【正文】 一種沒有終結答案可尋的理論，還因為，沒有什么一旦獲得就可以保證放之四海而皆準，更沒有 完美有效的公式或方法。　　中國企業(yè)二十余年的成長道路也是最好的例證。如果按西方企業(yè)管理和企業(yè)家成長理論，由于 我們一直缺乏西方二百余年來建立起來的完善的社會經(jīng)濟制度，以及我們?nèi)狈π禄浇涛?化的支持，中國不可能產(chǎn)生企業(yè)家、不可能產(chǎn)生所謂“真正市場意義的企業(yè)”。但是，在中國這樣的制度環(huán)境下，中國不僅擁有了“當今世界殊”的“中國制造”，而且也產(chǎn) 生了很多讓世界刮目的企業(yè)和企業(yè)家。他們表現(xiàn)出不比西方企業(yè)家稍遜風騷的企業(yè)家 才能，他們所帶領的企業(yè)也表現(xiàn)了不比歐美企業(yè)差的競爭活力。2003年8月，美國《華盛頓 郵報》、《波士頓全球報》，甚至在《國會論壇》上都紛紛載文，說“中國遠洋運輸(集團) 總公司，是中國自由市場的一個成功范例”。而同是上述媒體，僅僅在三年前，對中遠的形象還是攻擊言論。如“擾亂美國海運市場秩序”、是“國家壟斷”等等。而這些變化，完全 是 由于企業(yè)領導層帶領 企業(yè)按照美國的方式，進行美國市場運作的結果。中國許多企業(yè)很難走出國門的一個重要問題，是按照我們走國內(nèi)的思維方式運作國際市場，這肯定要失敗。海爾集團 1999年開始進入中東市場，他們按國內(nèi)做法，大打品牌戰(zhàn)，結果遭到很大損失。根本原因是，在中東這個伊斯蘭教占絕對核心文化的地區(qū)，對海爾商標上兩個不穿衣服的“小孩”從心 底的排斥，認為是邪惡?！　÷?lián)想控股董事局主席柳傳志先生2002年說：要是在美國，我做不了這么大，美國 人在中國也不會做這么大的一個聯(lián)想。 1999年，牛根生從當時中國位列前茅的乳業(yè)集團伊利被“掃地”出門，憑1000萬元創(chuàng)辦蒙牛乳業(yè)。今天，許多人被他的財富神話折服的時候，忽視了一個重要細節(jié)!牛根生創(chuàng)辦企業(yè)的 同時，創(chuàng)立了蒙牛乳業(yè)黨委，并請了專職黨委書記。這有點兒類似《杜鵑山》中的主角雷鋼 — —搶一個共產(chǎn)黨員當黨代表。實踐證明，這是他的高明之舉。我們拋開他本人是共產(chǎn)黨員不 說 ，在一個共產(chǎn)黨執(zhí)政的國度中，離開了共產(chǎn)黨的領導，你肯定將一事無成。與這個例子相同的還有可舉出正泰集團，董事長本人不是黨員，但他卻請了個黨委書記。這是更大的一種適 應。　　企業(yè)的生存是理論問題，更是實踐問題，而且最終還是個實踐的問題。這個實踐，是在一定環(huán)境中的實踐。一位美國人寫了一本書《影響人類發(fā)展的75部管理著作》 。翻讀這部書，我們發(fā)現(xiàn)，其中65部是對某個單個企業(yè)管理實踐的抽象總結，甚至就是描述。生存是需要環(huán)境的，但作為個體不可能徹底改變環(huán)境，個體的生存需要對環(huán)境的適應。一 “第四種理論”成功的企業(yè)，肯定有成功的道理；成功的案例，也有成功的原由。但這些對其他企業(yè)來說，最好的饋贈是啟發(fā)思考，絕不是拷貝和照搬。向優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)無可厚非，但盲目效仿往往事 倍 功半。管理理論同樣如此。　　20世紀是科技文明與工商企業(yè)最昌盛的年代，也是資本主義最盛行的年代。相關的企業(yè)管理 理論不斷推陳出新，對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的理論建構與實務應用，均極具參考作用。　　管理科學是個實踐的科學。 現(xiàn)代企業(yè)管理開山鼻祖——泰勒，以及以泰勒的記件責任工資為核心的所謂“科學管理” ，就是以實踐為起點，并以實踐為終點的理論。這種“責任制”式的管理方法，依然是現(xiàn)代 企業(yè)管理的重要內(nèi)容?！　√├?Frederick W Taylor, 1856～1917)被譽為是“科學管理之父”，早先受過機械工程 訓 練。