【正文】 人們永遠(yuǎn)只能看到自己想看的信息，每個(gè)人的世界僅僅是他關(guān)注的那個(gè)世界?！　‘a(chǎn)業(yè)決策的誘因是信息的輸入，決策者通過各種渠道獲得產(chǎn)業(yè)相關(guān)信息，而這些信息迎合或激發(fā)了決策者現(xiàn)實(shí)或潛在的投資需求，這時(shí)就激發(fā)了決策沖動(dòng)。與此相反，成功的企業(yè)也源于決策的得當(dāng)。由于陳久霖在場(chǎng)外進(jìn)行交易，集團(tuán)公司通過正常的財(cái)務(wù)報(bào)表沒有發(fā)現(xiàn)陳久霖的秘密，新加坡當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)督機(jī)構(gòu)也沒有發(fā)現(xiàn)。最初公司只有陳久霖一人，2002年10月，中國(guó)航油集團(tuán)公司向新加坡公司派出黨委書記和財(cái)務(wù)經(jīng)理。手冊(cè)明確規(guī)定，損失超過500萬美元，必須報(bào)告董事會(huì)。國(guó)務(wù)院1998年8月發(fā)布的《國(guó)務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步整頓和規(guī)范期貨市場(chǎng)的通知》中明確規(guī)定：“取得境外期貨業(yè)務(wù)許可證的企業(yè)，在境外期貨市場(chǎng)只允許進(jìn)行套期保值，不得進(jìn)行投機(jī)交易?！　≈?，失去控制和管理的旭日集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)急劇直下，如決堤的洪水，很快在市場(chǎng)上衰敗了下來。雖然經(jīng)銷商返利拿的少了，但經(jīng)銷商銷售的越多，得到的返利就越豐厚，雖然經(jīng)銷商以出廠價(jià)購(gòu)進(jìn)，降價(jià)銷售的差價(jià)自己貼進(jìn)了一部分錢，但就總體而言，經(jīng)銷商的獲利無疑還是占了大頭。就在旭日升風(fēng)光紅火之際，一個(gè)制度上的決策失誤奠定了日后集團(tuán)走向下坡之路的悲劇，旭日升在全國(guó)有48個(gè)營(yíng)銷公司和200多個(gè)營(yíng)銷分公司，這些公司大都由旭日升集團(tuán)直接派員管理。第二章 敗于決策(4)　　三、敗于制度決策　　所謂制度決策是對(duì)產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、分配制度、管理制度的選擇?！　⊥瑯?，人才決策失誤也是旭日集團(tuán)迅速衰落的主要原因之一?！　∪瞬艣Q策失誤導(dǎo)致分裂震蕩。　　鐵本公司處于某些地方官員與中央政策的矛盾之中。”具有諷刺意味的是，這兩個(gè)人后來分別成了中國(guó)企業(yè)家中因“超常規(guī)擴(kuò)張”和“超常規(guī)多元化”決策失敗的典型。在香港資本市場(chǎng)，太陽神成了典型的垃圾股，連虧5年，最后被別人收購(gòu)。德隆超常規(guī)的產(chǎn)業(yè)整合遠(yuǎn)遠(yuǎn)透支了其經(jīng)營(yíng)所得現(xiàn)金流，現(xiàn)金流出遠(yuǎn)大于流入，為此德隆不得不高成本融資來維持其資金鏈，直到最后崩潰。　　關(guān)于德隆，人們能夠歷數(shù)其創(chuàng)造的眾多經(jīng)濟(jì)概念：產(chǎn)業(yè)整合、全球并購(gòu)、資產(chǎn)共享、資產(chǎn)改善、資產(chǎn)創(chuàng)立、資產(chǎn)裂變、投資項(xiàng)目模擬試驗(yàn)等等。很多中小企業(yè)即使僥幸逃脫了早年“夭折”的厄運(yùn)，但成長(zhǎng)速度非常緩慢，有些企業(yè)甚至一直維持著一個(gè)“小公司”的狀況，我國(guó)一千六百多家老字號(hào)企業(yè)中，超過百分之八十是中小企業(yè)。就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時(shí)它又必須飛得足夠低，以便看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行攻擊?！　」芾碚邲Q策水平的高低對(duì)企業(yè)的成敗影響巨大，據(jù)美國(guó)蘭德公司估計(jì)，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤造成的，中國(guó)的企業(yè)就更是如此。把企業(yè)的成敗歸因于執(zhí)行，是無數(shù)“謬誤”的典型之一，中國(guó)企業(yè)家的腦袋成了各種“巫師”、“巫術(shù)”的跑馬場(chǎng)。　　研究企業(yè)的敗亡，目的不在于使企業(yè)長(zhǎng)生不老，只是希望使中國(guó)的企業(yè)能夠活得更健康一些，痛苦更少一些，快樂更多一些。2003年，%。例如每創(chuàng)造1美元GDP，、每創(chuàng)造1萬美元GDP的耗水量,我國(guó)為5045噸,是日本的24倍、?！　