【正文】 ）市場(chǎng)營(yíng)銷就是推銷和廣告。（√）市場(chǎng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)中最基本的信息系統(tǒng)是市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)研系統(tǒng)。（）市場(chǎng)跟隨者是指在市場(chǎng)上居于次要地位，并跟隨主導(dǎo)者與之維持“自覺(jué)共處”局面的企業(yè)。（）市場(chǎng)補(bǔ)缺者取勝的關(guān)鍵在于專業(yè)化的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)。（）市場(chǎng)細(xì)分就是把一個(gè)同質(zhì)的整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)相對(duì)異質(zhì)的子市場(chǎng)的過(guò)程。（√）市場(chǎng)細(xì)分是目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)。（√）商標(biāo)與商品有必然的聯(lián)系。（）上海體育用品公司的“牡丹”牌乒乓拍，是比“紅雙喜”低一個(gè)檔次的商標(biāo)，他們采取的是等級(jí)品牌策略。（√）社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念要求求得企業(yè)利潤(rùn)、消費(fèi)者利益、經(jīng)銷商利益三者之間的平衡與協(xié)調(diào)。（）所有的服務(wù)產(chǎn)品都是純粹無(wú)形的。（）同一企業(yè)在同一產(chǎn)品上設(shè)立兩個(gè)或多個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌，這叫分類品牌策略。（√）W：網(wǎng)上調(diào)研通常回收率低、成本高，因而不適合中小企業(yè)采用。（√）我們通過(guò)各種渠道所收集到的文件、數(shù)據(jù)、圖表、新聞報(bào)道等都是原始資料。()維持策略的目的在于保持產(chǎn)品的地位，維持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率。(√)問(wèn)題類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特點(diǎn)是：高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高相對(duì)市場(chǎng)占有率。（）消費(fèi)者的決策過(guò)程可以分成五個(gè)連續(xù)的步驟，最后一個(gè)步驟是“估價(jià)比較決定購(gòu)買”。（√）消費(fèi)需求變化中最活躍的因素是個(gè)人可以任意支配的收入。（）消費(fèi)者對(duì)于其購(gòu)買的產(chǎn)品滿意與否，直接決定著他以后的購(gòu)買行為。（√）消費(fèi)者購(gòu)買某種產(chǎn)品時(shí)所追求的最終利益是有形產(chǎn)品。（）選擇性市場(chǎng)策略的最大缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)較大。（）隨著競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)形式越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。(√)新產(chǎn)品的可分性強(qiáng)，采用率就高。(√)預(yù)測(cè)方法叫做定量預(yù)測(cè)法。（√）有選擇跟隨策略的突出特點(diǎn)是“仿效”和“低調(diào)。（）一個(gè)產(chǎn)品，即使其內(nèi)在質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)，但若沒(méi)有完善的服務(wù)，實(shí)際上是不合格的產(chǎn)品。（√）因果分析預(yù)測(cè)方法的主要工具是各種不同的趨勢(shì)線。(√)在確定中間商數(shù)目的三種可供選擇的形式中，對(duì)所有各類產(chǎn)品都適用的形式是密集分銷。(√)在產(chǎn)業(yè)用戶的采購(gòu)業(yè)務(wù)中，新購(gòu)最簡(jiǎn)單，直接的續(xù)購(gòu)最復(fù)雜。（√）職能性組織是一種最普遍的營(yíng)銷組織，其主要優(yōu)點(diǎn)是行政管理簡(jiǎn)單。