他認為只有提高工廠生產(chǎn)效率、改善經(jīng)營管理方法，才能發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)能。所以，泰勒在費城鋼廠任職期間就不斷試驗一些新的管理方法，并勤于著作。因此，泰勒的科學管理方 法與技術被迅速推廣，影響深遠。泰勒認為科學管理的目標是使勞資雙方獲益，因此企業(yè)組織 要有共同的目標，并且要運用標準操作方法，使一切工作環(huán)境——工具、材料、環(huán)境等標準 化。他同時強調(diào)管理者與工人之間要維持親密與合作的關系，管理人員要不斷地證明管理階 層與工人是一體的，整個企業(yè)也要有嚴謹?shù)慕Y構層次，每個層次都有明確的管理責任?！　×硪晃坏於巳祟惞芾砝碚摶A的人物是法約爾。法約爾(Henri Fayol, 1841～1925)是位法國礦場工程師，被稱為管理程序?qū)W派之父，也是 在 企業(yè)工作時開始了他的管理理論學家的職業(yè)生涯，他將其近三十五年的經(jīng)驗撰寫成《一般及工業(yè)管理》一書(1916年出版)，提出了 著名的“管理功能原則(The functional principle)”理論，成為最早專門針對企業(yè)組織 的理性進行研究的人。他認為管理共有五大要素：(1)計劃(planning)：即確立目標、制定行動計劃 。(2)組織(organizing)：將能夠達成目標的資源加以有效的協(xié)調(diào)與統(tǒng)整。(3)指揮 或命令(manding)：即領導成員使整個企業(yè)有效率地進行活動。(4)協(xié)調(diào)(coordinatin g)：即在于使組織成員團結一致、和諧同心，努力達成目標。(5)控制(controllin g)：即在于檢驗控管組織中任何可能發(fā)生的事與計劃及目標的切合程度?！　×硗?，法約爾還提出了經(jīng)營管理的14個原則：1專業(yè)分工(Specialization/Division of Labor)：使之能各司 其職，快速上手熟 練。若再佐以分段派工(第一段：完全照標準操作；第二段：依照手冊處理變化中的狀況；第三段：憑經(jīng)驗解決異常)，新手可快速變熟手?！　?權責對等(Authority with Corresponding Responsibility)：權力源于 企業(yè)組織 、制度、標準、默契，而非個人；愿承擔多大責任，即可擁有相對執(zhí)行權力。若再佐以三級授權(依標準執(zhí)行80%、依職權判行15%、依政策/目標決定5%)，就能加速完成行動及成就 歷程?！　?遵守紀律(Discipline)：不論約定俗成，抑或是共同決議，任何團隊成 員必須遵守 ，以免內(nèi)耗及失控。其原則是讓個人有最大自由發(fā)揮空間，但不干擾他人，且不脫軌。并非井然有序，而是“亂”(活力與創(chuàng)意)中有序?！　?統(tǒng)一指揮(Unity of Command)：早期的組織，在原則上是誰指揮向誰 報告， 采取單一對應。但當今組織的多元化趨勢，加上職責明確，指揮報告體系由屬人為主轉(zhuǎn)為論事為主，以減少延宕及誤傳。　　5統(tǒng)一方向(Unity of Direction)：避免各自為政，力量分散，宜由共同 的高層 主管整合出一致的努力方向及目標。1954年，彼得?杜拉克提出目標管理即是以此為濫觴的?！　?犧牲小我(Subordination of Individual Interests to General Interest)： 個體目標不能妨礙整體目標。必要時，先犧牲小我，以成就大我之最大利益，而獲取長期回饋 的效益?！　?報酬對等(Remuneration of Staff)：“每個人只顧做可被衡量的事”、 “當努 力與報酬成正比，才能激發(fā)一個人的動力”、“公平合理，信賞必罰”。若再佐以“高薪資、 高績效”策略，當可大幅提升績效，員工工資獎金大幅增加，但薪資單位成本反而降低?！　?分權管理(Decentralization)：中央與地方均權，將決策權與執(zhí)行權予 以劃分， 凡有法規(guī)、標準可循者授權地方自治，凡需集中控制最有利者由中央集權。企業(yè)要做大，發(fā)展為集團，且不致分崩離析，此為重要關鍵?！　?