【正文】 離析。　　鐵本為何突然叫?！　?004年4月，鐵本成為中央宏觀調(diào)控第一個(gè)“祭旗首級(jí)”，其位于江蘇省常州市，設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)800萬(wàn)噸鋼鐵的在建項(xiàng)目因盲目投資而被叫停，與此同時(shí)，鐵本創(chuàng)始人戴國(guó)芳也因偷逃稅被拘。　　這種停滯意味著滾雪球般驚人的損失，作為占地9000多畝的大型建設(shè)項(xiàng)目，除了因停建而產(chǎn)生的設(shè)備折舊及報(bào)廢外，鐵本每個(gè)月需要支付的貸款利息就達(dá)1700萬(wàn)元。這不但令戴國(guó)芳在獄中坐立不安，也讓接管鐵本的當(dāng)?shù)卣豢爸刎?fù)?！　¤F本公司處于某些地方官員與中央政策的矛盾之中。某些地方官員希望鐵本公司承載更多的政治意義，承載自己的政治前途。當(dāng)官首先要有政績(jī)，最容易出政績(jī)，讓人看見(jiàn)政績(jī)的地方在哪兒？修路、蓋樓、企業(yè)做大，所以，伴隨著官員的政績(jī)提升和官位升遷，在這個(gè)地方栽跟頭的企業(yè)就越多?！　〕送刀?、漏稅、非法占用項(xiàng)目用地外、巧設(shè)名目立項(xiàng)外，鐵本事件的深層次根源在于決策時(shí)未能超越官本位的文化制約，產(chǎn)業(yè)決策時(shí)對(duì)中國(guó)官文化的認(rèn)識(shí)不夠，充當(dāng)了某些地方官員與中央政策博弈的犧牲品。中國(guó)是一個(gè)官本位盛行的國(guó)度，鐵本公司把做大企業(yè)作為獲取官方青睞的工具，為了達(dá)到這一目的竟然與中央政府宏觀調(diào)控政策對(duì)著干，最終被中央政府叫停?！　≡诋?dāng)?shù)卣畢f(xié)調(diào)下，2004年5月鐵本以一種特殊形式進(jìn)入破產(chǎn)程序：原有生產(chǎn)仍繼續(xù)開(kāi)工，并由此開(kāi)始長(zhǎng)達(dá)兩年的整頓期，如果債權(quán)人和債務(wù)人最終達(dá)成和解，兩年后鐵本還可申請(qǐng)撤銷破產(chǎn)?！　《?、敗于人才決策　　所謂人才決策是指對(duì)“選人、用人、育人、留人”方法的選擇。選人決策是指按什么標(biāo)準(zhǔn)選聘人才，選聘人員的數(shù)量是多少；用人決策是指選擇合適的用人方法，使人盡其才，發(fā)揮各種人才的優(yōu)勢(shì)，不因小才大用擋才，不因大才小用損才；育人決策是指選擇合適的人才培養(yǎng)方法，提升人才的能力和素養(yǎng)；留人決策是指選擇合適的方法激勵(lì)人才，留住人才，對(duì)不合格人員淘汰?！　∪瞬艣Q策失誤導(dǎo)致分裂震蕩。如人才決策失誤成為德隆失敗的導(dǎo)火線。有媒體報(bào)道，德隆集團(tuán)在短短數(shù)月內(nèi)，僅憑一句口頭通知，就大規(guī)模遣散數(shù)千名員工，企業(yè)形象一落千丈，對(duì)旗下眾多精英驍將的前途造成了不可估量的負(fù)面影響，而這一信息也直接導(dǎo)致媒體對(duì)德隆資金鏈的各種猜測(cè)，加速了資金鏈的斷裂。又如人才決策失誤再度加劇了太陽(yáng)神的衰落。1997年懷漢新退出總裁位子，由美籍華人哈佛大學(xué)MBA王哲身接替，太陽(yáng)神引進(jìn)國(guó)際管理者的美譽(yù)再度響起。仍有家底的太陽(yáng)神本希望在關(guān)鍵時(shí)候靠“跨國(guó)空降兵”來(lái)拯救，結(jié)果卻引發(fā)一場(chǎng)中外管理制度大沖突，管理人員動(dòng)蕩，業(yè)績(jī)進(jìn)一步惡化。一年后，王哲身悄然退出，太陽(yáng)神只有2億元的年銷售額了。問(wèn)題曝光后的太陽(yáng)神迅速衰落，懷漢新也在失意中隱退?！　⊥瑯?，人才決策失誤也是旭日集團(tuán)迅速衰落的主要原因之一。旭日集團(tuán)在銷售額下降時(shí)盲目對(duì)高層管理人員進(jìn)行了大調(diào)整，他們不惜重金和許諾以優(yōu)厚的條件，從北京、石家莊等大中城市引進(jìn)了30多名高級(jí)工程師、博士和博士后走上關(guān)鍵的管理和生產(chǎn)技術(shù)崗位。集團(tuán)當(dāng)時(shí)聘任的分管營(yíng)銷的副總經(jīng)理曾是美國(guó)可口可樂(lè)中國(guó)公司的銷售主管。由于人事調(diào)整中沒(méi)有做好新老人員的銜接和思想工作，弊端馬上接踵而來(lái)。工作上配合不默契，相互拆臺(tái)，各自為政。