∵M(jìn)入新世紀(jì)，消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)拉動(dòng)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大幅度調(diào)整和升級(jí)，我國(guó)出現(xiàn)了如房鋼鐵、石化、汽車等產(chǎn)業(yè)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)入重化工業(yè)階段。大規(guī)模、低成本，一直是格蘭仕在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶；三是格蘭仕還取得了在籌供、銷售、科研和管理等多個(gè)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！　膰?guó)際分工來看，像中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)在世界的崛起一般有三個(gè)階段。一方面是花高價(jià)把一船船的國(guó)外商品拉回來；另一方面則是壓低價(jià)將一船船的日用品出口到歐美。我們看到的是中石化、中移動(dòng)在海外資本市場(chǎng)面對(duì)國(guó)際投資機(jī)構(gòu)和投資人“蹣跚學(xué)步”；李寧、雙星面對(duì)Nike所壟斷的高端市場(chǎng)“望洋興嘆”；中國(guó)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能拿得出手的企業(yè)產(chǎn)品“金子當(dāng)作銀子賣”，同時(shí)海外分（子）公司銷量雖較大，公司現(xiàn)金流卻是負(fù)的！諸如此類的事實(shí)告訴我們：即使目前在中國(guó)已算是非常優(yōu)秀的企業(yè)，從國(guó)際視野的角度來衡量，它們?cè)谫Y本運(yùn)作和品牌運(yùn)作上的能力還尚待提高。這一階段中國(guó)的企業(yè)開始面臨領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)、決策危機(jī)。　　利益相關(guān)者之間平衡破壞的背后實(shí)際上是一種原始的掠奪經(jīng)濟(jì)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為獲取自己的眼前利益、短期利益而犧牲員工利益、客戶利益和社會(huì)利益，暴露了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段經(jīng)營(yíng)者思想素質(zhì)上的問題?！　∮绊懥Σ罹啵涸趯砦迥甑绞曛?，對(duì)新興市場(chǎng)影響最大的九十家公司，在世界同行的眼中，也居然沒有一家來自于中國(guó)。中國(guó)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率情況，上市公司的數(shù)據(jù)容易得到，中國(guó)的上市公司平均凈資產(chǎn)回報(bào)率，從1992年到2004年，平均是7%到9%之間，與同期銀行一年貨款利率差不多。這主要表現(xiàn)為：　　資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度慢。%?！　∫?guī)模差距　　我們選擇國(guó)內(nèi)500強(qiáng)與國(guó)外500強(qiáng)對(duì)比。曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)中國(guó)冰茶市場(chǎng)風(fēng)騷的“旭日升”隕落了，曾經(jīng)獨(dú)占中國(guó)火腿市場(chǎng)鰲頭的“春都”花謝了，當(dāng)年輝煌一時(shí)的三株、巨人、愛多、秦池、銀廣夏、沈陽飛龍、百龍礦泉壺、亞細(xì)亞……現(xiàn)在幾乎都成了歷史名詞。因此中國(guó)企業(yè)的短命，已不是“英年早逝”，而是普遍的“幼年夭折”，如在中關(guān)村注冊(cè)的企業(yè)有 6000 家，壽命已經(jīng)超過 8 年的不到 3% ?！　∩婺芰Σ罹唷　　盎畈婚L(zhǎng)”現(xiàn)象。　　在全面競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的要求?！　】肯到y(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)取勝的階段　　從本世紀(jì)初到目前，中國(guó)企業(yè)開始進(jìn)入全面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的階段。第一章 沉重的翅膀(2)　　不少企業(yè)在完成資本原始積累以后，進(jìn)行主業(yè)的規(guī)?；瘮U(kuò)張。從上世紀(jì)九十年代初到新世紀(jì)之初，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入由市場(chǎng)需求及業(yè)務(wù)擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng)期，這一時(shí)期中國(guó)企業(yè)靠“獨(dú)門絕技”能力——產(chǎn)品、資源、廣告、銷售、點(diǎn)子取勝。