()直接出口進(jìn)人國(guó)際市場(chǎng)方式與間接出口進(jìn)入相比的優(yōu)點(diǎn)在于投資少、風(fēng)險(xiǎn)小。這種在新產(chǎn)品的采用過(guò)程中，在風(fēng) 險(xiǎn)愈大的情況下，個(gè)人影響力的作用愈小。（√）制定正確的價(jià)格能傳遞適當(dāng)?shù)男畔?，是一種對(duì)服務(wù)的有形展示。（）自己進(jìn)貨，并取得產(chǎn)品所有權(quán)后再批發(fā)出售的商業(yè)企業(yè)肯定不是經(jīng)紀(jì)人或代理商。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)在數(shù)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上都能取得較好的營(yíng)銷效果，有利于樹(shù)立企業(yè)形象，提高顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的信賴程度和購(gòu)買頻率。大型企業(yè)、特性變化快的產(chǎn)品、市場(chǎng)差異性大的產(chǎn)品、進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用無(wú)差異性市場(chǎng)策略的企業(yè)，適宜采用差異性市場(chǎng)策略。（2）、適應(yīng)性：便于在多種場(chǎng)合、多種傳播媒體使用，有利于企業(yè)開(kāi)展促銷活動(dòng)；適應(yīng)國(guó)內(nèi)外消費(fèi)對(duì)象的愛(ài)好，避免禁忌；適應(yīng)國(guó)內(nèi)外的商標(biāo)法規(guī)，便于申請(qǐng)注冊(cè)。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的程序包含哪幾個(gè)階段？答：尋找構(gòu)想。完善構(gòu)想。其主要專業(yè)商店是一種產(chǎn)品淺深而長(zhǎng)的商店。具體表現(xiàn)如下：（1）生產(chǎn)的社會(huì)化程度的提高，促使勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，商品數(shù)量增加，許多商品開(kāi)始供過(guò)于求。兩者的區(qū)別：（1）營(yíng)銷出發(fā)點(diǎn)。（2）營(yíng)銷目的。（3）基本營(yíng)銷策略。（4）側(cè)重的方法。企業(yè)的多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略有哪幾種具體途徑？答。（2）具體的三種途徑有：①同心多角化。②水平多角化。③復(fù)合多角化。企業(yè)面臨環(huán)境威脅的對(duì)策如何？ 答：企業(yè)對(duì)付環(huán)境威脅的對(duì)策有三種：（1）對(duì)抗策略。（3）減輕策略。（3）轉(zhuǎn)移策略。五個(gè)“W”和一個(gè)“H”具體指什么？企業(yè)營(yíng)銷者為什么必須搞清楚五個(gè)“W”和一個(gè)“H”？ 答：（1）“5W1H”指：①“什么”What了解消費(fèi)者購(gòu)買什么、了解什么。③“哪里”Where 了解消費(fèi)者在哪里購(gòu)買，在哪里使用。⑤“如何”How 了解消費(fèi)者怎樣購(gòu)買、喜歡什么樣的促銷方式，又要搞清楚消費(fèi)者對(duì)所購(gòu)買的商品如何使用。（2）①“5W1H”是企業(yè)時(shí)常遇到的要解決的問(wèn)題，前五個(gè)問(wèn)題是消費(fèi)者行為公開(kāi)的一面，即購(gòu)買行為的外部顯露部分，企業(yè)的營(yíng)銷人員通?？梢酝ㄟ^(guò)觀察、詢問(wèn)等方式獲得較明確的答案，而第六個(gè)問(wèn)題——為什么購(gòu)買、卻是隱蔽的、錯(cuò)綜復(fù)雜的和難以捉摸的。這就需要營(yíng)銷人員在掌握有關(guān)購(gòu)買者行為基礎(chǔ)理論的前提下，通過(guò)大量的調(diào)查研究，搞清楚企業(yè)各種營(yíng)銷活動(dòng)與購(gòu)買者反應(yīng)之間的關(guān)系。從而對(duì)購(gòu)買行為產(chǎn)生影響。制定調(diào)研方案。分析信息。競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)反應(yīng)可分為哪幾種類型？答：可分為一下幾種類型：遲鈍型競(jìng)爭(zhēng)者。強(qiáng)烈反應(yīng)型競(jìng)爭(zhēng)者。的方法有兩種：（1）、理解價(jià)值定價(jià)法；（2）、區(qū)分需求定價(jià)法。