中國企業(yè)管理教學案例-巨人為何倒下(完整版)
【正文】 銷方式； 成長階段：內(nèi)部秩序與專制危機，必須處理集權與分權、組織結構、機制與制度； 成熟階段：領導與戰(zhàn)略危機，必須處理經(jīng)營權與所有權分離、戰(zhàn)略管理、發(fā)現(xiàn)并培育新增長點； 衰退階段：活力危機，必須處理產(chǎn)權多元化、完善法人治理結構、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、重塑企業(yè)文化等。 – 1992/7，公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構和開發(fā)基地由深遷珠， 9月，升為蛛海巨人高科技集團公司，注冊 ，史為“史總裁”，員工 100人。 ? 自有 1/3靠電腦業(yè)務無法保障 ,史苦思冥想 :用賣樓花的 1億多發(fā)展一個新興產(chǎn)業(yè) ,所獲利潤再反供巨人大夏 。決定將生物工程的流動資金抽出投入大夏的建設。而資金又易投入黑洞，直接后果就是財務危機； ? 多元化的條件： – 所處“夕陽”產(chǎn)業(yè)； – 大批競爭者進入，產(chǎn)品嚴重過剩，行業(yè)微利甚至無利； – 企業(yè)具有開拓新產(chǎn)業(yè)的足夠資金和人才； – 現(xiàn)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)、銷售很成熟、穩(wěn)定，企業(yè)管理到位，高層有足夠精力從事新產(chǎn)業(yè)的研究、開發(fā)與管理。 ? 巨人集團的核心資源是什么？其 2次創(chuàng)業(yè)屬何戰(zhàn)略？是否與核心資源匹配？ 有形：電腦軟件技術（含量低） ,資金；無形：品牌，政策資源； 混合（或非相關）多元化，與核心資源不匹配。 ? 1995/2,聘北大方正總裁樓賓龍出任總裁 ,史因“技術出身沒作過管理 … ” 2023/3/17 ? 風云又起 – 1994/8，他突然召開職工大會，提出第 2次創(chuàng)業(yè)的總體構想：跳出電腦業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路，為此，解除了原集團所有干部，全部重新委任； ? 投資房地產(chǎn) 12億興建巨人大夏； ? 投資 4 .8億在黃山建綠谷旅游工程； ? 投資 5400萬購買裝修巨人總部大樓； ? 埔東買下 3萬平方米土地，興建上海巨人集團總部； ? 在保健品方面，擬斥 5億在一年內(nèi)推出上百個產(chǎn)品，產(chǎn)值目標： 1995年 10億， 1996年 50億， 1997年 100億； 2023/3/17 – 1995/2/10，史下達總
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