新上任的學(xué)者型管理人員其工作方式和工作思路在老管理人員那里行不通；而老管理人員的提出的工作建議又屢屢被學(xué)者型管理人員否決。新老人員工作兩張皮的情況令集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)核心層始料不及，但又無(wú)力協(xié)調(diào)。中國(guó)航油（新加坡）股份有限公司也莫不是如此，陳久霖在中航油集團(tuán)公司班子絕大多數(shù)人不同意的情況下，根據(jù)“上級(jí)已經(jīng)做出的決定”走馬上任，最終在新加坡闖下大禍。第二章 敗于決策(4)　　三、敗于制度決策　　所謂制度決策是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、分配制度、管理制度的選擇。產(chǎn)權(quán)制度決策是指對(duì)企業(yè)所有權(quán)形式、所有權(quán)結(jié)構(gòu)比例、所有權(quán)要素比例的選擇。所有權(quán)形式是私營(yíng)獨(dú)資、合伙、集體所有制、混合所有制，還是股份制？所有權(quán)結(jié)構(gòu)比例是指一股獨(dú)大，還是相對(duì)分散？所有權(quán)要素比例如何？哪些要素能構(gòu)成所有權(quán)，不同要素占所有權(quán)的比例如何？治理結(jié)構(gòu)決策是指企業(yè)內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理人的責(zé)權(quán)利及其制約方式的選擇；分配制度決策是指企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值分配方式的安排與選擇；管理制度決策是指對(duì)對(duì)員工行為規(guī)范、約束、保障、導(dǎo)向的一些基本規(guī)則的選擇?！　≡S多企業(yè)由于制度決策問(wèn)題導(dǎo)致高臺(tái)跳水。有些企業(yè)能夠抓住一些機(jī)會(huì)迅速發(fā)展壯大，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，人員的增加，缺乏合理的制度安排，企業(yè)管理開(kāi)始陷入混亂，最終快速崩潰?！　⌒袢丈秊楹螖∽啕湷恰　≈贫葲Q策失誤導(dǎo)致旭日升迅速衰落。1998年，旭日升集團(tuán)銷售額達(dá)到了30億元。，在中國(guó)大陸飲品行業(yè)十強(qiáng)中位居第二，距中國(guó)飲料行業(yè)龍頭老大的地位僅一步之遙。就在旭日升風(fēng)光紅火之際，一個(gè)制度上的決策失誤奠定了日后集團(tuán)走向下坡之路的悲劇，旭日升在全國(guó)有48個(gè)營(yíng)銷公司和200多個(gè)營(yíng)銷分公司，這些公司大都由旭日升集團(tuán)直接派員管理。為了將冰茶最大限度地推向市場(chǎng)，集團(tuán)公司派向全國(guó)各地的業(yè)務(wù)員八仙過(guò)海，各顯其能，想方設(shè)法與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商討價(jià)還價(jià)地達(dá)成銷售協(xié)議。集團(tuán)公司派出的業(yè)務(wù)員給經(jīng)銷商的唯一要求是：經(jīng)銷商及時(shí)將貨款匯往冀州旭日集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)員則答應(yīng)給經(jīng)銷商一定比例的返利和更加優(yōu)惠的銷售政策。由于返利比例和優(yōu)惠銷售政策沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以致出現(xiàn)了誰(shuí)與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人關(guān)系密切，誰(shuí)得到的返利就多，拿到手的產(chǎn)品價(jià)格就低的怪現(xiàn)象。在一些地區(qū)，經(jīng)銷商由于得到了業(yè)務(wù)員的默許，甚至公開(kāi)賣起了過(guò)期產(chǎn)品，特別是，當(dāng)時(shí)集團(tuán)公司為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商們多賣產(chǎn)品，公開(kāi)承諾，月完成100萬(wàn)元的銷售額的，“松花江”汽車一部，這些不顧市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律拔苗助長(zhǎng)的做法很快將旭日集團(tuán)推向了危險(xiǎn)的邊緣?！　