【正文】 人們永遠只能看到自己想看的信息，每個人的世界僅僅是他關(guān)注的那個世界。　　產(chǎn)業(yè)決策的誘因是信息的輸入，決策者通過各種渠道獲得產(chǎn)業(yè)相關(guān)信息，而這些信息迎合或激發(fā)了決策者現(xiàn)實或潛在的投資需求，這時就激發(fā)了決策沖動。與此相反，成功的企業(yè)也源于決策的得當(dāng)。由于陳久霖在場外進行交易，集團公司通過正常的財務(wù)報表沒有發(fā)現(xiàn)陳久霖的秘密，新加坡當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)督機構(gòu)也沒有發(fā)現(xiàn)。最初公司只有陳久霖一人，2002年10月，中國航油集團公司向新加坡公司派出黨委書記和財務(wù)經(jīng)理。手冊明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。國務(wù)院1998年8月發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于進一步整頓和規(guī)范期貨市場的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易?！　≈?，失去控制和管理的旭日集團生產(chǎn)經(jīng)營急劇直下，如決堤的洪水，很快在市場上衰敗了下來。雖然經(jīng)銷商返利拿的少了，但經(jīng)銷商銷售的越多，得到的返利就越豐厚，雖然經(jīng)銷商以出廠價購進，降價銷售的差價自己貼進了一部分錢，但就總體而言，經(jīng)銷商的獲利無疑還是占了大頭。就在旭日升風(fēng)光紅火之際，一個制度上的決策失誤奠定了日后集團走向下坡之路的悲劇，旭日升在全國有48個營銷公司和200多個營銷分公司，這些公司大都由旭日升集團直接派員管理。第二章 敗于決策(4)　　三、敗于制度決策　　所謂制度決策是對產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、分配制度、管理制度的選擇。　　同樣，人才決策失誤也是旭日集團迅速衰落的主要原因之一?！　∪瞬艣Q策失誤導(dǎo)致分裂震蕩?！　¤F本公司處于某些地方官員與中央政策的矛盾之中?！本哂兄S刺意味的是，這兩個人后來分別成了中國企業(yè)家中因“超常規(guī)擴張”和“超常規(guī)多元化”決策失敗的典型。在香港資本市場，太陽神成了典型的垃圾股，連虧5年，最后被別人收購。德隆超常規(guī)的產(chǎn)業(yè)整合遠遠透支了其經(jīng)營所得現(xiàn)金流，現(xiàn)金流出遠大于流入，為此德隆不得不高成本融資來維持其資金鏈，直到最后崩潰?！　￡P(guān)于德隆，人們能夠歷數(shù)其創(chuàng)造的眾多經(jīng)濟概念：產(chǎn)業(yè)整合、全球并購、資產(chǎn)共享、資產(chǎn)改善、資產(chǎn)創(chuàng)立、資產(chǎn)裂變、投資項目模擬試驗等等。很多中小企業(yè)即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運，但成長速度非常緩慢，有些企業(yè)甚至一直維持著一個“小公司”的狀況，我國一千六百多家老字號企業(yè)中，超過百分之八十是中小企業(yè)。就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節(jié)，瞄準目標進行攻擊?！　」芾碚邲Q策水平的高低對企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)美國蘭德公司估計，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國的企業(yè)就更是如此。