答：第一，普遍性銷售，又叫密集分銷。第二，選擇性銷售。第三，獨(dú)家銷售。1網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷主要有哪些職能？ 答：（1）、信息收集；（2）、信息發(fā)布；（3）、銷售促進(jìn)；（4）、銷售渠道；（5）、顧客服務(wù)與顧客關(guān)系：（6）、網(wǎng)址推廣。1與實(shí)體產(chǎn)品相比，服務(wù)主要有哪些方面的特性？ 答：（1）、無(wú)形性；（2）不可分離性；（3）可變性；（4）、來(lái)可儲(chǔ)存性。同時(shí)，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，有利于產(chǎn)品營(yíng)銷適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)需求和市場(chǎng)環(huán)境。案例分析通用汽車“輸”在哪里近日，來(lái)自美國(guó)的一則消息頗為引人注目：曾經(jīng)擁有美國(guó)汽車市場(chǎng)近一半份額的汽車制造帝國(guó)——通用汽車的債卷評(píng)級(jí)日前被貶為垃圾級(jí)。與其對(duì)應(yīng)的是，豐田汽車的制造商卻因?yàn)槭袌?chǎng)訂單太多而顯得有些忙不過(guò)來(lái)了。事實(shí)上，豐田之所以如此受追捧，主要還是得益于其率先研發(fā)出的低耗電油兩用車。這讓筆者不禁想起了前不久在巴西考察環(huán)保項(xiàng)目時(shí)所看到的一幕：在巴西，即便是在經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的圣保羅，馬路上行使的汽車大都為派力奧、POLO等低油耗經(jīng)濟(jì)型汽車。當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)環(huán)保組織告訴筆者，即便是富人也同樣使用經(jīng)濟(jì)型汽車。在他們的眼里，哪些能耗低、污染少的經(jīng)濟(jì)型汽車才是真正的好車。作為第三世界國(guó)家一員，巴西的做法也許并不具有大的代表性，但有一點(diǎn)卻可以肯定，即作為世界范圍內(nèi)的一個(gè)潮流，節(jié)能環(huán)保都將是任何企業(yè)均無(wú)法抗拒和回避的因素。（資料：《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》2005年6月1日，谷子）問(wèn)題：通用汽車出現(xiàn)巨額虧損的原因是什么？從通用汽車與豐田汽車的對(duì)比你得到哪些啟發(fā)？答：通用汽車出現(xiàn)虧損的原因主要是沒(méi)有把握主市場(chǎng)發(fā)展方向，沒(méi)有向市場(chǎng)提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。這種觀念屬于舊的市場(chǎng)觀念，主要著眼于產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和外觀改善和提高，沒(méi)有考慮到消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)要求。這屬于新的市場(chǎng)觀念，除了考慮現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)者需要外，還考慮潛在的消費(fèi)者需要，在滿足消費(fèi)者需要、符合社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的同時(shí)，求得企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)。(2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想經(jīng)歷的從市場(chǎng)觀念、銷售觀念到市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的變化，依賴于市場(chǎng)狀況的變化。（4）隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)代市場(chǎng)觀念必然會(huì)取代我國(guó)許多企業(yè)過(guò)去和現(xiàn)在仍在奉行的舊市場(chǎng)觀念。