【正文】 消費正從少數人享用的營養(yǎng)保健食品轉化為普通大眾的生活必需品，年增長率達30％以上，產品結構與消費結構逐漸趨向多元化。乳制品從生產到銷售一條完整的產業(yè)鏈已經形成，這一傳統(tǒng)產業(yè)正顯露出朝陽產業(yè)的一切特征。進入2003年，熟悉乳業(yè)、關注乳業(yè)的人都看到：中國乳業(yè)整體再次出自于一種必然中的“偶然”。一天，井深抱著一臺索尼公司生產的便攜式立體聲盒式錄音機，頭戴一副標準規(guī)格的耳機，來到盛田昭夫房間。從一進門，井深便一直抱怨這臺機器如何笨重。盛田昭夫問其原因，他解釋說：“我想欣賞音樂，又怕妨礙別人，但也不能為此而整天坐在這臺錄音機前，所以就帶上它邊走邊聽，不過這個家伙太重了，實在受不了?！本畹臒溃c亮了盛田昭夫醞釀依舊的構思；他連忙找來技師，希望他們能研制出一種新式的超小型放音機。然而，索尼公司內部，幾乎眾口一詞反對盛田昭夫的新創(chuàng)意，但盛田昭夫豪不動搖，堅持研制：結果不出所料，該產品投放市場，空前暢銷。索尼為該機取了一個通俗易懂的名字——“沃可曼”（Walkman）。日后每談起這件事，盛田昭夫逗不禁感慨萬千。當時無論進行什么市場調查，逗不可能由此產生“沃可曼”的設想，而恰恰正是這一不起眼的小小的產品，改變了世界上幾百萬，幾千萬人的音樂欣賞方式。索尼公司在“創(chuàng)立旨趣書”上寫著這樣一條經營哲學：“最大限度地發(fā)揮技術人員的技能，自由開朗，建設一個歡樂的理想工廠。這就是‘創(chuàng)造需求’的哲學依據。問題：結合案例談談企業(yè)如何發(fā)掘新產品創(chuàng)意？（資料來源：李航：《有效管理者——產品戰(zhàn)略》，據第250頁《創(chuàng)造‘需求’》一文改寫，對外經濟貿易出版社，1998）答：企業(yè)必須不斷開發(fā)新產品才可能贏得競爭，凡成功的企業(yè)都在新產品開發(fā)方面表現出極強的創(chuàng)造性。索尼公司隨身聽產品開發(fā)的成功，正驟然升溫，新一輪競爭在加劇，同時也意味著中國乳品行業(yè)的重新洗牌拉開了序幕。光明、伊利、三元、蒙牛、三鹿等豪客還未暢快體會攻城掠地的喜悅，新希望、維維、娃哈哈、匯源等“門外漢“又攜巨資呼嘯而來，而地方諸侯如恒康、完達山、長富、夏進等則奮起直追，演繹了一個群雄逐鹿的”新春秋戰(zhàn)國時代“。市場會如何切分，沒有人會給出確定的答案，但有一點是肯定的，不會是一家或是僅僅幾家企業(yè)，就可以通吃中國這個乳業(yè)市場——中國的市場空間實在太遼闊了，區(qū)域文化、習俗以及不同消費群的個性差異實在太大。部分專家預言的“三年內中國乳業(yè)最多職能存活10家“的說法，實在難以找到最夠的現實依據。廠家數量肯定會減少，市場集中度肯定會提高，但細分市場和差異化取勝的機會，也許還是會在未來的一段時期內，給后來者一些生存與發(fā)展的機會。在這樣一個行業(yè)大背景下，一直在干粉行業(yè)滋潤生長的“中國核桃大王“——四川智強集團，也悄然于2002年8月進入乳品業(yè)。智強此舉的背后，有何動機和背景，是盲目地”趕潮“，還是有目的地”深潛“？四川智強集體采用何種營銷策略和營銷戰(zhàn)術爭雄這個市場？。（省略）。為差異化劃分和運作全國市場奠定了較為堅實的產品基礎。問題：請你對智強集團的目標市場策略作一個評價。分析提示：營銷實戰(zhàn)中，采取差異化策略的市場新入者較多，這是應為差異化策略既避免了與大品牌的直接競爭，又能較容易地利用市場的熱度“借勢”占領一個新市場，但值得主義的是：細分市場競爭也十分激烈，一旦細分市場取得了超常利潤，大品牌絕對會下手，并以品牌優(yōu)勢擠壓新入者。本案列較特殊的一點是：智強在進入液態(tài)奶市場之前，己經是核桃粉產品的全國第一品牌。在進入新市場后，原品牌確實可以祈禱部分推動作用，智強確實也充分利用了這一優(yōu)勢，展開了差異化營銷的策略。