【導(dǎo)讀】使組織有效的營(yíng)運(yùn)，是管理者面臨的主要任務(wù)。隨著環(huán)境的日趨復(fù)雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，組織越來(lái)越難于控制。為了解決這個(gè)問(wèn)題，今天的組織，多使用預(yù)算來(lái)進(jìn)行規(guī)劃與控制，可見(jiàn)，預(yù)算。礎(chǔ)上展開(kāi)對(duì)全面預(yù)算管理的研究。在十九世紀(jì)中，英國(guó)財(cái)政大臣（Chancellor. 展及近代科學(xué)管理方法的影響。就預(yù)算制度的導(dǎo)入而論，首先在政府機(jī)構(gòu)，再推廣到企業(yè)組織。約翰王在征收某些封建稅時(shí)，就不得不聽(tīng)從貴族們的意見(jiàn)。直到十七世紀(jì)，國(guó)王仍不經(jīng)議會(huì)而。九年被殺，主要原因乃是其反抗議會(huì)的結(jié)果。這是議會(huì)分配經(jīng)費(fèi)的起點(diǎn)，但事實(shí)上，議會(huì)并沒(méi)有真正辦理查。這種處理的結(jié)果，使政府的財(cái)政，免。于國(guó)王的擅作主張，使他遵循一種計(jì)劃，這種計(jì)劃每年需向議會(huì)提出，各部門(mén)所送的概算，按次序匯編成冊(cè)，名為概算書(shū)，然后報(bào)送國(guó)會(huì)，機(jī)構(gòu)普遍造成虧空情形。

　　

【正文】 品成本而導(dǎo)致質(zhì)量下降，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響。只有在嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制下，才能進(jìn)行正常的預(yù)算管 理。 二、如何建立質(zhì)量管理制度 要生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，首先，必須對(duì)大量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和技術(shù)管理業(yè)務(wù)加以標(biāo)準(zhǔn)化，形成工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的每一道工序、每一項(xiàng)作業(yè)都建立生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、檢查考核標(biāo)準(zhǔn)，把大量的、重復(fù)的、錯(cuò)綜復(fù)雜的管理業(yè)務(wù)形成管理標(biāo)準(zhǔn)。其次，還要對(duì)產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，是產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的保證。預(yù)算管理機(jī)制只有建立在嚴(yán)格的質(zhì)量控制制度的基礎(chǔ)上，才能健康而有效地運(yùn)行。 第四節(jié) 優(yōu) 化企業(yè)管理制度 一、優(yōu)化企業(yè)管理制度的必要性 : (一 )制訂激勵(lì)制度的必要性 制訂激勵(lì)制度是確保預(yù)算系統(tǒng)長(zhǎng)期有效運(yùn)行的一個(gè)重要因素，因?yàn)槿说墓ぷ髋Τ潭韧艿綐I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法的影響，預(yù)算的考評(píng)應(yīng)遵循激勵(lì)的原則。制訂明確的激勵(lì)機(jī)制，讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績(jī)將會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)成果緊密地連接在一起，以此引導(dǎo)員工自覺(jué)約束自己的行為，激勵(lì)他們努力工作，增強(qiáng)組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標(biāo)。 (二 )優(yōu)化激勵(lì)制度的必要性 “如果將預(yù)算的執(zhí)行 和對(duì)績(jī)效的考核與一定的激勵(lì)制度結(jié)合起來(lái)，這種激勵(lì)作用就會(huì)更大”。因此，優(yōu)化激勵(lì)制度也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的一種有力手段。 二、如何制訂激勵(lì)制度 （一）激勵(lì)的分類 激勵(lì)主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面，物質(zhì)激勵(lì)是指工資、獎(jiǎng)金、津貼及福利等；精神激勵(lì)是指信任、尊重、關(guān)懷、表?yè)P(yáng)，職位和職稱的晉升、培訓(xùn)、進(jìn)修等。另外，激勵(lì)還包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。在各種激勵(lì)制度中，工資酬勞制度在處理預(yù)算管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系中發(fā)揮著巨大作用。 (二 )在預(yù)算管理中如何建立工資酬勞制度 與預(yù)算管理系統(tǒng)相適應(yīng)的具有激勵(lì)作用的工資酬勞制度，應(yīng)遵循 權(quán)責(zé)利對(duì)等和和風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等的原則，不同的責(zé)任層次具有不同的工薪標(biāo)準(zhǔn)和彈性。同時(shí)，薪金要采用多形式的有機(jī)組合，工資是最基本的組成，應(yīng)該相對(duì)有所保證，但其所占比例要較??；獎(jiǎng)金必須與績(jī)效掛鉤，高效多得，無(wú)效不得，甚至懲罰等。在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)手段共同運(yùn)用。 第五節(jié) 健全的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度 一、財(cái)務(wù)管理是預(yù)算管理的核心 預(yù)算管理機(jī)制的運(yùn)行，需要企業(yè)具有良好的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)與健全的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)制度，特別是高層管理者必須精通企業(yè)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)知識(shí)。這是預(yù)算管理機(jī)制良好運(yùn)行的基礎(chǔ)。這里所說(shuō)的會(huì)計(jì)主要是指企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 與管理會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)信息在整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程中至關(guān)重要。