∮捎阡N售政策和銷售價(jià)格制度管理上的混亂，很快在全國(guó)范圍內(nèi)引起了旭日升冰茶市場(chǎng)價(jià)格的爭(zhēng)相降價(jià)銷貨場(chǎng)面。因?yàn)橹挥薪祪r(jià)銷售，產(chǎn)品才能銷得快，才能盡快完成集團(tuán)公司規(guī)定的提獎(jiǎng)銷售額標(biāo)準(zhǔn)。按規(guī)定，有的地方價(jià)格竟下跌到33元一件，其中差價(jià)部分由經(jīng)銷商從返還的利潤(rùn)中補(bǔ)貼進(jìn)去。雖然經(jīng)銷商返利拿的少了，但經(jīng)銷商銷售的越多，得到的返利就越豐厚，雖然經(jīng)銷商以出廠價(jià)購(gòu)進(jìn)，降價(jià)銷售的差價(jià)自己貼進(jìn)了一部分錢，但就總體而言，經(jīng)銷商的獲利無(wú)疑還是占了大頭。由于旭日集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層被當(dāng)時(shí)歌舞升平的繁榮景象所迷惑，沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)管理中已經(jīng)發(fā)生的潛在危機(jī)，為企業(yè)日后走向下坡路埋下了一顆隱形炸彈?！　⌒袢毡枭a(chǎn)銷售勢(shì)頭強(qiáng)勁再加之豐厚的利潤(rùn)，使國(guó)內(nèi)飲品行業(yè)一些有識(shí)之士看到了飲品業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展方向。從上世紀(jì)九十年代初開(kāi)始，一些企業(yè)緊跟冰茶而上。康師傅、娃哈哈等一批“冰紅茶”，“冰綠茶”紛紛推向市場(chǎng)，雖然勢(shì)頭較弱，銷售量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及冰茶，但旭日升冰茶獨(dú)霸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的局面畢竟被打破。并且，自己已經(jīng)形成的市場(chǎng)也被后來(lái)者一塊一塊地漸漸占領(lǐng)、擠掉。2001年，旭日升冰茶銷售量由1998年的30億元銳減三分之一，一下子降到不足20億元。直到此時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)才如夢(mèng)初醒，感覺(jué)到危機(jī)的存在，但此時(shí)畢竟有點(diǎn)為時(shí)已晚?！　≈?，失去控制和管理的旭日集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)急劇直下，如決堤的洪水，很快在市場(chǎng)上衰敗了下來(lái)。公司聘來(lái)的30多名高層學(xué)者型管理人員，看著這個(gè)衰敗的企業(yè)也無(wú)回天之術(shù)，只好悄然掛冠而去，昔日聞名全國(guó)的旭日集團(tuán)，在短短的一年多時(shí)間里，迅速衰敗，并且由當(dāng)年的利稅大戶變成了債臺(tái)高筑的“欠債大王”。　　中航油（新加坡）為何瀕臨破產(chǎn)　　2004年12月8日，一直在國(guó)際油料市場(chǎng)春風(fēng)得意的中國(guó)航油（新加坡），瀕臨破產(chǎn)。該公司于1993年在新加坡成立，是中國(guó)航空油料集團(tuán)公司的海外控股公司；公司于2001年12月6日在新加坡交易所主板掛牌上市，總裁陳久霖，兼任集團(tuán)公司副總經(jīng)理。經(jīng)國(guó)家有關(guān)部門批準(zhǔn)，新加坡公司在取得中國(guó)航油集團(tuán)公司授權(quán)后，自2003年開(kāi)始做油品套期保值業(yè)務(wù)。在此期間，陳久霖擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，從事石油衍生品期權(quán)交易。第二章 敗于決策(5)　　監(jiān)督缺位、危機(jī)處理制度缺失導(dǎo)致巨額國(guó)有資產(chǎn)流失。新加坡公司從事的石油期權(quán)投機(jī)是我國(guó)政府明令禁止的。