把企業(yè)的成敗歸因于執(zhí)行，是無數(shù)“謬誤”的典型之一，中國企業(yè)家的腦袋成了各種“巫師”、“巫術(shù)”的跑馬場?！　⊙芯科髽I(yè)的敗亡，目的不在于使企業(yè)長生不老，只是希望使中國的企業(yè)能夠活得更健康一些，痛苦更少一些，快樂更多一些。2003年，%。例如每創(chuàng)造1美元GDP，、每創(chuàng)造1萬美元GDP的耗水量,我國為5045噸,是日本的24倍、。　　進入新世紀，消費結(jié)構(gòu)升級拉動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整和升級，我國出現(xiàn)了如房鋼鐵、石化、汽車等產(chǎn)業(yè)的快速增長，進入重化工業(yè)階段。大規(guī)模、低成本，一直是格蘭仕在競爭中取勝的法寶；三是格蘭仕還取得了在籌供、銷售、科研和管理等多個方面的規(guī)模經(jīng)濟?！　膰H分工來看，像中國這樣的發(fā)展中國家企業(yè)在世界的崛起一般有三個階段。一方面是花高價把一船船的國外商品拉回來；另一方面則是壓低價將一船船的日用品出口到歐美。我們看到的是中石化、中移動在海外資本市場面對國際投資機構(gòu)和投資人“蹣跚學(xué)步”；李寧、雙星面對Nike所壟斷的高端市場“望洋興嘆”；中國國際化經(jīng)營能拿得出手的企業(yè)產(chǎn)品“金子當(dāng)作銀子賣”，同時海外分（子）公司銷量雖較大，公司現(xiàn)金流卻是負的！諸如此類的事實告訴我們：即使目前在中國已算是非常優(yōu)秀的企業(yè)，從國際視野的角度來衡量，它們在資本運作和品牌運作上的能力還尚待提高。這一階段中國的企業(yè)開始面臨領(lǐng)導(dǎo)力危機、決策危機?！　±嫦嚓P(guān)者之間平衡破壞的背后實際上是一種原始的掠奪經(jīng)濟，是企業(yè)經(jīng)營者為獲取自己的眼前利益、短期利益而犧牲員工利益、客戶利益和社會利益，暴露了市場經(jīng)濟初級階段經(jīng)營者思想素質(zhì)上的問題?！　∮绊懥Σ罹啵涸趯砦迥甑绞曛?，對新興市場影響最大的九十家公司，在世界同行的眼中，也居然沒有一家來自于中國。中國企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率情況，上市公司的數(shù)據(jù)容易得到，中國的上市公司平均凈資產(chǎn)回報率，從1992年到2004年，平均是7%到9%之間，與同期銀行一年貨款利率差不多。這主要表現(xiàn)為：　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢。%。　　規(guī)模差距　　我們選擇國內(nèi)500強與國外500強對比。曾經(jīng)獨領(lǐng)中國冰茶市場風(fēng)騷的“旭日升”隕落了，曾經(jīng)獨占中國火腿市場鰲頭的“春都”花謝了，當(dāng)年輝煌一時的三株、巨人、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細亞……現(xiàn)在幾乎都成了歷史名詞。因此中國企業(yè)的短命，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”，如在中關(guān)村注冊的企業(yè)有 6000 家，壽命已經(jīng)超過 8 年的不到 3% ?！　∩婺芰Σ罹唷　　盎畈婚L”現(xiàn)象?！　≡谌娓偁幍氖袌鼋?jīng)濟時代里，對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。　　靠系統(tǒng)競爭取勝的階段　　從本世紀初到目前，中國企業(yè)開始進入全面市場競爭的階段。第一章 沉重的翅膀(2)　　不少企業(yè)在完成資本原始積累以后，進行主業(yè)的規(guī)?；瘮U張。