如新疆德隆早期做攝影沖洗代理，后在北京開 JJ 舞廳，發(fā)動(dòng) 5000 人到深圳認(rèn)購(gòu)股票認(rèn)購(gòu)證。企業(yè)主要依靠好的創(chuàng)意或憑借一些關(guān)系得到一個(gè)機(jī)會(huì)而成立。廣告宣傳能發(fā)揮很大作用，即使一些質(zhì)量不好的產(chǎn)品也不愁銷。柳傳志、任正非等許多人，開始不滿足機(jī)關(guān)里單調(diào)乏味缺少激情、一眼就能望穿的生活方式，一腳踏上了創(chuàng)業(yè)之路。限于作者的水平，本書只是“拋磚引玉”，我們靜靜地等待并期盼著讀者的批評(píng)，并請(qǐng)將您的高見郵至ydbhd 。一是本土化特色，思考的問題是中國(guó)企業(yè)面臨的學(xué)習(xí)問題，選用的案例絕大多數(shù)為中國(guó)企業(yè)案例，選用的故事也絕大多數(shù)是中國(guó)的故事，所用的語匯追求民族化，書中的論點(diǎn)也是針對(duì)本土化企業(yè)而言，因而所有結(jié)論只適用本土化企業(yè)。如何破譯企業(yè)智慧的五大密碼呢？必須進(jìn)一步探索發(fā)現(xiàn)構(gòu)成五大密碼的本源，我們的進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，解開這五大密碼有五把鑰匙，即品中古華韻、辨西方智慧、學(xué)黨的智慧、借他山之石、悟自己實(shí)踐，我們將這五把鑰匙稱之為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理智慧的五大源泉。有人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)“應(yīng)走自己的路”，有人認(rèn)為“應(yīng)該繼續(xù)學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)”， 有人認(rèn)為要學(xué)習(xí)“中華民族古代經(jīng)典思想”，有人則贊成百年前洋務(wù)運(yùn)動(dòng)時(shí)的口號(hào)：“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，還有人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)毛澤東軍事思想，鄧小平治國(guó)方略，更有人認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)是最好的老師。什么新概念、新名詞一經(jīng)炒作，似乎就成為包治企業(yè)百病的良藥。　　其二，熱衷于對(duì)經(jīng)營(yíng)管理之“術(shù)”的學(xué)習(xí)，忽略對(duì)經(jīng)營(yíng)管理智慧本源之“道”的學(xué)習(xí)。嚴(yán)肅的學(xué)術(shù)爭(zhēng)論必然演變?yōu)槲淖钟螒蛑疇?zhēng)，這是一種墮落。即使是最不愿意花錢進(jìn)行培訓(xùn)的老板，也會(huì)闊綽地要為每一位經(jīng)理以及員工送上一本。作者把冠軍企業(yè)和亞軍企業(yè)放在一起比較，冠軍企業(yè)所擁有的恰恰是亞軍企業(yè)不具備的，但亞軍企業(yè)也是世界優(yōu)秀的企業(yè)?！　‘?dāng)前許多作家、培訓(xùn)師、咨詢師、教授制造大量“成功秘笈”，用來指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。但遺憾的是無論是科特勒的營(yíng)銷理論、波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還是“理性人”假設(shè)、資本市場(chǎng)有效性理論、波斯頓矩陣、羅伯特將管理哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)理念用中國(guó)人所熟悉的歷史故事、寓言、典故生動(dòng)地展現(xiàn)在讀者面前，可謂深入淺出，妙趣橫生，寓理于事，意味深長(zhǎng)，《大思維——中國(guó)企業(yè)向誰學(xué)習(xí)》是一部難得的本土化管理專著。 