國(guó)務(wù)院1998年8月發(fā)布的《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步整頓和規(guī)范期貨市場(chǎng)的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，在境外期貨市場(chǎng)只允許進(jìn)行套期保值，不得進(jìn)行投機(jī)交易?！?999年6月，以國(guó)務(wù)院令發(fā)布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規(guī)定：“期貨交易必須在期貨交易所內(nèi)進(jìn)行。禁止不通過(guò)期貨交易所的場(chǎng)外期貨交易。”第四十八條規(guī)定：“國(guó)有企業(yè)從事期貨交易，限于從事套期保值業(yè)務(wù)，期貨交易總量應(yīng)當(dāng)與其同期現(xiàn)貨交易量總量相適應(yīng)?！?001年10月，證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《國(guó)有企業(yè)境外期貨套期保值業(yè)務(wù)管理制度指導(dǎo)意見(jiàn)》中第二條規(guī)定：“獲得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)在境外期貨市場(chǎng)只能從事套期保值交易，不得進(jìn)行投機(jī)交易?！?新加坡公司違規(guī)之處有三點(diǎn)：一是做了國(guó)家明令禁止不許做的事；二是場(chǎng)外交易；三是超過(guò)了現(xiàn)貨交易總量?！　≈袊?guó)航油集團(tuán)公司和新加坡公司的風(fēng)險(xiǎn)管理制度形同虛設(shè)。新加坡公司成立有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，制定了風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)。手冊(cè)明確規(guī)定，損失超過(guò)500萬(wàn)美元，必須報(bào)告董事會(huì)。但陳久霖從來(lái)不報(bào)，集團(tuán)公司也沒(méi)有制衡的辦法。2004年6月，陳久霖還在新加坡公開(kāi)表示，新加坡公司只負(fù)責(zé)幫助客戶采購(gòu)，傭金收入相對(duì)穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)很低，不會(huì)受到油價(jià)高低的影響。在具體期貨操作上，在新加坡公司嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)總體控制下，不存在較大風(fēng)險(xiǎn)?！　”O(jiān)控機(jī)制形同虛設(shè)，使陳久霖違規(guī)操作一年多無(wú)人知曉。新加坡公司從事以上交易歷時(shí)一年多，從最初的200萬(wàn)桶發(fā)展到出事時(shí)的5200萬(wàn)桶，一直未向中國(guó)航油集團(tuán)公司報(bào)告，中國(guó)航油集團(tuán)公司也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問(wèn)題難以解決、經(jīng)營(yíng)難以為系時(shí)，新加坡公司才向集團(tuán)公司緊急報(bào)告，但仍沒(méi)有說(shuō)明實(shí)情?！　⌒录悠鹿净旧鲜顷惥昧匾蝗说摹疤煜隆薄Ｗ畛豕局挥嘘惥昧匾蝗?，2002年10月，中國(guó)航油集團(tuán)公司向新加坡公司派出黨委書記和財(cái)務(wù)經(jīng)理。但原擬任財(cái)務(wù)經(jīng)理派到后，被陳久霖以外語(yǔ)不好為由，調(diào)任旅游公司經(jīng)理。第二任財(cái)務(wù)經(jīng)理被安排為公司總裁助理。陳久霖不用集團(tuán)公司派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理，從新加坡雇了當(dāng)?shù)厝藫?dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理，只聽(tīng)他一個(gè)人的。黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場(chǎng)外期貨投機(jī)交易?！　男录悠鹿旧蠄?bào)的2004年6月的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表顯示，凈資產(chǎn)為11億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率為73%。