近幾年，中國(guó)的乳業(yè)正在進(jìn)入黃金發(fā)展期，液態(tài)奶消費(fèi)正從少數(shù)人享用的營(yíng)養(yǎng)保健食品轉(zhuǎn)化為普通大眾的生活必需品，年增長(zhǎng)率達(dá)30％以上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與消費(fèi)結(jié)構(gòu)逐漸趨向多元化。進(jìn)入2003年，熟悉乳業(yè)、關(guān)注乳業(yè)的人都看到：中國(guó)乳業(yè)整體再次出自于一種必然中的“偶然”。從一進(jìn)門，井深便一直抱怨這臺(tái)機(jī)器如何笨重。”井深的煩惱，點(diǎn)亮了盛田昭夫醞釀依舊的構(gòu)思；他連忙找來(lái)技師，希望他們能研制出一種新式的超小型放音機(jī)。索尼為該機(jī)取了一個(gè)通俗易懂的名字——“沃可曼”（Walkman）。當(dāng)時(shí)無(wú)論進(jìn)行什么市場(chǎng)調(diào)查，逗不可能由此產(chǎn)生“沃可曼”的設(shè)想，而恰恰正是這一不起眼的小小的產(chǎn)品，改變了世界上幾百萬(wàn)，幾千萬(wàn)人的音樂(lè)欣賞方式。這就是‘創(chuàng)造需求’的哲學(xué)依據(jù)。索尼公司隨身聽(tīng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功，正驟然升溫，新一輪競(jìng)爭(zhēng)在加劇，同時(shí)也意味著中國(guó)乳品行業(yè)的重新洗牌拉開(kāi)了序幕。市場(chǎng)會(huì)如何切分，沒(méi)有人會(huì)給出確定的答案，但有一點(diǎn)是肯定的，不會(huì)是一家或是僅僅幾家企業(yè)，就可以通吃中國(guó)這個(gè)乳業(yè)市場(chǎng)——中國(guó)的市場(chǎng)空間實(shí)在太遼闊了，區(qū)域文化、習(xí)俗以及不同消費(fèi)群的個(gè)性差異實(shí)在太大。廠家數(shù)量肯定會(huì)減少，市場(chǎng)集中度肯定會(huì)提高，但細(xì)分市場(chǎng)和差異化取勝的機(jī)會(huì)，也許還是會(huì)在未來(lái)的一段時(shí)期內(nèi)，給后來(lái)者一些生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)。智強(qiáng)此舉的背后，有何動(dòng)機(jī)和背景，是盲目地”趕潮“，還是有目的地”深潛“？四川智強(qiáng)集體采用何種營(yíng)銷策略和營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)爭(zhēng)雄這個(gè)市場(chǎng)？。（省略）。為差異化劃分和運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)奠定了較為堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)。分析提示：營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)中，采取差異化策略的市場(chǎng)新入者較多，這是應(yīng)為差異化策略既避免了與大品牌的直接競(jìng)爭(zhēng)，又能較容易地利用市場(chǎng)的熱度“借勢(shì)”占領(lǐng)一個(gè)新市場(chǎng)，但值得主義的是：細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈，一旦細(xì)分市場(chǎng)取得了超常利潤(rùn)，大品牌絕對(duì)會(huì)下手，并以品牌優(yōu)勢(shì)擠壓新入者。在進(jìn)入新市場(chǎng)后，原品牌確實(shí)可以祈禱部分推動(dòng)作用，智強(qiáng)確實(shí)也充分利用了這一優(yōu)勢(shì)，展開(kāi)了差異化營(yíng)銷的策略。需要注意的是：液態(tài)奶競(jìng)爭(zhēng)ijing進(jìn)入白熱化階段，經(jīng)銷商和物流方式日趨專業(yè)化。分析如下：企業(yè)采取的是差異化市場(chǎng)營(yíng)銷策略。智強(qiáng)集團(tuán)采取的是集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略：即立足于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，并為其提供專業(yè)化的產(chǎn)品或服務(wù)。該集團(tuán)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析十分到位。集團(tuán)給產(chǎn)品采取了避強(qiáng)定位，有利于避免與其他強(qiáng)手抗衡。