【正文】 一種沒有終結(jié)答案可尋的理論，還因?yàn)?，沒有什么一旦獲得就可以保證放之四海而皆準(zhǔn)，更沒有 完美有效的公式或方法。　　中國企業(yè)二十余年的成長道路也是最好的例證。如果按西方企業(yè)管理和企業(yè)家成長理論，由于 我們一直缺乏西方二百余年來建立起來的完善的社會經(jīng)濟(jì)制度，以及我們?nèi)狈π禄浇涛?化的支持，中國不可能產(chǎn)生企業(yè)家、不可能產(chǎn)生所謂“真正市場意義的企業(yè)”。但是，在中國這樣的制度環(huán)境下，中國不僅擁有了“當(dāng)今世界殊”的“中國制造”，而且也產(chǎn) 生了很多讓世界刮目的企業(yè)和企業(yè)家。他們表現(xiàn)出不比西方企業(yè)家稍遜風(fēng)騷的企業(yè)家 才能，他們所帶領(lǐng)的企業(yè)也表現(xiàn)了不比歐美企業(yè)差的競爭活力。2003年8月，美國《華盛頓 郵報(bào)》、《波士頓全球報(bào)》，甚至在《國會論壇》上都紛紛載文，說“中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán)) 總公司，是中國自由市場的一個(gè)成功范例”。而同是上述媒體，僅僅在三年前，對中遠(yuǎn)的形象還是攻擊言論。如“擾亂美國海運(yùn)市場秩序”、是“國家壟斷”等等。而這些變化，完全 是 由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層帶領(lǐng) 企業(yè)按照美國的方式，進(jìn)行美國市場運(yùn)作的結(jié)果。中國許多企業(yè)很難走出國門的一個(gè)重要問題，是按照我們走國內(nèi)的思維方式運(yùn)作國際市場，這肯定要失敗。海爾集團(tuán) 1999年開始進(jìn)入中東市場，他們按國內(nèi)做法，大打品牌戰(zhàn)，結(jié)果遭到很大損失。根本原因是，在中東這個(gè)伊斯蘭教占絕對核心文化的地區(qū)，對海爾商標(biāo)上兩個(gè)不穿衣服的“小孩”從心 底的排斥，認(rèn)為是邪惡?！　÷?lián)想控股董事局主席柳傳志先生2002年說：要是在美國，我做不了這么大，美國 人在中國也不會做這么大的一個(gè)聯(lián)想。 1999年，牛根生從當(dāng)時(shí)中國位列前茅的乳業(yè)集團(tuán)伊利被“掃地”出門，憑1000萬元創(chuàng)辦蒙牛乳業(yè)。今天，許多人被他的財(cái)富神話折服的時(shí)候，忽視了一個(gè)重要細(xì)節(jié)!牛根生創(chuàng)辦企業(yè)的 同時(shí)，創(chuàng)立了蒙牛乳業(yè)黨委，并請了專職黨委書記。這有點(diǎn)兒類似《杜鵑山》中的主角雷鋼 — —搶一個(gè)共產(chǎn)黨員當(dāng)黨代表。實(shí)踐證明，這是他的高明之舉。我們拋開他本人是共產(chǎn)黨員不 說 ，在一個(gè)共產(chǎn)黨執(zhí)政的國度中，離開了共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，你肯定將一事無成。與這個(gè)例子相同的還有可舉出正泰集團(tuán)，董事長本人不是黨員，但他卻請了個(gè)黨委書記。這是更大的一種適 應(yīng)?！　∑髽I(yè)的生存是理論問題，更是實(shí)踐問題，而且最終還是個(gè)實(shí)踐的問題。這個(gè)實(shí)踐，是在一定環(huán)境中的實(shí)踐。一位美國人寫了一本書《影響人類發(fā)展的75部管理著作》 。翻讀這部書，我們發(fā)現(xiàn)，其中65部是對某個(gè)單個(gè)企業(yè)管理實(shí)踐的抽象總結(jié)，甚至就是描述。生存是需要環(huán)境的，但作為個(gè)體不可能徹底改變環(huán)境，個(gè)體的生存需要對環(huán)境的適應(yīng)。一 “第四種理論”成功的企業(yè)，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但這些對其他企業(yè)來說，最好的饋贈是啟發(fā)思考，絕不是拷貝和照搬。向優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)無可厚非，但盲目效仿往往事 倍 功半。管理理論同樣如此?！　?0世紀(jì)是科技文明與工商企業(yè)最昌盛的年代，也是資本主義最盛行的年代。