，就很容易釀成惡果。如果被選擇的家族成員能夠勝任這一工作，無(wú)疑是最好的選擇，如果不能勝任則有可能把企業(yè)送上斷頭臺(tái)。(6)家族式管理模式使家族企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)和收益權(quán)的保護(hù)，是家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)存在、發(fā)展和完善的基礎(chǔ)。3．1．2完善市場(chǎng)環(huán)境，為家族企業(yè)提供制度變遷的支持為有利于家族企業(yè)制度變遷，減少其變遷的成本，國(guó)家可以為家族企業(yè)創(chuàng)造更有利于其變遷的條件。③建立經(jīng)理人才的市場(chǎng)工資制度。為了有利于家族企業(yè)獲得發(fā)展所需要的資金，國(guó)家應(yīng)提供一定的資金支持政策：① 要大力拓展銀行信貸間接融資的空間。通過(guò)國(guó)家的引導(dǎo)，使人們?cè)谟^念上有一定程度的轉(zhuǎn)化，家族企業(yè)就可以在向現(xiàn)代產(chǎn)權(quán) 度變遷的過(guò)程中大大節(jié)約由于 正式制度安排LjI發(fā)的交易成奉。家旅企業(yè)的企業(yè)家們必須清醒地認(rèn)識(shí)到：人的成功不僅僅是你創(chuàng)辦了企業(yè)，更重要的是要使自己創(chuàng)辦的企業(yè)辦成百年老店，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。3．3建立學(xué)習(xí)型的中小型家族企業(yè)管理機(jī)制有關(guān)學(xué)習(xí)型組織理論，國(guó)內(nèi)外眾說(shuō)紛紜，美國(guó)麻省理 大學(xué)教授彼得與傳統(tǒng)的管理模式相比，學(xué)習(xí)型家族企業(yè)在充分挖掘企業(yè)成員潛力的基礎(chǔ)上，更側(cè)重于依賴員工的自主、自覺(jué)，依賴于組織內(nèi)部的相對(duì)穩(wěn)定的運(yùn)行機(jī)制，從而使得家族企業(yè)得到持續(xù)而又長(zhǎng)久的發(fā)展。中小型家族企業(yè)要想發(fā)展壯大，就必須改變過(guò)去那種重情感輕制度、重義氣輕契約的“人治”模式，建立科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，以“法治”代替“人治”。否則，不僅會(huì)阻礙企業(yè)再 一個(gè)臺(tái)階，還會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定和親屬關(guān)系的和諧。關(guān)鍵詞 家族企業(yè) 人力資源開發(fā) 人力資源培訓(xùn)一、我國(guó)家族企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的定義很多，本文簡(jiǎn)單定義，認(rèn)為家族企業(yè)是指企業(yè)的資本和股份主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任的企業(yè)。企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機(jī)制，致使人力資本嚴(yán)重短缺。家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)留住人才。目前我國(guó)家族企業(yè)普遍性員工培訓(xùn)機(jī)制不健全，許多家族企業(yè)急功近利，對(duì)培訓(xùn)工作不予重視。由于家族企業(yè)的人員素質(zhì)比較低，所以他們重視眼前的利益，認(rèn)為培訓(xùn)帶來(lái)高成本，投資回報(bào)率低。3．培訓(xùn)對(duì)象局限盡管家族企業(yè)有其特定的資本背景，“子承父業(yè)”“任人唯親”似乎天經(jīng)地義，但是企業(yè)處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這樣無(wú)疑是欠妥的?！凹议L(zhǎng)”青睞“兒女”是人之常情。一個(gè)企業(yè)由小作坊到大公司大集團(tuán)的規(guī)模，而企業(yè)采取集權(quán)式管理，決策權(quán)仍掌握在一個(gè)人的手中。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往是技術(shù)人員，所以家族企業(yè)非常重視技術(shù)人才，輕視管理人才。它代表了組織員工的共同觀念，具有凝聚作用和靈魂作用。三、加強(qiáng)我國(guó)家族企業(yè)人力資源開發(fā)和培訓(xùn)的措施（一）完善人力資源開發(fā)體系1．體現(xiàn)以人為本的管理理念“以人為本”這個(gè)概念用到很多方面，說(shuō)到人的管理方面，無(wú)疑是亙古不變的法則。鼓勵(lì)員工參與到自身有關(guān)的工作方法和決策當(dāng)中，這樣既可以鼓勵(lì)員工又可將此作為反饋督促員工改善和提高。但是在很多的家族企業(yè)，帶有“親人”標(biāo)志可以不通過(guò)層層的篩選，直接到崗位就職。3．建立家族人員退出機(jī)制不管是企業(yè)管理還是人力資源管理，關(guān)鍵都是要人崗匹配，將員工的才能與工作的需要適當(dāng)正確的匹配。內(nèi)部親屬人員不費(fèi)吹灰之力到達(dá)關(guān)鍵崗位和高層次。2．使培訓(xùn)內(nèi)容更具實(shí)用性很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費(fèi)了很大的人力、物力，但效果甚微。