從賬面上看，不但沒(méi)有問(wèn)題，而且經(jīng)營(yíng)狀況很漂亮。 但實(shí)際上，2004年6月，新加坡公司就已經(jīng)在石油期貨交易上面臨3580萬(wàn)美元的潛在虧損，但仍繼續(xù)追加了錯(cuò)誤方向“做空”的資金。由于陳久霖在場(chǎng)外進(jìn)行交易，集團(tuán)公司通過(guò)正常的財(cái)務(wù)報(bào)表沒(méi)有發(fā)現(xiàn)陳久霖的秘密，新加坡當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)督機(jī)構(gòu)也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。中國(guó)航油集團(tuán)新加坡公司甚至還被評(píng)為2004年新加坡最具透明度的上市公司?！　《鴲?ài)多的失敗也是起因于產(chǎn)權(quán)制度決策，當(dāng)初愛(ài)多總裁胡志標(biāo)的兒時(shí)伙伴陳天南投資2000元與胡志標(biāo)各占45%的股份，10%的股份為愛(ài)多所在地東升鎮(zhèn)。愛(ài)多在胡志標(biāo)一手打造下成長(zhǎng)起來(lái)，但陳天南與東升鎮(zhèn)的一紙?jiān)V狀將胡志標(biāo)告上法庭，經(jīng)過(guò)多次交涉胡志標(biāo)不得不將其董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的位置讓出，債主得知這一消息后群起討債，愛(ài)多從此隕落?！　⊥瑯樱侣≌匍_(kāi)全體干部會(huì)議把制度決策中內(nèi)控體系失控作為危機(jī)的成因。三株也莫不是如此，在鼎盛時(shí)期，三株在全國(guó)注冊(cè)了600個(gè)子公司，2000多家縣級(jí)辦事處和13000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站，行銷大軍數(shù)十萬(wàn)，不能否認(rèn)這么龐大的機(jī)構(gòu)在三株初期為其所做的貢獻(xiàn)，但到了后期，連吳炳新本人都承認(rèn)指揮不動(dòng)這么龐大的機(jī)構(gòu)了?！　‘a(chǎn)業(yè)決策、人才決策、制度決策是決定中國(guó)企業(yè)成敗的三大主要原因。在中國(guó)企業(yè)界，近十年來(lái)絕大多數(shù)失敗者都可以歸于決策，甚至可以說(shuō)，一個(gè)企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯(cuò)誤，中國(guó)的企業(yè)家們都犯遍了。與此相反，成功的企業(yè)也源于決策的得當(dāng)。執(zhí)行是在決策正確前提下邁向成功的必要條件，但決策是前提，是根本，過(guò)于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，則是舍本逐末。執(zhí)行決定企業(yè)成長(zhǎng)的快慢，決策決定企業(yè)的生死。第三章 企業(yè)智慧的五大密碼(1)　　一、發(fā)現(xiàn)五大密碼　　既然企業(yè)成敗關(guān)鍵在決策，特別是產(chǎn)業(yè)決策、人才決策、制度決策。那么如何做好決策，如何提高決策水平就成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。于是我們形成這樣一個(gè)思路，要提高決策水平，就要破譯決策智慧的密碼，只有在解開(kāi)決策智慧密碼的基礎(chǔ)上，才能從根本上提升企業(yè)的決策能力?！　Q策智慧的密碼是什么呢？我們以產(chǎn)業(yè)決策為例來(lái)看一看哪些因素影響決策?！　‘a(chǎn)業(yè)決策的誘因是信息的輸入，決策者通過(guò)各種渠道獲得產(chǎn)業(yè)相關(guān)信息，而這些信息迎合或激發(fā)了決策者現(xiàn)實(shí)或潛在的投資需求，這時(shí)就激發(fā)了決策沖動(dòng)。我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)決策的外部誘因是信息，內(nèi)部動(dòng)因是投資需求。　　