交流網(wǎng)絡(Scalar/Line of Authority)：早期交流，需通過下行指揮、 上行報告 、平行協(xié)調(diào)體系，以確保組織穩(wěn)定運作。如今，不同部門、不同級別的交流讓相關當事人直接協(xié) 商，且形成網(wǎng)絡，不因任何人不在而中斷交流。　　10常態(tài)管理(Order)：凡任何例行有規(guī)律、穩(wěn)定無問題、狀況可控制、簡 明無疑難等等事務，皆定成標準，納入日常管理(On going Management)。管理之道在于分 辨正常/異常、常態(tài)/偶發(fā)、通案/個案、長期/短期、內(nèi)部/外在……予以分別管理?！　?1三公一合(Equity)：公平(協(xié)議遵行)、公正(沒有特權、例外)、公開( 過程 透明、交流管理暢通)、合理(理念交集，大家同意)。再佐以全員參與，開發(fā)無盡的腦力與潛能。　　12穩(wěn)定維持(Stability of Tenure)：改善的成果需維持住，改善的經(jīng)驗 需累積、 擴散、傳承，企業(yè)需保持穩(wěn)定的成長，方能暢通升遷之路，造就全方位人才。此方面有賴PD C(合理化改善)與SDCA(標準化維持)的交互循環(huán)。　　13自動自發(fā)(Initiative)：需激發(fā)員工內(nèi)在的原動力，并促使其自動自發(fā) 去改善 、創(chuàng)新，勇于承擔責任，并向高標準挑戰(zhàn)。再佐以績效管理體系，使有做/沒做、做多/做少、做好/做壞、主動/被動、積極/消極等做到清清楚楚?！　?4團隊合作(Esprit de Corps)：不在內(nèi)部爭排名，宜攜手挑戰(zhàn)自己、標 準及同業(yè)， 以產(chǎn)生團隊精神，同仇敵愾，爭取業(yè)界領先。要形成團隊，促進合作，沒什么大道理，只需讓每個成員感到“利害與共，同舟共濟”即可。　　看到上面有什么感覺？　　不錯，我們今天看似新潮的企業(yè)管理實踐與理論依然沒有超出一百年前泰勒與法約爾的總結。 換句話說，法約爾的這些論點以及原則至今仍在經(jīng)營管理學上具有經(jīng)典性地位，至今還被廣 泛運用。 “幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。”在管理問題上似乎也是如此。不僅中國，全世界都差不多。每當遇到新的管理問題，我們總是喜歡創(chuàng)造新的管理方法和思想， 于是，每天有大量新的理論、新的觀點問世，管理成為一種時尚之學。其實，管理的基本問題沒有變，變化的是環(huán)境，是管理對環(huán)境的適應。正因為是“環(huán)境”，解決美國、日本 企業(yè)管理問題的理論和方法，不可能完全解決中國企業(yè)的問題。管理是實踐?！　√├蘸头s爾都是管理一線的理論實踐者和總結者。他們之所以能奠定世界管理學界的鼻祖地位，并且至今對管理學界具有指導意義，根本的還在于他們理論的實踐性。重提企業(yè)管理 理論創(chuàng)建的鼻祖泰勒和法約爾，并不是在敘述管理歷史，而是想反觀中國 企業(yè)管理理論的現(xiàn)狀。在今天的管理理論界，企業(yè)管理理論有四種基本情況：第一種是歐美管理理論的原版拷貝，也就是翻譯，這已經(jīng)成為一個巨大的商業(yè)市場。　　第二種是大學教師的著作，主要也是一種對歐美國家管理理論的詮釋?！　〉谌N是中國媒體財經(jīng)記者的管理理念，實際上是對一個個企業(yè)案例的新聞式描述?！　〉谒姆N理論：即對企業(yè)長期的實際追蹤、深刻具體分析而得出的結論，并由此尋找出規(guī)律性的結論——“泰勒”式的理論?！　∥覀儾蝗逼髽I(yè)管理的潮流與時尚，不缺企業(yè)管理新穎名詞與華麗概念，不缺企業(yè)管理高深的管理方法與教科書上的手段，但我們確實缺少企業(yè)管理的第四種理論。　　這種情況的出現(xiàn)，與中國經(jīng)濟當前的發(fā)展、中國經(jīng)濟規(guī)模、中國企業(yè)的成長現(xiàn)狀極不相稱?！　∥覀兛船F(xiàn)代企業(yè)一百年的發(fā)展，無論是美國式、歐洲式，還是日本模式，伴隨著企業(yè)的成長，必然有理論上的突破。當然， 任何一個國家的企業(yè)管理理論都有自己的傳統(tǒng)。