從上世紀九十年代初到新世紀之初，中國企業(yè)進入由市場需求及業(yè)務(wù)擴張驅(qū)動的成長期，這一時期中國企業(yè)靠“獨門絕技”能力——產(chǎn)品、資源、廣告、銷售、點子取勝。如新疆德隆早期做攝影沖洗代理，后在北京開 JJ 舞廳，發(fā)動 5000 人到深圳認購股票認購證。企業(yè)主要依靠好的創(chuàng)意或憑借一些關(guān)系得到一個機會而成立。廣告宣傳能發(fā)揮很大作用，即使一些質(zhì)量不好的產(chǎn)品也不愁銷。柳傳志、任正非等許多人，開始不滿足機關(guān)里單調(diào)乏味缺少激情、一眼就能望穿的生活方式，一腳踏上了創(chuàng)業(yè)之路。限于作者的水平，本書只是“拋磚引玉”，我們靜靜地等待并期盼著讀者的批評，并請將您的高見郵至ydbhd 。一是本土化特色，思考的問題是中國企業(yè)面臨的學(xué)習(xí)問題，選用的案例絕大多數(shù)為中國企業(yè)案例，選用的故事也絕大多數(shù)是中國的故事，所用的語匯追求民族化，書中的論點也是針對本土化企業(yè)而言，因而所有結(jié)論只適用本土化企業(yè)。如何破譯企業(yè)智慧的五大密碼呢？必須進一步探索發(fā)現(xiàn)構(gòu)成五大密碼的本源，我們的進一步研究發(fā)現(xiàn)，解開這五大密碼有五把鑰匙，即品中古華韻、辨西方智慧、學(xué)黨的智慧、借他山之石、悟自己實踐，我們將這五把鑰匙稱之為企業(yè)經(jīng)營管理智慧的五大源泉。有人認為中國企業(yè)“應(yīng)走自己的路”，有人認為“應(yīng)該繼續(xù)學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗”， 有人認為要學(xué)習(xí)“中華民族古代經(jīng)典思想”，有人則贊成百年前洋務(wù)運動時的口號：“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，還有人認為應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)毛澤東軍事思想，鄧小平治國方略，更有人認為經(jīng)驗是最好的老師。什么新概念、新名詞一經(jīng)炒作，似乎就成為包治企業(yè)百病的良藥?！　∑涠?，熱衷于對經(jīng)營管理之“術(shù)”的學(xué)習(xí)，忽略對經(jīng)營管理智慧本源之“道”的學(xué)習(xí)。嚴肅的學(xué)術(shù)爭論必然演變?yōu)槲淖钟螒蛑疇?，這是一種墮落。即使是最不愿意花錢進行培訓(xùn)的老板，也會闊綽地要為每一位經(jīng)理以及員工送上一本。作者把冠軍企業(yè)和亞軍企業(yè)放在一起比較，冠軍企業(yè)所擁有的恰恰是亞軍企業(yè)不具備的，但亞軍企業(yè)也是世界優(yōu)秀的企業(yè)?！　‘?dāng)前許多作家、培訓(xùn)師、咨詢師、教授制造大量“成功秘笈”，用來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。但遺憾的是無論是科特勒的營銷理論、波特的競爭戰(zhàn)略，還是“理性人”假設(shè)、資本市場有效性理論、波斯頓矩陣、羅伯特將管理哲學(xué)、經(jīng)營理念用中國人所熟悉的歷史故事、寓言、典故生動地展現(xiàn)在讀者面前，可謂深入淺出，妙趣橫生，寓理于事，意味深長，《大思維——中國企業(yè)向誰學(xué)習(xí)》是一部難得的本土化管理專著。 