這是因?yàn)椋A(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)是預(yù)測(cè)，通過(guò)預(yù)測(cè)來(lái)確定企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，而這種預(yù)測(cè)要以大量的準(zhǔn)確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會(huì)計(jì)范疇或與管理會(huì)計(jì)有聯(lián)系，管理會(huì)計(jì)為企業(yè)管理者的預(yù)測(cè)提供了大量的信息支持，使管理者通過(guò)預(yù)測(cè)所確定的預(yù)算目標(biāo)更為合理；在預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程中，管理會(huì)計(jì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問(wèn)題的建議，又大大提高了預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行效率。所以，預(yù)算管理“與管理會(huì)計(jì)始終左右相伴，管理會(huì)計(jì)信息在預(yù)算 管理中起著不可替代的作用”。 二、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)對(duì)于預(yù)算管理是必需的 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中需要對(duì)實(shí)際的發(fā)生有詳細(xì)準(zhǔn)確的原始記錄及核算，分析實(shí)際與預(yù)算的差異，形成準(zhǔn)確的預(yù)算報(bào)告，同時(shí)，也要根據(jù)預(yù)算嚴(yán)格審查、控制費(fèi)用的支出，而這些工作又是由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)來(lái)完成的。雖然企業(yè)會(huì)計(jì)的職能不只是以上所述內(nèi)容，但由此可見(jiàn)，良好的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)是使預(yù)算管理機(jī)制能夠有效運(yùn)行的一個(gè)內(nèi)在環(huán)境。 第三章 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建 第一節(jié) 設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的必要性 （一）預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、平衡各部門(mén)的工作計(jì)劃，使各部門(mén)相互配合 企業(yè)本身是一個(gè)整體，在這 個(gè)整體中，各職能部門(mén)是相對(duì)獨(dú)立的，它們各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù)。各職能部門(mén)從本部門(mén)角度出發(fā)提出的設(shè)想和需求，有時(shí)與其他部門(mén)的工作相沖突，有些則可能根本行不通。例如，生產(chǎn)部門(mén)提出為充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力而增加某種產(chǎn)品產(chǎn)量的方案，這在本部門(mén)來(lái)看是可行的。但是，銷售部門(mén)可能會(huì)提出市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒(méi)有銷路。反過(guò)來(lái)，銷售部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會(huì)因生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實(shí)現(xiàn)。又如，產(chǎn)、銷部門(mén)提出購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財(cái)務(wù)部門(mén)可能會(huì)因?yàn)?資金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可能提出另外一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)認(rèn)為是較好的方案，等等。在預(yù)算管理模式下，通過(guò)設(shè)置專門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu) —— 預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)協(xié)調(diào)這些關(guān)系，能夠有效地平衡各部門(mén)的工作計(jì)劃，使各部門(mén)相互配合，使目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)成為可能。 （二）在預(yù)算的編制與執(zhí)行過(guò)程中起樞紐中心的作用 預(yù)算的編制與執(zhí)行以及組織工作，都和企業(yè)的全體成員有著密切的關(guān)系，都離不開(kāi)集體智慧的結(jié)合和集體行動(dòng)的配合。因此，各種預(yù)算編制與執(zhí)行過(guò)程中的責(zé)任歸屬、權(quán)力劃分、利益分配，必須有一個(gè)樞紐中心來(lái)進(jìn)行組織管理，以便發(fā)揮預(yù)算協(xié)調(diào)、控 制與考評(píng)的作用，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)部門(mén)、每個(gè)成員的積極主動(dòng)性。這個(gè)樞紐中心就是預(yù)算管理組織體系中的預(yù)算管理委員會(huì)。 第二節(jié) 預(yù)算管理委員會(huì)的構(gòu)成及主要職責(zé) （一）預(yù)算管理委員會(huì)的構(gòu)成 預(yù)算管理委員會(huì)（ Budget Management Committee），在日本也叫預(yù)算會(huì)議，一般由企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門(mén)的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理、以及預(yù)算管理委員會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)等人員參加。對(duì)預(yù)算管理來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理委員會(huì)是最高管理機(jī)構(gòu)。 （二）預(yù)算管理委員會(huì)的主要 職責(zé) 預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。預(yù)算管理委員會(huì)主持召開(kāi)的預(yù)算會(huì)議，是各部門(mén)主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)包括以下幾項(xiàng)： 制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件； 組織企業(yè)有關(guān)部門(mén)或聘請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)目標(biāo)的確定進(jìn)行預(yù)測(cè)； 審議、確定目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序； 審查各部門(mén)編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對(duì)策提出建議； 在預(yù)算編制、執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)部門(mén)間有彼此抵觸現(xiàn) 象時(shí)，予以必要的協(xié)調(diào)； 將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)，通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算； 接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算報(bào)告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議； 根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。 （三）設(shè)置一個(gè)預(yù)算管理職能部門(mén)作為專門(mén)辦事機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理組織，除了預(yù)算管理委員會(huì)之外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個(gè)預(yù)算管理職能部門(mén)作為專門(mén)辦事機(jī)構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。因預(yù)算管理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門(mén)分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面 性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門(mén)預(yù)算草案的簡(jiǎn)單匯總，這就需要在確定、提交通過(guò)之前對(duì)各部門(mén)提供草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個(gè)專門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時(shí)采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時(shí)得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績(jī)考評(píng)等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會(huì)單獨(dú)完成，以避免出現(xiàn)部門(mén)滿意但對(duì)企 業(yè)整體來(lái)說(shuō)不是最優(yōu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。因此，必須實(shí)行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門(mén)相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算專門(mén)辦事機(jī)構(gòu)應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會(huì)，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。 第三節(jié) 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 預(yù)算機(jī)制的運(yùn)行既需要最高管理者的組織與推動(dòng)，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。雖然預(yù)算管理具有明確責(zé)任、協(xié)調(diào)關(guān)系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理的基礎(chǔ)上的，如果企業(yè)的內(nèi)部組織本來(lái)就權(quán)責(zé)不明 、結(jié)構(gòu)松散、沒(méi)有約束，那么任何管理機(jī)制都不會(huì)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。所以，在預(yù)算管理的組織體系中，除了必要的核心領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。 （一）預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ)和原則 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ) 企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立必須以合理、高效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。關(guān)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式， 1987 年中國(guó)人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系企業(yè)管理教研室編寫(xiě)的《中國(guó)工業(yè)企業(yè)管理學(xué)簡(jiǎn)明教程》一書(shū)根據(jù)西方發(fā)達(dá)國(guó)家的實(shí)踐，闡述了四種主要的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，即直線職 能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)和矩陣制結(jié)構(gòu)。對(duì)于實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要根據(jù)預(yù)算管理的需要來(lái)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)。一般中小型企業(yè)宜采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，即縱向組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱 U 型結(jié)構(gòu)，這樣可以減少管理成本；而一些大型企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，即橫向組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)稱 M型結(jié)構(gòu)。 20 世紀(jì) 90 年代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究已“從研究傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)到對(duì)事業(yè)部組織的深入研究”，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是以利潤(rùn)為中心的分權(quán)管理，這與預(yù)算管理思想在一定程度上也相吻合。采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一方面，事業(yè)部的劃分及事業(yè)部所屬的職能部門(mén) 是對(duì)企業(yè)的橫向切割，使得管理具有較明顯的層次，易于形成組織上的垂直差異；另一方面，企業(yè)將利潤(rùn)目標(biāo)分解到各事業(yè)部，作為各事業(yè)部的目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)進(jìn)行的縱向切割，可以形成組織水平的差異。