一個國家的文化變革，大多是從借助外力 開始，但任何一個國家或民族文化變革的成功決不僅是對外來文化簡單的拷貝，而一定是在借鑒外來 文化基礎上對自己文化的升華和揚棄。 在外來文化的全面挑戰(zhàn)下尋找出路，這是我們在過去了的一百年時間中間歇性出現(xiàn)的問題 ，整個民族似乎至今仍在尋找答案。　　企業(yè)管理理論是經(jīng)濟的，更是文化的，而文化是需要傳承的。不僅今天我們不可能在中國拷貝出一個歐洲、美國式的企業(yè)，就是今后中國真正出一個世界級 的企業(yè)和世界級的企業(yè)領袖，那也是中國式的，決不會是其他?！　〗裉欤芾砝碚摵凸芾矸椒ǖ囊M，同上世紀初中國知識精英們引進各種社會理論一樣：那時，中國人在尋找什么樣的理論能夠救中國，通過一百年的摸索，終于找到了今天我們正在 走的道路。管理理論和管理方法的引進，也是力圖尋求一條適合中國企業(yè)、能在中國企業(yè)成長 的道路上起指導作用的理論和方法。　　有種觀點認為：只要按照歐美企業(yè)建構模式，建立了歐美式的現(xiàn)代企業(yè)制度，中國企業(yè)的管理就“OK”了?？僧斘覀兎_中國近代經(jīng)濟發(fā)展史，多少會有些驚訝：二百年前的山西平遙 日升昌票號就建立了所有權與經(jīng)營權分離的企業(yè)治理結構，建立了以期權為主的資本(股權 )和知識、智力共同參與分配的分配制度。山西平遙日升昌票號是當時亞洲最大的金融企業(yè) ，用現(xiàn)在的術語——營業(yè)網(wǎng)點已開到中亞的阿拉木圖，可以說是基本實現(xiàn)了跨國經(jīng)營。稍后起步的香港匯豐銀行，還從日升昌學習和借鑒了管理模式以及經(jīng)營方式。但是今天，匯豐 成了位居世界前列的“百年老店”，而日升昌則煙消云散了近百年?？梢?，所有權與經(jīng)營權分離的現(xiàn)代企業(yè)制度，也不是企業(yè)生存的“百病一方”。　　在尋找中，二十年來，我們的企業(yè)管理理論試用了各種各樣的潮流，可以用“各領風騷兩三年”來形容。倒是中國企業(yè)自己創(chuàng)造的方法，支撐起了中國企業(yè)的發(fā)展?！　「裉m仕目前是世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，這個企業(yè)的成長發(fā)展道路很有典型性：他們從生產(chǎn)鴨絨產(chǎn)品的小工廠用了十年時間轉(zhuǎn)型為世界第一的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。對此，格蘭仕 企 業(yè)文化手冊中這樣描述了格蘭仕成長的秘笈：格蘭仕的發(fā)展模式：合適的就是最好的?！　∈裁词呛线m的呢？考察我們選擇的樣本企業(yè)，二十年來變化最大的可能是企業(yè)名稱的變化了。 我們是個講究“名正言順”的國度，干任何事情，首先是“正名”。所以，我們尋著 這些企業(yè)在不同時期適應所處社會經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)使用的不同名稱，也許能理出什么是合適的端倪?！　∪f向集團是中國企業(yè)界和中國經(jīng)濟界公認的“中國企業(yè)長青樹”。萬向集團成長30年的時間 ，我們看到企業(yè)名稱改變達12次之多，堪稱中國之最。　　1969年，魯冠球這個癡心想當工人以改變貧困命運的青年農(nóng)民帶領六個村民籌集4000塊錢， 在錢塘江畔一個貧窮的村莊辦起鐵匠鋪。為適應當時的政治氣候，避免被當“資本主義尾巴 ”割 掉，這個鐵匠鋪掛出“寧圍公社農(nóng)機廠”的招牌。20世紀80年代初，國家對企業(yè)管理有了松 動，改 革之聲漸起，魯冠球爭得“寧圍公社農(nóng)機廠”部分經(jīng)營管理自主權，果斷采取“承包”制。 1988年魯冠球又以1500萬元向?qū)巼?zhèn)政府買斷已經(jīng)改名為“萬向節(jié)廠”的股權——這就是當 時轟動一時的“花錢買不管”。到了90年代中期，萬向再次適應國家“走出去”的戰(zhàn)略要求，在國際市場上兼并、收購了美國本土企業(yè)——萬向節(jié)廠更名為萬向集團。這樣，30年 前的一個鐵匠鋪，30年后發(fā)展成擁有近百億資產(chǎn)、上萬員工、30多個全資或控股經(jīng)濟實體