第三章 企業(yè)群落之間的學(xué)習(xí)(6) 第三章 集眾家之長(5) 第二章 尋找心中的標桿(6) 第一章 工商智慧的經(jīng)典(4) 第五章 跳出企業(yè)看企業(yè)(5) 第四章 企業(yè)機遇從何來(4) 第三章 似曾相識的學(xué)習(xí)歪風(fēng)(4) 第一章 企業(yè)生存的土壤(1) 第六章 古代制度與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)(1) 第五章 人才 企業(yè)永恒的痛(1) 第三章 企業(yè)創(chuàng)新的基石(2) 第一章 價值觀的源頭(12) 第一章 價值觀的源頭(4) 第四章 解開企業(yè)智慧之謎(4) 　舊瓶裝新酒 品中華古韻 第二章 敗于決策(3) 第一章 沉重的翅膀(1) ” 華夏出版社 出版作者：卞華舵 吳云海定價：　總論 企業(yè)智慧之源 作者指出：“企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造價值，經(jīng)營管理活動在改造社會、改造自然的同時，也改造了人本身，改造了人的價值理念。 序二 向浮躁宣戰(zhàn)——中國企業(yè)學(xué)習(xí)大批判(2) 第一章 沉重的翅膀(6) 第四章 解開企業(yè)智慧之謎(1) 第一章 價值觀的源頭(1) 第一章 價值觀的源頭(9) 第二章 企業(yè)精神的家園(3) 第四章 大謀略的宗師(2) 第五章 人才 企業(yè)永恒的痛(6) 世界上最成功的組織不是企業(yè)，而是宗教、政黨、軍隊和學(xué)校。 第三章 似曾相識的學(xué)習(xí)歪風(fēng)(1) 第四章 企業(yè)機遇從何來(1) 第五章 跳出企業(yè)看企業(yè)(2) 第一章 工商智慧的經(jīng)典(1) 第二章 尋找心中的標桿(3) 第三章 集眾家之長(2) 第三章 企業(yè)群落之間的學(xué)習(xí)(3) 　　全書立足于中國企業(yè)的現(xiàn)實提出問題?！　∥覀円恢绷粢鈬鴥?nèi)經(jīng)管類書籍，長年的跟蹤使我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：書店中賣的經(jīng)管類書籍大多數(shù)是從國外翻譯過來的，即使不是翻譯過來，大多也是國內(nèi)學(xué)者轉(zhuǎn)述國外的一些思想，或略作延伸與評點；或者雖然是講述關(guān)于中國企業(yè)的案例，但作者大多為記者、作家所為，并非企業(yè)的實踐者，因此從書的內(nèi)容看，更像在講故事，而缺乏理論研究的高度，對中國企業(yè)的指導(dǎo)意義十分有限。我們熱衷于學(xué)習(xí)西方管理的超穩(wěn)態(tài)思想，差異化戰(zhàn)略、管理成功要素，同樣的思想在中國古代《孫子兵法》中早已提到，只不過我們將管理超穩(wěn)態(tài)稱之為“立于不敗之地”，將差異化戰(zhàn)略稱之為“不戰(zhàn)而勝”，將管理成功要素稱之為“道天地將法”。　　其一，為各種片面的觀點所誤導(dǎo)，尤如瞎子摸象，將局部片面的真理不分條件地引以為企業(yè)學(xué)習(xí)的圣經(jīng)。老板皆希望下面的員工執(zhí)行力強，所以“執(zhí)行決定成敗”論迎合了老板的心理，但迎合不代表真理?！　　凹毠?jié)決定成敗”就更玄乎了?！　☆愃埔陨系牧⒄撛谳浾摻绺┦敖允?，限于篇幅所限，就不一一列舉。時過境遷，別人所謂的成功秘訣無法復(fù)制于你，中國古代輪扁論讀書的寓言故事就深刻地揭示了這個道理。同樣，做企業(yè)哪里會有這么多新概念、新名詞，許多概念只不過是新瓶裝舊酒。序二 向浮躁宣戰(zhàn)——中國企業(yè)學(xué)習(xí)大批判(3)　　筆者認為：當(dāng)代中國企業(yè)進一步成長的關(guān)鍵在決策，尤其是企業(yè)的三大核心決策，即產(chǎn)業(yè)決策、制度決策、人才決策。　　本書在選材上遵循四個維度。宗教是基業(yè)常青的組織，學(xué)校的壽命很長，軍隊執(zhí)行力最強，企業(yè)學(xué)習(xí)為什么不可以換一個視角呢？　　