這種縱向和橫向的分割構(gòu)建出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本框架，預(yù)算管理委員會(huì)則從中擔(dān)當(dāng)起從企業(yè)整體利益的角度來(lái)協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間關(guān)系的重任。我們認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)形式比較有利于目標(biāo)的分解和責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，事業(yè)部可以是半自主的投資中心，也可以是一個(gè)利潤(rùn)中心，只是對(duì)其業(yè)績(jī)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不同而已。 在預(yù)算管理模式下，企業(yè)的目標(biāo)需要各職能部門(mén)的共同努力才能 實(shí)現(xiàn)。無(wú)論是直線職能制組織機(jī)構(gòu)還是事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)，各職能部門(mén)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)程中所擔(dān)負(fù)的工作，是通過(guò)預(yù)算來(lái)體現(xiàn)的，也就是說(shuō)，通過(guò)編制預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)得以分解、落實(shí)，明確了各職能部門(mén)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)過(guò)程中的具體任務(wù)。所以，梳理清楚各職能部門(mén)的責(zé)任歸屬，明確界定各職能部門(mén)的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，是預(yù)算管理模式運(yùn)行的一個(gè)基本前提，也是預(yù)算機(jī)制順暢運(yùn)行的必要條件。通常企業(yè)將預(yù)算總目標(biāo)劃分為幾個(gè)分目標(biāo)或者稱為分預(yù)算，并指定相應(yīng)的下級(jí)部門(mén)去完成，每個(gè)分目標(biāo)或分預(yù)算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標(biāo)或子預(yù)算，并指定更 下一級(jí)的部門(mén)去完成。這樣，每個(gè)部門(mén)都被賦予了一定的責(zé)任，成為預(yù)算管理的不同責(zé)任中心，整個(gè)企業(yè)就形成了一個(gè)預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的原則 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來(lái)建立的，臃腫的機(jī)構(gòu)不便會(huì)增加管理成本，降低管理效率，而且影響預(yù)算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則： （ 1）責(zé)任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，與其職能責(zé)任相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門(mén)化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織 機(jī)構(gòu)。企業(yè)通過(guò)向下層層授權(quán)，使每一部門(mén)都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說(shuō)分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點(diǎn)就是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，即在企業(yè)整體目標(biāo)的制約下，高層管理機(jī)構(gòu)把一些日常的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)直接授予負(fù)責(zé)該經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的責(zé)任中心。使其能針對(duì)具體情況及時(shí)做出處理，以避免逐級(jí)匯報(bào)延誤決策時(shí)機(jī)而造成損失，并充分調(diào)動(dòng)各單位經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性。 （ 2）責(zé)任中心要承擔(dān)與其經(jīng)營(yíng)決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。在管理理論中，責(zé)任與權(quán)力可以說(shuō)是一對(duì)孿生兄弟，有什么樣的決策權(quán)力，就有什么樣的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。所以，當(dāng)一個(gè)管 理部門(mén)被授其經(jīng)營(yíng)決策權(quán)時(shí)，就必須對(duì)其決策承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這也是對(duì)其有效使用權(quán)力的一種制約。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 （ 3）責(zé)任中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能夠明確劃分和辨認(rèn)。也就是說(shuō)，責(zé)任中心的責(zé)任必須具體明確、界定清晰、指標(biāo)量化。 （ 4）責(zé)任中心要具有明顯的層次劃分。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為許多責(zé)任中心，以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性。每個(gè)責(zé)任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)它的工作業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。 （二）預(yù)算管理下責(zé)任中心的構(gòu)建 確定責(zé)任中心（ Responsibility Center）是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤(rùn)、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，一個(gè)責(zé)任中心可大可小，它可以是一個(gè)銷售部門(mén)、一條專門(mén)的生產(chǎn)線、一座倉(cāng)庫(kù)、一臺(tái)機(jī)床、一個(gè)車間、一個(gè)班組、一個(gè)人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個(gè)企業(yè)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)，可將其分為三種：成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。 成本中心及其職責(zé) 成本中心（ Cost Center）是責(zé)任人只對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心。成本中心是成本發(fā)生單