中國(guó)企業(yè)管理教學(xué)案例-巨人為何倒下-資料下載頁(yè)
2025-02-27 00:43本頁(yè)面
【正文】 賠，國(guó)內(nèi) 4000已還掉 1000萬，不會(huì)資不抵債，史此時(shí)將巨人集團(tuán)與巨人大夏斷開，改制巨人大夏股份公司，如果完成一期 20層還需 5000萬； ? 方案 1：收購(gòu)方一攬子解決，還國(guó)內(nèi)樓花 3000萬和完成 1期還需的5000萬，他出讓 80%股份； ? 方案 2：收購(gòu)方出 50006000萬，他出讓過半股份； 2023/3/17 問題： ? 史當(dāng)年成功的主要因素是什么？ 稍顯領(lǐng)先的技術(shù)、我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期適時(shí)的機(jī)會(huì)、企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神；也正是過去的“成功果實(shí)“埋著“失敗種子”。 ? 巨人集團(tuán)的核心資源是什么？其 2次創(chuàng)業(yè)屬何戰(zhàn)略？是否與核心資源匹配？ 有形：電腦軟件技術(shù)（含量低） ,資金；無形：品牌，政策資源； 混合（或非相關(guān)）多元化，與核心資源不匹配。 ? 導(dǎo)致巨人集團(tuán)最終陷入危機(jī)的最主要失誤是什么？是戰(zhàn)略失誤還是戰(zhàn)術(shù)失誤？ 盲目進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)而且巨人大夏投資遠(yuǎn)超過自己財(cái)力，后又不得不抽生物工程的血（生物工程與房地產(chǎn)同屬發(fā)展性業(yè)務(wù)），企業(yè)出問題不是“資”就是“智”或二者兼有。是戰(zhàn)略失誤。 （電腦還是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，巨人對(duì)此遠(yuǎn)未成熟，還可以作為核心業(yè)務(wù) 而發(fā)展性業(yè)務(wù)投入不能過快，餡餅與陷阱就一步之遙） 2023/3/17 專家分析要點(diǎn) ? 民企 2次創(chuàng)業(yè)表面為集團(tuán)化而實(shí)則股份化，但很少實(shí)現(xiàn)，而走外延擴(kuò)張、靠規(guī)模擴(kuò)大來掩蓋各種矛盾。 ? 現(xiàn)代企業(yè)， CEO不一定有股份，但必須擁有運(yùn)作資本的絕對(duì)權(quán)利，但前提是資本社會(huì)化，而轉(zhuǎn)形的中國(guó)不具備此前提，因此股份方式最為現(xiàn)實(shí)。但必須同“一人包打天下”的日子告別； ? 多元化是民企慣用戰(zhàn)略（降低風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大規(guī)模），但無經(jīng)驗(yàn)、人才和社會(huì)關(guān)系，只擁有資金。而資金又易投入黑洞，直接后果就是財(cái)務(wù)危機(jī)； ? 多元化的條件： – 所處“夕陽(yáng)”產(chǎn)業(yè)； – 大批競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，行業(yè)微利甚至無利； – 企業(yè)具有開拓新產(chǎn)業(yè)的足夠資金和人才； – 現(xiàn)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)、銷售很成熟、穩(wěn)定，企業(yè)管理到位，高層有足夠精力從事新產(chǎn)業(yè)的研究、開發(fā)與管理。 2023/3/17
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