【正文】 企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級管理人員的培養(yǎng)，還可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的擴大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。?答：要解決報還液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計劃的安排與調(diào)度、各部門的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問題。首先，公司要做好身產(chǎn)計劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不能延誤生產(chǎn)進度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會有足夠的時間用來開發(fā)新產(chǎn)品；其次，各部門之間要將強溝通，互相協(xié)作，原來公司里各部門就缺少溝通與協(xié)作，都認為其他部門的工作與自己部門的工作沒有關(guān)系，都為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門的特殊要求，這樣就會影響其他部門的進度，而整個公司的節(jié)奏就會變慢，新產(chǎn)品的開發(fā)也就出現(xiàn)問題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問題和售后問題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問題，設(shè)計科的技術(shù)人員就要出去為顧客服務(wù)，這會導(dǎo)致設(shè)計科人手不夠，也就會耽誤開展設(shè)計工作，而且出現(xiàn)太多的產(chǎn)品質(zhì)量問題也會影響公司的聲譽，影響產(chǎn)品的銷售，這樣公司就沒有足夠的資金用來開發(fā)新產(chǎn)品。?答：我覺得該公司面臨著3方面的問題,第一是進度問題，生產(chǎn)科的進度與計劃出來的進度根本無法同步；第二是資源的調(diào)配問題，在采購方面和資金運轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問題，各部門橫向溝通與功能無法統(tǒng)一。我覺得應(yīng)該增加各部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤作為講評，不要只看各個部門的產(chǎn)量，這樣可以使各部門之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細的計劃，安排各個部門的進度，這樣也好追究各個部門的責任，公司的財務(wù)部門和輔助車間還要做出詳細的采購方面和資金運轉(zhuǎn)方面的報告并公布于眾，這樣使得資金運轉(zhuǎn)透明化。4． 你能幫助王經(jīng)理進一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎?答：在生產(chǎn)部門中引入競爭機制，培養(yǎng)競爭意識強、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風、成立小組化的車間線、各個小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術(shù)、靈活變動，生產(chǎn)以市場為導(dǎo)向、由計劃科統(tǒng)一給予生產(chǎn)計劃，在競爭中實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強了部門的積極性，更重要的是，合并了各個職能部門的同時可以很好地解決部門不協(xié)調(diào)問題，內(nèi)外分開的戰(zhàn)略重組，適應(yīng)新的市場環(huán)境，必須把技術(shù)銷售部分開為技術(shù)質(zhì)量科和市場科，技術(shù)質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項售后服務(wù)；市場科為一個獨立對外的銷售部門。這樣了精簡公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。案例8: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“閑可釣魚”與“無暇吃魚”，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結(jié)果。其中的原因有：管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理。從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán)。從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。答：意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當做自己的事來做，同時也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、%、116%和20%。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。）因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。?答：權(quán)責不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作各組之間非事務(wù)性往來領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情組織設(shè)計不合理等第五篇：企業(yè)管理案例西門子的“3i”管理20070606 17:33:52，它怎樣對員工的合理化建議進行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術(shù)。時至今日，西門子的足跡已經(jīng)遍布中華大地——公司在中國建立了近50家運營公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機構(gòu)，西門子如何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國公司，西門子的合理化建議管理，對于發(fā)展中的中國企業(yè)有何可借鑒之處？別具一格的“3i”在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機構(gòu)不同，3i既不是一個自上而下的管理機構(gòu)，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機構(gòu)，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧。“3i是保證流程得以實現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)?！蔽鏖T子（中國）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說。多渠道保證針對西門子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權(quán)之內(nèi)，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會盡快判斷并給出答復(fù)，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構(gòu)，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門、、手機和辦公室電話。西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ)。做好經(jīng)理的工作西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因為部門經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實現(xiàn)的。重獎成就3i無論實行哪種管理模式，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為LA（一次性獎），另一種叫經(jīng)濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。而經(jīng)濟價值獎，則是根據(jù)員工建議實施之后所帶來的經(jīng)濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟價值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內(nèi)部實現(xiàn)了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關(guān)受益部門發(fā)放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟附加值的一部分，最高可達25%.有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金。誘導(dǎo)員工“有作為”曾經(jīng)有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢?！皩τ谛姓块T而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性?！币晃晃鏖T子中層管理人員如是說。西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責之外的許多問題。如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多。三年“保質(zhì)期”對于暫時不能采納的員工建議，西門子除了有非現(xiàn)金獎勵機制——如禮品、鼓勵等措施外，在制度上也有保證：員工提出的建議只要在三年之內(nèi)得以實施，便同樣可以獲取同等獎勵。同時3i部門會專門進行相關(guān)調(diào)查：為什么三年前沒有實施？是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化？ 這樣一來，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護了員工的積極性?？冃Ч芾淼?3個基本步驟在實際執(zhí)行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面是進行績效管理要經(jīng)過的13個基本步驟：，用績效詞匯表達出來，如質(zhì)量、數(shù)量、成本或者時間等。，盡量具體。（包括要達到的結(jié)果、測量方法和標準）。(the nature of the reward depends on the domain)，制訂績效發(fā)展計劃以消除績效差距。