相關(guān)的企業(yè)管理 理論不斷推陳出新，對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的理論建構(gòu)與實(shí)務(wù)應(yīng)用，均極具參考作用?！　」芾砜茖W(xué)是個(gè)實(shí)踐的科學(xué)。 現(xiàn)代企業(yè)管理開山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的記件責(zé)任工資為核心的所謂“科學(xué)管理” ，就是以實(shí)踐為起點(diǎn)，并以實(shí)踐為終點(diǎn)的理論。這種“責(zé)任制”式的管理方法，依然是現(xiàn)代 企業(yè)管理的重要內(nèi)容?！　√├?Frederick W Taylor, 1856～1917)被譽(yù)為是“科學(xué)管理之父”，早先受過機(jī)械工程 訓(xùn) 練。他認(rèn)為只有提高工廠生產(chǎn)效率、改善經(jīng)營管理方法，才能發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)能。所以，泰勒在費(fèi)城鋼廠任職期間就不斷試驗(yàn)一些新的管理方法，并勤于著作。因此，泰勒的科學(xué)管理方 法與技術(shù)被迅速推廣，影響深遠(yuǎn)。泰勒認(rèn)為科學(xué)管理的目標(biāo)是使勞資雙方獲益，因此企業(yè)組織 要有共同的目標(biāo)，并且要運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)操作方法，使一切工作環(huán)境——工具、材料、環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn) 化。他同時(shí)強(qiáng)調(diào)管理者與工人之間要維持親密與合作的關(guān)系，管理人員要不斷地證明管理階 層與工人是一體的，整個(gè)企業(yè)也要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)層次，每個(gè)層次都有明確的管理責(zé)任?！　×硪晃坏於巳祟惞芾砝碚摶A(chǔ)的人物是法約爾。法約爾(Henri Fayol, 1841～1925)是位法國礦場工程師，被稱為管理程序?qū)W派之父，也是 在 企業(yè)工作時(shí)開始了他的管理理論學(xué)家的職業(yè)生涯，他將其近三十五年的經(jīng)驗(yàn)撰寫成《一般及工業(yè)管理》一書(1916年出版)，提出了 著名的“管理功能原則(The functional principle)”理論，成為最早專門針對企業(yè)組織 的理性進(jìn)行研究的人。他認(rèn)為管理共有五大要素：(1)計(jì)劃(planning)：即確立目標(biāo)、制定行動計(jì)劃 。(2)組織(organizing)：將能夠達(dá)成目標(biāo)的資源加以有效的協(xié)調(diào)與統(tǒng)整。(3)指揮 或命令(manding)：即領(lǐng)導(dǎo)成員使整個(gè)企業(yè)有效率地進(jìn)行活動。(4)協(xié)調(diào)(coordinatin g)：即在于使組織成員團(tuán)結(jié)一致、和諧同心，努力達(dá)成目標(biāo)。(5)控制(controllin g)：即在于檢驗(yàn)控管組織中任何可能發(fā)生的事與計(jì)劃及目標(biāo)的切合程度。　　另外，法約爾還提出了經(jīng)營管理的14個(gè)原則：1專業(yè)分工(Specialization/Division of Labor)：使之能各司 其職，快速上手熟 練。若再佐以分段派工(第一段：完全照標(biāo)準(zhǔn)操作；第二段：依照手冊處理變化中的狀況；第三段：憑經(jīng)驗(yàn)解決異常)，新手可快速變熟手?！　?權(quán)責(zé)對等(Authority with Corresponding Responsibility)：權(quán)力源于 企業(yè)組織 、制度、標(biāo)準(zhǔn)、默契，而非個(gè)人；愿承擔(dān)多大責(zé)任，即可擁有相對執(zhí)行權(quán)力。若再佐以三級授權(quán)(依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行80%、依職權(quán)判行15%、依政策/目標(biāo)決定5%)，就能加速完成行動及成就 歷程?！　