第三章 企業(yè)群落之間的學(xué)習(xí)(6) 第三章 集眾家之長(zhǎng)(5) 第二章 尋找心中的標(biāo)桿(6) 第一章 工商智慧的經(jīng)典(4) 第五章 跳出企業(yè)看企業(yè)(5) 第四章 企業(yè)機(jī)遇從何來(4) 第三章 似曾相識(shí)的學(xué)習(xí)歪風(fēng)(4) 第一章 企業(yè)生存的土壤(1) 第六章 古代制度與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)(1) 第五章 人才 企業(yè)永恒的痛(1) 第三章 企業(yè)創(chuàng)新的基石(2) 第一章 價(jià)值觀的源頭(12) 第一章 價(jià)值觀的源頭(4) 第四章 解開企業(yè)智慧之謎(4) 　舊瓶裝新酒 品中華古韻 第二章 敗于決策(3) 第一章 沉重的翅膀(1) ” 華夏出版社 出版作者：卞華舵 吳云海定價(jià)：　總論 企業(yè)智慧之源 作者指出：“企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造價(jià)值，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)在改造社會(huì)、改造自然的同時(shí)，也改造了人本身，改造了人的價(jià)值理念。 序二 向浮躁宣戰(zhàn)——中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)大批判(2) 第一章 沉重的翅膀(6) 第四章 解開企業(yè)智慧之謎(1) 第一章 價(jià)值觀的源頭(1) 第一章 價(jià)值觀的源頭(9) 第二章 企業(yè)精神的家園(3) 第四章 大謀略的宗師(2) 第五章 人才 企業(yè)永恒的痛(6) 世界上最成功的組織不是企業(yè)，而是宗教、政黨、軍隊(duì)和學(xué)校。 第三章 似曾相識(shí)的學(xué)習(xí)歪風(fēng)(1) 第四章 企業(yè)機(jī)遇從何來(1) 第五章 跳出企業(yè)看企業(yè)(2) 第一章 工商智慧的經(jīng)典(1) 第二章 尋找心中的標(biāo)桿(3) 第三章 集眾家之長(zhǎng)(2) 第三章 企業(yè)群落之間的學(xué)習(xí)(3) 　　全書立足于中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)提出問題?！　∥覀円恢绷粢鈬?guó)內(nèi)經(jīng)管類書籍，長(zhǎng)年的跟蹤使我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：書店中賣的經(jīng)管類書籍大多數(shù)是從國(guó)外翻譯過來的，即使不是翻譯過來，大多也是國(guó)內(nèi)學(xué)者轉(zhuǎn)述國(guó)外的一些思想，或略作延伸與評(píng)點(diǎn)；或者雖然是講述關(guān)于中國(guó)企業(yè)的案例，但作者大多為記者、作家所為，并非企業(yè)的實(shí)踐者，因此從書的內(nèi)容看，更像在講故事，而缺乏理論研究的高度，對(duì)中國(guó)企業(yè)的指導(dǎo)意義十分有限。我們熱衷于學(xué)習(xí)西方管理的超穩(wěn)態(tài)思想，差異化戰(zhàn)略、管理成功要素，同樣的思想在中國(guó)古代《孫子兵法》中早已提到，只不過我們將管理超穩(wěn)態(tài)稱之為“立于不敗之地”，將差異化戰(zhàn)略稱之為“不戰(zhàn)而勝”，將管理成功要素稱之為“道天地將法”?！　∑湟?，為各種片面的觀點(diǎn)所誤導(dǎo)，尤如瞎子摸象，將局部片面的真理不分條件地引以為企業(yè)學(xué)習(xí)的圣經(jīng)。老板皆希望下面的員工執(zhí)行力強(qiáng)，所以“執(zhí)行決定成敗”論迎合了老板的心理，但迎合不代表真理。　　“細(xì)節(jié)決定成敗”就更玄乎了。　　類似以上的立論在輿論界俯拾皆是，限于篇幅所限，就不一一列舉。時(shí)過境遷，別人所謂的成功秘訣無法復(fù)制于你，中國(guó)古代輪扁論讀書的寓言故事就深刻地揭示了這個(gè)道理。同樣，做企業(yè)哪里會(huì)有這么多新概念、新名詞，許多概念只不過是新瓶裝舊酒。序二 向浮躁宣戰(zhàn)——中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)大批判(3)　　筆者認(rèn)為：當(dāng)代中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)的關(guān)鍵在決策，尤其是企業(yè)的三大核心決策，即產(chǎn)業(yè)決策、制度決策、人才決策?！　”緯谶x材上遵循四個(gè)維度。宗教是基業(yè)常青的組織，學(xué)校的壽命很長(zhǎng)，軍隊(duì)執(zhí)行力最強(qiáng)，企業(yè)學(xué)習(xí)為什么不可以換一個(gè)視角呢？　　我們堅(jiān)持問題導(dǎo)向的思路，提出并試圖回答當(dāng)今中國(guó)企業(yè)面臨的最有價(jià)值的問題，但必須指出的是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的五大智慧源泉，每一智慧源泉都是取之不盡，用之不竭的智慧寶藏。　　　　上世紀(jì)七十年代末到八十年代末是中國(guó)企業(yè)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)期，是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)最好的時(shí)期，這一時(shí)期企業(yè)主要憑膽量、關(guān)系、資源取勝?！　∈袌?chǎng)短缺的機(jī)會(huì)。