索尼公司通過(guò)“創(chuàng)造需求”開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品公關(guān)專家伯內(nèi)斯曾說(shuō)，工商企業(yè)要“投公眾所好”。索尼的營(yíng)銷政策“并不是先調(diào)查消費(fèi)者喜歡什么商品，然后在投其所好，而是以新產(chǎn)品去引導(dǎo)他們進(jìn)行消費(fèi)”。因此，我們并不在市場(chǎng)調(diào)查方面投入過(guò)多的兵力，而是幾種力量探索新產(chǎn)品及其用途的各種可能性，通過(guò)與消費(fèi)者的直接交流，教會(huì)他們使用這些新產(chǎn)品，達(dá)到開(kāi)拓市場(chǎng)的目的“?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理論的基本原理告訴我們，企業(yè)的一切活動(dòng)必須以消費(fèi)者需求為中心、為出發(fā)點(diǎn)。索尼公司的隨身聽(tīng)的創(chuàng)意來(lái)源并不是公司內(nèi)部的專業(yè)技術(shù)人員，也不是科研院所的專家教授，而是一位普通的消費(fèi)者。這就是消費(fèi)者的需求，那么將原來(lái)的臺(tái)式錄音機(jī)縮小成可以隨身攜帶的產(chǎn)品，不就正好滿足了這個(gè)需要嗎？于是一個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)意就此產(chǎn)生。它既可以來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可以來(lái)自企業(yè)外部。企業(yè)不應(yīng)該只局限于一種來(lái)源，應(yīng)該不拘一格，靈活選擇。企業(yè)必須放棄那種孤芳自賞地新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，才能象索尼公司這樣獲得成功。它的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷154個(gè)國(guó)家，派克也自認(rèn)為在“高檔書寫筆具“這一市場(chǎng)中首屈一指，1982年1月，彼特遜出任派克公司總經(jīng)歷和最高行政官。彼特遜更希望派克鋼筆能成為書寫工具行業(yè)里的”萬(wàn)寶路“。（省略）。問(wèn)題：派克筆全球一體化戰(zhàn)略失敗的原因主要在哪里？你得到什么其實(shí)？答：派克全球一體化戰(zhàn)略失敗的原因：派克筆本是高端鋼筆的代表，它用料之講究、做工之精細(xì)、設(shè)計(jì)之經(jīng)典、包裝之精美、造型之高雅，均成為各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)用其他技術(shù)（如一次性的圓珠筆和水筆）對(duì)它進(jìn)行圍剿時(shí)，它的市場(chǎng)份額下降就成了必然趨勢(shì)。派克的全球一體化戰(zhàn)略看起來(lái)是有充分準(zhǔn)備的，它幾乎集中當(dāng)時(shí)全球最有名的專業(yè)人士組成它的戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。然而，結(jié)局是令人沮喪的。盡管從八十年代開(kāi)始，全球化浪潮就已展現(xiàn)苗頭，但是全球各地的市場(chǎng)仍然存在巨大的差異，這些差異并不是表面的使用書寫工具方面的差異，更多的是一種文化的差異。更何況全球各地消費(fèi)者在使用習(xí)慣方面還未得到統(tǒng)一，不象今天的消費(fèi)者對(duì)mpmp4的使用一樣具有廣泛的共性。習(xí)慣可以慢慢改變，但文化的融合卻可能是一個(gè)漫長(zhǎng)而痛苦的過(guò)程，這一點(diǎn)，任何一家公司都無(wú)能為力，只能是適應(yīng)這種環(huán)境因素的變化規(guī)律。這對(duì)我們產(chǎn)生一個(gè)重要的啟示：即任何營(yíng)銷戰(zhàn)略都必須建立在產(chǎn)品品質(zhì)可靠的基礎(chǔ)上。百安居低價(jià)揭秘BQ隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一的英國(guó)翠豐集團(tuán)。2002年，翠豐集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額更是達(dá)到106億英鎊，并在全球10多個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1400多家連鎖店、9萬(wàn)多名員工，形成一個(gè)龐大的裝飾建材營(yíng)銷體系，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業(yè)。