?遵守紀(jì)律(Discipline)：不論約定俗成，抑或是共同決議，任何團(tuán)隊(duì)成 員必須遵守 ，以免內(nèi)耗及失控。其原則是讓個(gè)人有最大自由發(fā)揮空間，但不干擾他人，且不脫軌。并非井然有序，而是“亂”(活力與創(chuàng)意)中有序?！　?統(tǒng)一指揮(Unity of Command)：早期的組織，在原則上是誰指揮向誰 報(bào)告， 采取單一對應(yīng)。但當(dāng)今組織的多元化趨勢，加上職責(zé)明確，指揮報(bào)告體系由屬人為主轉(zhuǎn)為論事為主，以減少延宕及誤傳?！　?統(tǒng)一方向(Unity of Direction)：避免各自為政，力量分散，宜由共同 的高層 主管整合出一致的努力方向及目標(biāo)。1954年，彼得?杜拉克提出目標(biāo)管理即是以此為濫觴的?！　?犧牲小我(Subordination of Individual Interests to General Interest)： 個(gè)體目標(biāo)不能妨礙整體目標(biāo)。必要時(shí)，先犧牲小我，以成就大我之最大利益，而獲取長期回饋 的效益?！　?報(bào)酬對等(Remuneration of Staff)：“每個(gè)人只顧做可被衡量的事”、 “當(dāng)努 力與報(bào)酬成正比，才能激發(fā)一個(gè)人的動力”、“公平合理，信賞必罰”。若再佐以“高薪資、 高績效”策略，當(dāng)可大幅提升績效，員工工資獎金大幅增加，但薪資單位成本反而降低。　　8分權(quán)管理(Decentralization)：中央與地方均權(quán)，將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)予 以劃分， 凡有法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)可循者授權(quán)地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集權(quán)。企業(yè)要做大，發(fā)展為集團(tuán)，且不致分崩離析，此為重要關(guān)鍵。　　9交流網(wǎng)絡(luò)(Scalar/Line of Authority)：早期交流，需通過下行指揮、 上行報(bào)告 、平行協(xié)調(diào)體系，以確保組織穩(wěn)定運(yùn)作。如今，不同部門、不同級別的交流讓相關(guān)當(dāng)事人直接協(xié) 商，且形成網(wǎng)絡(luò)，不因任何人不在而中斷交流。　　10常態(tài)管理(Order)：凡任何例行有規(guī)律、穩(wěn)定無問題、狀況可控制、簡 明無疑難等等事務(wù)，皆定成標(biāo)準(zhǔn)，納入日常管理(On going Management)。管理之道在于分 辨正常/異常、常態(tài)/偶發(fā)、通案/個(gè)案、長期/短期、內(nèi)部/外在……予以分別管理。　　11三公一合(Equity)：公平(協(xié)議遵行)、公正(沒有特權(quán)、例外)、公開( 過程 透明、交流管理暢通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全員參與，開發(fā)無盡的腦力與潛能。　　12穩(wěn)定維持(Stability of Tenure)：改善的成果需維持住，改善的經(jīng)驗(yàn) 需累積、 擴(kuò)散、傳承，企業(yè)需保持穩(wěn)定的成長，方能暢通升遷之路，造就全方位人才。此方面有賴PD C(合理化改善)與SDCA(標(biāo)準(zhǔn)化維持)的交互循環(huán)?！　?3自動自發(fā)(Initiative)：需激發(fā)員工內(nèi)在的原動力，并促使其自動自發(fā) 去改善 、創(chuàng)新，勇于承擔(dān)責(zé)任，并向高標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。再佐以績效管理體系，使有做/沒做、做多/做少、做好/做壞、主動/被動、積極/消極等做到清清楚楚?！　