達(dá)到一個(gè)雙贏的結(jié)果。所以在選擇培訓(xùn)對(duì)象時(shí)，公平對(duì)待，根據(jù)培訓(xùn)需求，提供培訓(xùn)內(nèi)容。家族企業(yè)一方面不斷幫助解決社會(huì)的就業(yè)壓力，另一方面積累大量的社會(huì)財(cái)富，藏富于民。家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有37%由家族所有或經(jīng)營(yíng)。改革開放以來(lái)，我國(guó)內(nèi)地一些有實(shí)力的家族企業(yè)如山東時(shí)風(fēng)、浙江方太、福建勁霸等，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。當(dāng)前，家族企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部份，對(duì)我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的影響。企業(yè)如何選、育、留、用才，最大限度的發(fā)揮和調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，培養(yǎng)自己的骨干員工并成為一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的、奮發(fā)向上的團(tuán)隊(duì)，成為企業(yè)的中流砥柱，是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪的關(guān)鍵。但是，企業(yè)規(guī)范化管理不是靠幾個(gè)漂亮的合理化建議，一兩次大規(guī)模的員工培訓(xùn)或是咨詢公司的改進(jìn)方案，就能湊效的。他的管理體制與一般的企業(yè)有很大的不同。2．人力資源激勵(lì)的缺失性有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。同時(shí)，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得圈內(nèi)人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對(duì)企業(yè)缺少安全感、歸屬感，因此較高層次的尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要也難以在工作中實(shí)現(xiàn)，缺乏一定的精神獎(jiǎng)勵(lì)方式。4．人員的培訓(xùn)與開發(fā)工作滯后，企業(yè)失去可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來(lái)就參差不齊，面對(duì)以人為本的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。缺乏高忠誠(chéng)度的員工，管理和技術(shù)水平?jīng)]有沉淀下來(lái)成為企業(yè)的財(cái)富，企業(yè)難以擺脫“貧窮落后”的局面。二．對(duì)我國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的建議在中國(guó)目前法律體制不完善的大環(huán)境下，家族企業(yè)維持原有的治理結(jié)構(gòu)，即“子承父業(yè)”的方式是非?，F(xiàn)實(shí)的選擇，但家族企業(yè)也在小心地不斷地嘗試引入現(xiàn)代管理制度，理性的企業(yè)家們總是能夠選擇最適合企業(yè)發(fā)展的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如果盲目地企圖一蹴而就實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，極可能導(dǎo)致企業(yè)的覆滅或控制權(quán)的流失。內(nèi)部管理由“人治”轉(zhuǎn)向制度制約，通過(guò)制度規(guī)范形成管理人員能上能下，職工能進(jìn)能出的用人機(jī)制，家族成員與非家族成員一視同仁。在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。如對(duì)員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，特別是知識(shí)型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果；（4）在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。任何一項(xiàng)制度，離開了評(píng)估便行同虛設(shè)。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過(guò)情感的雙向交流和溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的管理，它從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績(jī)。參考文獻(xiàn)【1】梁茂蕾．中國(guó)家族企業(yè)管理層用人制度特征分析[J]．上海經(jīng)濟(jì)研究．2003(3)【2】我國(guó)中小企業(yè)在用人和引人方面存在的問(wèn)題分析[J]．中國(guó)人力資源調(diào)研網(wǎng)【3】