另外，值得關注的是，智強不僅準確定位細分產品，對目標消費群也做了細分工作，在初期主打青少年市場，這一點是理性的，對現實銷售非常有幫助。需要注意的是：液態(tài)奶競爭ijing進入白熱化階段，經銷商和物流方式日趨專業(yè)化。這對于作為市場新入者的智強是個挑戰(zhàn)，畢竟大多數經銷商沒有操作液態(tài)奶的經驗，有效鋪貨大終端將是一個硬仗，還需要企業(yè)更多的支持和配合。分析如下：企業(yè)采取的是差異化市場營銷策略。通過分析差異化策略的優(yōu)點、策略的選擇影響要素等對案例進行分析。智強集團采取的是集中性目標市場策略：即立足于某個細分市場，并為其提供專業(yè)化的產品或服務。在我國液態(tài)奶市場競爭如此激烈的情況下，智強集團采取集中性目標市場策略是比較明智的，因為：智強集團的市場細分工作十分準確。該集團對競爭對手及市場競爭狀況的分析十分到位。智強集團提供加專業(yè)化的服務與產品，把核桃的延伸產品做強、做深、做細，這樣很容易打入市場，在較小的市場內獲得較大的份額。集團給產品采取了避強定位，有利于避免與其他強手抗衡。為了避免產品過于單一化、投資風險過大，智強集團要加強產品類型多樣化、提高產品質量及品牌形象的建設，同時還要提高分銷渠道的銷售能力。索尼公司通過“創(chuàng)造需求”開發(fā)新產品公關專家伯內斯曾說，工商企業(yè)要“投公眾所好”。這似乎成了實業(yè)界一條“顛撲不破且放之四海而皆準”的真理，但索尼公司敢于毅然決然地說“不”。索尼的營銷政策“并不是先調查消費者喜歡什么商品，然后在投其所好，而是以新產品去引導他們進行消費”。因為“消費者不可能從技術方面考慮一種產品的可行性，而我們則可以做到這一點。因此，我們并不在市場調查方面投入過多的兵力，而是幾種力量探索新產品及其用途的各種可能性，通過與消費者的直接交流，教會他們使用這些新產品，達到開拓市場的目的“。索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫認為，新產品的發(fā)明往往來自于靈感，突然閃現，且稍縱即逝；現在流行于世界的便攜式立體聲單放機的誕生，就說明了該公司深刻領會了市場營銷的基本思想，從而確保了新產品開發(fā)的成功?，F代市場營銷理論的基本原理告訴我們，企業(yè)的一切活動必須以消費者需求為中心、為出發(fā)點。新產品開發(fā)活動也必須如此。索尼公司的隨身聽的創(chuàng)意來源并不是公司內部的專業(yè)技術人員，也不是科研院所的專家教授，而是一位普通的消費者。這位消費者希望運動與欣賞音樂兩不誤，這就對提供音樂欣賞的產品提出了要求——它能夠方便地移動與攜帶。這就是消費者的需求，那么將原來的臺式錄音機縮小成可以隨身攜帶的產品，不就正好滿足了這個需要嗎？于是一個新產品的創(chuàng)意就此產生。企業(yè)開發(fā)新產品的創(chuàng)意來源是多樣的。它既可以來自企業(yè)內部，也可以來自企業(yè)外部。企業(yè)內部的管理人員、營銷人員、工程技術人員、生產一線的員工都可以是新產品概念的創(chuàng)意者；企業(yè)外部的消費者/顧客、經銷商、合作伙伴、科研院所、高校等也都是新產品創(chuàng)意的重要來源。企業(yè)不應該只局限于一種來源，應該不拘一格，靈活選擇。但不管創(chuàng)意來源何處，都必須要堅持“以消費者/顧客需求為核心“的原則，對所獲得的創(chuàng)意進行審核與評估，因為企業(yè)的新產品開發(fā)，不足為企業(yè)本身，也不是為了其他什么人，而是為企業(yè)的消費者/顧客開發(fā)的，如果不能滿足消費者/顧客的需求，就無法得到消費者/顧客的認可，那么再好的創(chuàng)意也是將失敗的。企業(yè)必須放棄那種孤芳自賞地新產品開發(fā)模式，才能象索尼公司這樣獲得成功。派克鋼筆：全球——體化派克鋼筆廠總部位于美國威斯康星州簡斯維爾，該廠專門生產書寫筆具，在全世界這一行業(yè)中最為出名。