?4團(tuán)隊(duì)合作(Esprit de Corps)：不在內(nèi)部爭排名，宜攜手挑戰(zhàn)自己、標(biāo) 準(zhǔn)及同業(yè)， 以產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)精神，同仇敵愾，爭取業(yè)界領(lǐng)先。要形成團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)合作，沒什么大道理，只需讓每個(gè)成員感到“利害與共，同舟共濟(jì)”即可?！　】吹缴厦嬗惺裁锤杏X？　　不錯(cuò)，我們今天看似新潮的企業(yè)管理實(shí)踐與理論依然沒有超出一百年前泰勒與法約爾的總結(jié)。 換句話說，法約爾的這些論點(diǎn)以及原則至今仍在經(jīng)營管理學(xué)上具有經(jīng)典性地位，至今還被廣 泛運(yùn)用。 “幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。”在管理問題上似乎也是如此。不僅中國，全世界都差不多。每當(dāng)遇到新的管理問題，我們總是喜歡創(chuàng)造新的管理方法和思想， 于是，每天有大量新的理論、新的觀點(diǎn)問世，管理成為一種時(shí)尚之學(xué)。其實(shí)，管理的基本問題沒有變，變化的是環(huán)境，是管理對環(huán)境的適應(yīng)。正因?yàn)槭恰碍h(huán)境”，解決美國、日本 企業(yè)管理問題的理論和方法，不可能完全解決中國企業(yè)的問題。管理是實(shí)踐?！　√├蘸头s爾都是管理一線的理論實(shí)踐者和總結(jié)者。他們之所以能奠定世界管理學(xué)界的鼻祖地位，并且至今對管理學(xué)界具有指導(dǎo)意義，根本的還在于他們理論的實(shí)踐性。重提企業(yè)管理 理論創(chuàng)建的鼻祖泰勒和法約爾，并不是在敘述管理歷史，而是想反觀中國 企業(yè)管理理論的現(xiàn)狀。在今天的管理理論界，企業(yè)管理理論有四種基本情況：第一種是歐美管理理論的原版拷貝，也就是翻譯，這已經(jīng)成為一個(gè)巨大的商業(yè)市場?！　〉诙N是大學(xué)教師的著作，主要也是一種對歐美國家管理理論的詮釋?！　〉谌N是中國媒體財(cái)經(jīng)記者的管理理念，實(shí)際上是對一個(gè)個(gè)企業(yè)案例的新聞式描述?！　〉谒姆N理論：即對企業(yè)長期的實(shí)際追蹤、深刻具體分析而得出的結(jié)論，并由此尋找出規(guī)律性的結(jié)論——“泰勒”式的理論。　　我們不缺企業(yè)管理的潮流與時(shí)尚，不缺企業(yè)管理新穎名詞與華麗概念，不缺企業(yè)管理高深的管理方法與教科書上的手段，但我們確實(shí)缺少企業(yè)管理的第四種理論。　　這種情況的出現(xiàn)，與中國經(jīng)濟(jì)當(dāng)前的發(fā)展、中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模、中國企業(yè)的成長現(xiàn)狀極不相稱。　　我們看現(xiàn)代企業(yè)一百年的發(fā)展，無論是美國式、歐洲式，還是日本模式，伴隨著企業(yè)的成長，必然有理論上的突破。當(dāng)然， 任何一個(gè)國家的企業(yè)管理理論都有自己的傳統(tǒng)。一個(gè)國家的文化變革，大多是從借助外力 開始，但任何一個(gè)國家或民族文化變革的成功決不僅是對外來文化簡單的拷貝，而一定是在借鑒外來 文化基礎(chǔ)上對自己文化的升華和揚(yáng)棄。 在外來文化的全面挑戰(zhàn)下尋找出路，這是我們在過去了的一百年時(shí)間中間歇性出現(xiàn)的問題 ，整個(gè)民族似乎至今仍在尋找答案?！　∑髽I(yè)管理理論是經(jīng)濟(jì)的，更是文化的，而文化是需要傳承的。不僅今天我們不可能在中國拷貝出一個(gè)歐洲、美國式的企業(yè)，就是今后中國真正出一個(gè)世界級 的企業(yè)和世界級的企業(yè)領(lǐng)袖，那也是中國式的，決不會是其他?！　〗裉欤芾砝碚摵凸芾矸椒ǖ囊M(jìn)，同上世紀(jì)初中國知識精英們引進(jìn)各種社會理論一樣：那時(shí)，中國人在尋找什么樣的理論能夠救中國，通過一百年的摸索，終于找到了今天我們正在 走的道路。管理理論和管理方法的引進(jìn)，也是力圖尋求一條適合中國企業(yè)、能在中國企業(yè)成長 的道路上起指導(dǎo)作用的理論和方法。　　有種觀點(diǎn)認(rèn)為：只要按照歐美企業(yè)建構(gòu)模式，建立了歐美式的現(xiàn)代企業(yè)制度，中國企業(yè)的管理就“OK”了?？