Q在英國(guó)的南安普敦市成立，經(jīng)過(guò)近30余年的成功發(fā)展，Bamp。同年公司獲得1998英國(guó)最佳零售業(yè)獎(jiǎng)，現(xiàn)已成為歐洲家喻戶曉的第一品牌?，F(xiàn)在，BQ已在全球10多個(gè)國(guó)家及地區(qū)擁有700多家倉(cāng)儲(chǔ)式裝飾建材連鎖超市。1999年6月18日，BQ第一家大陸連鎖店——上海滬太店開(kāi)業(yè)。BQ百安居中國(guó)已相繼在蘇州，杭州，深圳，昆明，青島，武漢、廣州、北京開(kāi)設(shè)了共18家分店。企業(yè)如何能夠在短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張的強(qiáng)大支撐與制勝絕招？百安居的成本控制術(shù)可謂備受關(guān)注。根據(jù)計(jì)劃，到2008年，百安居在中國(guó)各大城市開(kāi)設(shè)的建材連鎖超市的總數(shù)將達(dá)到75家，在未來(lái)5年內(nèi)，百安居的連鎖商場(chǎng)將以平均每年新開(kāi)13家的速度遞增。據(jù)透露，2003年，百安居在中國(guó)市場(chǎng)的采購(gòu)額已經(jīng)相當(dāng)于其初進(jìn)中國(guó)時(shí)的50倍，而僅僅這一項(xiàng)，就可以為企業(yè)節(jié)省10％至15％的采購(gòu)成本。據(jù)測(cè)算，產(chǎn)品的直接采購(gòu)成本比中間商供貨可下降25％以上。“翠豐亞洲采購(gòu)中心代表的是其全球700家店的采購(gòu)量，與原先國(guó)內(nèi)18家百安居門店的采購(gòu)量相比，規(guī)模擴(kuò)大了40多倍?！?百安居中國(guó)區(qū)總裁衛(wèi)哲表示。采購(gòu)成本和價(jià)格的降低還包括：采取經(jīng)銷而不是代理作為壓低價(jià)格的談判籌碼、對(duì)部分單品進(jìn)行買斷以及下訂單、滲入生產(chǎn)企業(yè)，將成本管理模式傳授，降低供應(yīng)商的生產(chǎn)成本、給供應(yīng)商提供最合適超市而不是華而不實(shí)的包裝建議和產(chǎn)品設(shè)計(jì)建議。據(jù)百安居自稱，其人力成本和物業(yè)成本就比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低10％。超支和節(jié)約，都要做出解釋。盡管開(kāi)業(yè)才５年，但按核心城市、非核心城市；雙層店、單層店組合為四種模式，分別建立了成本數(shù)據(jù)庫(kù)。（二）殘酷武器——淘汰供應(yīng)商百安居的價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不僅僅來(lái)自于定單數(shù)額的增加。它將具體負(fù)責(zé)對(duì)所有供應(yīng)商不斷地進(jìn)行評(píng)估與淘汰, 發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商以加快它們的成長(zhǎng)； 通過(guò)對(duì)產(chǎn)品設(shè)定基準(zhǔn)和成本的分析, 了解到價(jià)值鏈?zhǔn)欠襁m合它們的成本基數(shù)，從而使它們成為更有效的供應(yīng)商，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化配置, 那些沒(méi)有與百安居結(jié)成聯(lián)盟的供應(yīng)商將會(huì)慢慢被百安居所淘汰，同時(shí)那些與百安居共同發(fā)展的供應(yīng)商將支持我們采購(gòu)隊(duì)伍不斷成長(zhǎng)從而達(dá)到雙嬴的目標(biāo)。“壓縮供應(yīng)商看起來(lái)有些殘酷，但那些上規(guī)模、高效益、低成本的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，能夠協(xié)助我們從源頭上對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行有效控制?！睋?jù)介紹，百安居的整個(gè)供應(yīng)商評(píng)估體系和指標(biāo)都是經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的，包括“關(guān)系”“產(chǎn)品／服務(wù)供應(yīng)