其實(shí)在這之前，決策者首先要對(duì)是否進(jìn)行產(chǎn)業(yè)決策進(jìn)行判斷，在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)決策的內(nèi)外動(dòng)因之外，還有一只看不見(jiàn)的手在影響著決策動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，而這一看不見(jiàn)的手就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀。經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本信念和指導(dǎo)原則，如利潤(rùn)最大化、市場(chǎng)份額最大化、社會(huì)利益最大化、企業(yè)價(jià)值最大化，持續(xù)增長(zhǎng)、基業(yè)長(zhǎng)青，抑或超越利潤(rùn)之上的價(jià)值觀?！　〗?jīng)營(yíng)價(jià)值觀就像過(guò)濾器，對(duì)是否需要產(chǎn)業(yè)決策進(jìn)行過(guò)濾。例如有一產(chǎn)業(yè)有很好的利潤(rùn)，但是外部經(jīng)濟(jì)或社會(huì)負(fù)效應(yīng)較大，持社會(huì)利益最大化這一經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的經(jīng)營(yíng)者將對(duì)這一產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)相關(guān)信息不感興趣，就不會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)決策的動(dòng)機(jī)，相反如果以利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀，就會(huì)產(chǎn)生決策的動(dòng)機(jī)?！　〗?jīng)營(yíng)價(jià)值觀如同三棱鏡，對(duì)決策信息流起分光作用，決策中哪些信息有用，不同信息的價(jià)值及作用如何，一旦經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀過(guò)濾，在決策者的眼中便形成帶有色彩的信息。如果決策者的價(jià)值觀是追求基業(yè)長(zhǎng)青，他就會(huì)對(duì)遠(yuǎn)期影響信息比較關(guān)注；如果追求利潤(rùn)最大化，他會(huì)更關(guān)注投資利潤(rùn)率的相關(guān)信息；如果追求社會(huì)利益最大化，他會(huì)關(guān)注增加社會(huì)就業(yè)、能源消耗、污染等相關(guān)信息；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀建立在官本位的基礎(chǔ)上，就往往對(duì)能產(chǎn)生社會(huì)影響、產(chǎn)生政績(jī)的信息高度關(guān)注。人們永遠(yuǎn)只能看到自己想看的信息，每個(gè)人的世界僅僅是他關(guān)注的那個(gè)世界?！　o(wú)論是產(chǎn)業(yè)決策動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，還是對(duì)信息的辨別，經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀對(duì)決策都有重要作用。經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀作為企業(yè)文化范疇，還制約著包括決策者在內(nèi)的所有成員的思想和行為，并通過(guò)影響人們的態(tài)度而對(duì)決策起影響，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)者做好產(chǎn)業(yè)決策，首先要有科學(xué)合理的價(jià)值觀，縱觀中國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)決策得失，價(jià)值理念的作用不言而喻?！　?duì)產(chǎn)業(yè)決策起重要作用的另一影響因素是產(chǎn)業(yè)決策思維方式。思維方式是產(chǎn)業(yè)決策的邏輯，如是從眾思維，還是逆向思維；按照周期理論，還是相反理論；是產(chǎn)業(yè)整合、并購(gòu)?fù)馍皆鲩L(zhǎng)，還是內(nèi)生式分裂增長(zhǎng)；是理性決策，還是拍腦殼、拍胸脯；是滿意化決策原則，還是最優(yōu)化決策原則；是個(gè)人決策還是群體決