僧?dāng)我們翻開中國近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，多少會有些驚訝：二百年前的山西平遙 日升昌票號就建立了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，建立了以期權(quán)為主的資本(股權(quán) )和知識、智力共同參與分配的分配制度。山西平遙日升昌票號是當(dāng)時(shí)亞洲最大的金融企業(yè) ，用現(xiàn)在的術(shù)語——營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已開到中亞的阿拉木圖，可以說是基本實(shí)現(xiàn)了跨國經(jīng)營。稍后起步的香港匯豐銀行，還從日升昌學(xué)習(xí)和借鑒了管理模式以及經(jīng)營方式。但是今天，匯豐 成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌則煙消云散了近百年?？梢?，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，也不是企業(yè)生存的“百病一方”?！　≡趯ふ抑校陙?，我們的企業(yè)管理理論試用了各種各樣的潮流，可以用“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”來形容。倒是中國企業(yè)自己創(chuàng)造的方法，支撐起了中國企業(yè)的發(fā)展。　　格蘭仕目前是世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的成長發(fā)展道路很有典型性：他們從生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品的小工廠用了十年時(shí)間轉(zhuǎn)型為世界第一的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。對此，格蘭仕 企 業(yè)文化手冊中這樣描述了格蘭仕成長的秘笈：格蘭仕的發(fā)展模式：合適的就是最好的。　　什么是合適的呢？考察我們選擇的樣本企業(yè)，二十年來變化最大的可能是企業(yè)名稱的變化了。 我們是個(gè)講究“名正言順”的國度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我們尋著 這些企業(yè)在不同時(shí)期適應(yīng)所處社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)使用的不同名稱，也許能理出什么是合適的端倪?！　∪f向集團(tuán)是中國企業(yè)界和中國經(jīng)濟(jì)界公認(rèn)的“中國企業(yè)長青樹”。萬向集團(tuán)成長30年的時(shí)間 ，我們看到企業(yè)名稱改變達(dá)12次之多，堪稱中國之最?！　?969年，魯冠球這個(gè)癡心想當(dāng)工人以改變貧困命運(yùn)的青年農(nóng)民帶領(lǐng)六個(gè)村民籌集4000塊錢， 在錢塘江畔一個(gè)貧窮的村莊辦起鐵匠鋪。為適應(yīng)當(dāng)時(shí)的政治氣候，避免被當(dāng)“資本主義尾巴 ”割 掉，這個(gè)鐵匠鋪掛出“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠”的招牌。20世紀(jì)80年代初，國家對企業(yè)管理有了松 動，改 革之聲漸起，魯冠球爭得“寧圍公社農(nóng)機(jī)廠”部分經(jīng)營管理自主權(quán)，果斷采取“承包”制。 1988年魯冠球又以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷已經(jīng)改名為“萬向節(jié)廠”的股權(quán)——這就是當(dāng) 時(shí)轟動一時(shí)的“花錢買不管”。到了90年代中期，萬向再次適應(yīng)國家“走出去”的戰(zhàn)略要求，在國際市場上兼并、收購了美國本土企業(yè)——萬向節(jié)廠更名為萬向集團(tuán)。這樣，30年 前的一個(gè)鐵匠鋪，30年后發(fā)展成擁有近百億資產(chǎn)、上萬員工、30多個(gè)全資或控股經(jīng)濟(jì)實(shí)體