它的產品遠銷154個國家，派克也自認為在“高檔書寫筆具“這一市場中首屈一指，1982年1月，彼特遜出任派克公司總經歷和最高行政官。那時公司正在努力奮斗，以全球銷售為主要對策，企圖振興公司。彼特遜更希望派克鋼筆能成為書寫工具行業(yè)里的”萬寶路“。（省略）。派克筆廠書寫部分以1億美元的價格賣給了一批派克的國際經理和倫敦一家風險投資公司。問題：派克筆全球一體化戰(zhàn)略失敗的原因主要在哪里？你得到什么其實？答：派克全球一體化戰(zhàn)略失敗的原因：派克筆本是高端鋼筆的代表，它用料之講究、做工之精細、設計之經典、包裝之精美、造型之高雅，均成為各競爭對手學習的標桿。但它這種形象只在有限的區(qū)域市場中獲得喝采。當競爭對手運用其他技術（如一次性的圓珠筆和水筆）對它進行圍剿時，它的市場份額下降就成了必然趨勢。這正是派克公司實施全球一體化戰(zhàn)略的背景。派克的全球一體化戰(zhàn)略看起來是有充分準備的，它幾乎集中當時全球最有名的專業(yè)人士組成它的戰(zhàn)略團隊。而且運用全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，希望運用整合營銷傳播這種新的營銷模式，重新創(chuàng)造輝煌。然而，結局是令人沮喪的。派克公司這一戰(zhàn)略失敗的根本原因，依然是對市場分析的錯誤，或者說并沒有真正理解全球市場。盡管從八十年代開始，全球化浪潮就已展現苗頭，但是全球各地的市場仍然存在巨大的差異，這些差異并不是表面的使用書寫工具方面的差異，更多的是一種文化的差異。派克公司試圖用一種形象、一種聲音來重塑品牌形象，恰恰忽視了，世界各地因文化的差異，絕對不會對某種形象產生共同的認同。更何況全球各地消費者在使用習慣方面還未得到統(tǒng)一，不象今天的消費者對mpmp4的使用一樣具有廣泛的共性。所以派克的這種無差異營銷的策略注定不能獲得成功。習慣可以慢慢改變，但文化的融合卻可能是一個漫長而痛苦的過程，這一點，任何一家公司都無能為力，只能是適應這種環(huán)境因素的變化規(guī)律。派克公司全球一體化戰(zhàn)略的失敗的另一個重要原因是它的生產出了問題，質量品質下降，徹底破壞了它固有高品質與高端產品的形象，這可能使它在它原有的市場上失去消費者的信任，從而給公司帶來災難。這對我們產生一個重要的啟示：即任何營銷戰(zhàn)略都必須建立在產品品質可靠的基礎上。第三篇：電大國際市場營銷網上作業(yè)3答案第三次考核學習完教材5—13章以后完成案例分析。百安居低價揭秘BQ隸屬于世界500強企業(yè)之一的英國翠豐集團。翠豐集團是一個擁有30多年成功經營管理經驗的大型國際裝飾建材零售集團，企業(yè)實力雄厚，發(fā)展速度極快。2002年，翠豐集團全球營業(yè)額更是達到106億英鎊，并在全球10多個國家擁有超過1400多家連鎖店、9萬多名員工，形成一個龐大的裝飾建材營銷體系，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業(yè)。1969年，Bamp。Q在英國的南安普敦市成立，經過近30余年的成功發(fā)展，Bamp。Q在英國本土擁有超過300家的裝飾建材連鎖店，并于1998年與法國同行業(yè)之冠CASTORAMA合并后，企業(yè)規(guī)模躍居世界第三、歐洲第一。同年公司獲得1998英國最佳零售業(yè)獎，現已成為歐洲家喻戶曉的第一品牌。1996年，在中國臺灣地區(qū)開設了第一家連鎖店，成功跨出向國際市場發(fā)展的第一步?，F在，BQ已在全球10多個國家及地區(qū)擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市。Q攜其在全球先進的零售管理經營模式，以及在中國臺灣地區(qū)開設連鎖店所獲得的豐富經驗，拉開了在中國大陸地區(qū)發(fā)展的序幕。1999年6月18日，BQ第一家大陸連鎖店——上海滬太店開業(yè)。