這一時(shí)期由于國(guó)有企業(yè)受分配與激勵(lì)機(jī)制的約束，員工觀念與積極性沒有能調(diào)動(dòng)起來，競(jìng)爭(zhēng)力弱?！　〉诙?，在同外國(guó)企業(yè)合作或做 OEM 代工過程中，積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，完成資本的原始積累。兩個(gè)月后，他賺進(jìn)了 10 萬元?！　〗柚袌?chǎng)的力量，像海爾，TCL，新疆德隆，三株,巨人等一大批企業(yè)迅速成長(zhǎng)。世界微波爐大王格蘭仕集團(tuán)緊緊依靠獨(dú)具特色的渠道模式和終端運(yùn)作手段，僅用 3 年左右時(shí)間便以 % 的市場(chǎng)占有率成功登上中國(guó)微波爐市場(chǎng)第一的寶座。在這一階段，中國(guó)企業(yè)取勝的關(guān)鍵是形成系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力——戰(zhàn)略、創(chuàng)新、品牌、文化.....　　有的企業(yè)實(shí)施行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合，有的則進(jìn)行相關(guān)甚至非相關(guān)多元化運(yùn)作。　　二、差距　　與成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的優(yōu)秀企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)的差距仍然是全方位的。統(tǒng)計(jì)資料顯示，在中國(guó)集團(tuán)公司的平均壽命7至8歲，中小企業(yè)平均壽命只有 歲，由于中國(guó) 90% 以上的企業(yè)是中小企業(yè)，據(jù)此推算，中國(guó)企業(yè)的平均壽命約 歲?！　　俺砷L(zhǎng)能力差”現(xiàn)象。企業(yè)就算再長(zhǎng)壽，也是有壽命的，但可以通過變通的辦法獲取新的生命，比如孕育新的企業(yè)，有時(shí)先天的弱點(diǎn)是可以避免的，比如通過嫁接，基因轉(zhuǎn)換。但其實(shí)不光從絕對(duì)規(guī)模上看我們的差距明顯，從相對(duì)規(guī)模，即市場(chǎng)占有率看，我們的差距也是非常明顯的。我們還是選擇國(guó)內(nèi)500強(qiáng)與國(guó)外500強(qiáng)對(duì)比。相比之下，勞動(dòng)力成本低的比較優(yōu)勢(shì)正在喪失。　　無形競(jìng)爭(zhēng)能力差距　　文化、品牌、技術(shù)、信譽(yù)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，隱性能力是企業(yè)高水平競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，然而我國(guó)企業(yè)在這方面的差距相當(dāng)明顯?！　?guó)內(nèi)一直將低勞動(dòng)力價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一味壓制勞動(dòng)力成本的情況下，廣東等地近十年民工工資按可比價(jià)格計(jì)算不漲反降，出現(xiàn)了民工荒、技工荒，同時(shí)，各地礦難事件頻頻發(fā)生?！　〗?jīng)過二十多年的改革開放，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)擺脫了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，但就個(gè)體成長(zhǎng)而言，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于第一個(gè)階段。面對(duì)眼花繚亂、撲朔迷離的機(jī)會(huì)，它們常在快速行走中失去方向，掉入盲目市場(chǎng)擴(kuò)張和盲目多元化的陷阱，或者在分權(quán)與控制的平衡游戲中失控，突然分崩離析?！　?duì)照企業(yè)發(fā)展“四階段”所要解決的問題，企業(yè)和企業(yè)家相應(yīng)所必須具備的能力，我們就可以發(fā)現(xiàn)，一方面由于文化傳承、地域特性等諸多因素的差異，西方跨國(guó)公司賴以成功的商業(yè)模式和管理經(jīng)驗(yàn)只具有借鑒意義，而不具普遍價(jià)值。比如從微軟、Intel這些公司控制的高端來看，包括聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC股份，含筆記本，實(shí)際上都是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈最低端部分。許多企業(yè)的成功只是處于初始階段的成功，即通過OEM，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、低成本的成功，格蘭仕就是最為典型的案例。2003