我們堅持問題導(dǎo)向的思路，提出并試圖回答當(dāng)今中國企業(yè)面臨的最有價值的問題，但必須指出的是，企業(yè)經(jīng)營管理的五大智慧源泉，每一智慧源泉都是取之不盡，用之不竭的智慧寶藏。　　　　上世紀七十年代末到八十年代末是中國企業(yè)機會驅(qū)動的創(chuàng)業(yè)期，是創(chuàng)業(yè)機會最好的時期，這一時期企業(yè)主要憑膽量、關(guān)系、資源取勝?！　∈袌龆倘钡臋C會。這一時期由于國有企業(yè)受分配與激勵機制的約束，員工觀念與積極性沒有能調(diào)動起來，競爭力弱?！　〉诙?，在同外國企業(yè)合作或做 OEM 代工過程中，積累經(jīng)驗的同時，完成資本的原始積累。兩個月后，他賺進了 10 萬元?！　〗柚袌龅牧α?，像海爾，TCL，新疆德隆，三株,巨人等一大批企業(yè)迅速成長。世界微波爐大王格蘭仕集團緊緊依靠獨具特色的渠道模式和終端運作手段，僅用 3 年左右時間便以 % 的市場占有率成功登上中國微波爐市場第一的寶座。在這一階段，中國企業(yè)取勝的關(guān)鍵是形成系統(tǒng)競爭能力——戰(zhàn)略、創(chuàng)新、品牌、文化.....　　有的企業(yè)實施行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有的則進行相關(guān)甚至非相關(guān)多元化運作?！　《?、差距　　與成熟市場經(jīng)濟國家的優(yōu)秀企業(yè)相比，中國企業(yè)的差距仍然是全方位的。統(tǒng)計資料顯示，在中國集團公司的平均壽命7至8歲，中小企業(yè)平均壽命只有 歲，由于中國 90% 以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國企業(yè)的平均壽命約 歲?！　　俺砷L能力差”現(xiàn)象。企業(yè)就算再長壽，也是有壽命的，但可以通過變通的辦法獲取新的生命，比如孕育新的企業(yè)，有時先天的弱點是可以避免的，比如通過嫁接，基因轉(zhuǎn)換。但其實不光從絕對規(guī)模上看我們的差距明顯，從相對規(guī)模，即市場占有率看，我們的差距也是非常明顯的。我們還是選擇國內(nèi)500強與國外500強對比。相比之下，勞動力成本低的比較優(yōu)勢正在喪失。　　無形競爭能力差距　　文化、品牌、技術(shù)、信譽、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，隱性能力是企業(yè)高水平競爭的基礎(chǔ)，然而我國企業(yè)在這方面的差距相當(dāng)明顯?！　鴥?nèi)一直將低勞動力價格作為競爭優(yōu)勢，在一味壓制勞動力成本的情況下，廣東等地近十年民工工資按可比價格計算不漲反降，出現(xiàn)了民工荒、技工荒，同時，各地礦難事件頻頻發(fā)生?！　〗?jīng)過二十多年的改革開放，我國絕大多數(shù)企業(yè)擺脫了計劃經(jīng)濟體制的束縛，但就個體成長而言，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于第一個階段。面對眼花繚亂、撲朔迷離的機會，它們常在快速行走中失去方向，掉入盲目市場擴張和盲目多元化的陷阱，或者在分權(quán)與控制的平衡游戲中失控，突然分崩離析?！　φ掌髽I(yè)發(fā)展“四階段”所要解決的問題，企業(yè)和企業(yè)家相應(yīng)所必須具備的能力，我們就可以發(fā)現(xiàn)，一方面由于文化傳承、地域特性等諸多因素的差異，西方跨國公司賴以成功的商業(yè)模式和管理經(jīng)驗只具有借鑒意義，而不具普遍價值。比如從微軟、Intel這些公司控制的高端來看，包括聯(lián)想收購IBM的PC股份，含筆記本，實際上都是整個產(chǎn)業(yè)鏈最低端部分。許多企業(yè)的成功只是處于初始階段的成功，即通過OEM，實現(xiàn)大規(guī)模、低成本的成功，格蘭仕就是最為典型的案例。2003