正式以“百安居”作為品牌，標志著BQ成功登陸上海，也由此開始了在中國大陸地區(qū)的發(fā)展之路。BQ百安居中國已相繼在蘇州，杭州，深圳，昆明，青島，武漢、廣州、北京開設了共18家分店。2003年3月，中國連鎖經營協(xié)會首次列出的“2002年家居、建材、家裝”連鎖企業(yè)銷售榜中，BQ百安居名列全國第一，以及單店平均銷售額第一。企業(yè)如何能夠在短時期內實現規(guī)模化擴張的強大支撐與制勝絕招？百安居的成本控制術可謂備受關注。（一）采購規(guī)?；B鎖經營、規(guī)模采購，是實現低價優(yōu)勢的堅實基礎。根據計劃，到2008年，百安居在中國各大城市開設的建材連鎖超市的總數將達到75家，在未來5年內，百安居的連鎖商場將以平均每年新開13家的速度遞增。門店數量的快速增加，采購規(guī)模的不斷放大，使得百安居與供應商價格談判時的籌碼不斷加重。據透露，2003年，百安居在中國市場的采購額已經相當于其初進中國時的50倍，而僅僅這一項，就可以為企業(yè)節(jié)省10％至15％的采購成本。同時，百安居還能夠充分憑借自身的實力與優(yōu)勢，跳開中間商的繁復環(huán)節(jié)，從生產廠家直接進貨。據測算，產品的直接采購成本比中間商供貨可下降25％以上。更引人注目的是，不久前，百安居又率先完成了國內采購與國際采購的整合與互動，百安居的母公司、英國翠豐集團的亞洲采購中心總部落戶上海?！按湄S亞洲采購中心代表的是其全球700家店的采購量，與原先國內18家百安居門店的采購量相比，規(guī)模擴大了40多倍。因此，憑借這一龐大的采購量，百安居的價格優(yōu)勢將大大增強，未來，百安居部分產品的價格在全國將無人可比?！?百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲表示。全球的產品訂單（全球2929家店）降低了采購成本，直接向生產商訂貨，取消了中間環(huán)節(jié)，找大供貨商從源頭入手。采購成本和價格的降低還包括：采取經銷而不是代理作為壓低價格的談判籌碼、對部分單品進行買斷以及下訂單、滲入生產企業(yè)，將成本管理模式傳授，降低供應商的生產成本、給供應商提供最合適超市而不是華而不實的包裝建議和產品設計建議。規(guī)模并不是低價保證的全部，百安居甚至有專門的CPR成本降低小組。據百安居自稱，其人力成本和物業(yè)成本就比其他競爭對手低10％。每個月，財務會對每一項費用進行審查，嚴格實行成本控制。超支和節(jié)約，都要做出解釋。他們并為成本控制設立了獎金。盡管開業(yè)才５年，但按核心城市、非核心城市；雙層店、單層店組合為四種模式，分別建立了成本數據庫。每種模式的數據收集成為成本的參考和預算的指數。（二）殘酷武器——淘汰供應商百安居的價格優(yōu)勢并不僅僅來自于定單數額的增加。在百安居，甚至為此專門成立了一個“成本控制/供應商發(fā)展小組”，簡稱CPR Vendor Development，它是由百安居的控股集團——翠豐集團從全球策略的角度特別要求成立的。它將具體負責對所有供應商不斷地進行評估與淘汰, 發(fā)展戰(zhàn)略供應商以加快它們的成長； 通過對產品設定基準和成本的分析, 了解到價值鏈是否適合它們的成本基數，從而使它們成為更有效的供應商，通過對供應商進行優(yōu)化配置, 那些沒有與百安居結成聯盟的供應商將會慢慢被百安居所淘汰，同時那些與百安居共同發(fā)展的供應商將支持我們采購隊伍不斷成長從而達到雙嬴的目標。每年，都會有相當比例的供應商被淘汰出局，從而有效保證供應商質量，控制主要成本?！皦嚎s供應商看起來有些殘酷，但那些上規(guī)模、高效益、低成本的優(yōu)質供應商，能夠協(xié)助我們從源頭上對采購成本進行有效控制。此外，這種成本優(yōu)勢還能夠產生‘１＋１＞２’良好效果，并且通過雙方合作的深入、關系的牢固而不斷強化與彰顯。”據介紹，百安居的整個供應商評估體系和指標都是經過精心設計的，包括“關系”“產品／服務供應”“