【導讀】使組織有效的營運，是管理者面臨的主要任務。隨著環(huán)境的日趨復雜、多變，規(guī)模的不斷膨脹，組織越來越難于控制。為了解決這個問題，今天的組織，多使用預算來進行規(guī)劃與控制，可見，預算。礎上展開對全面預算管理的研究。在十九世紀中，英國財政大臣（Chancellor. 展及近代科學管理方法的影響。就預算制度的導入而論，首先在政府機構，再推廣到企業(yè)組織。約翰王在征收某些封建稅時，就不得不聽從貴族們的意見。直到十七世紀，國王仍不經(jīng)議會而。九年被殺，主要原因乃是其反抗議會的結果。這是議會分配經(jīng)費的起點，但事實上，議會并沒有真正辦理查。這種處理的結果，使政府的財政，免。于國王的擅作主張，使他遵循一種計劃，這種計劃每年需向議會提出，各部門所送的概算，按次序匯編成冊，名為概算書，然后報送國會，機構普遍造成虧空情形。

　　

【正文】 品成本而導致質量下降，就會給企業(yè)帶來負面影響。只有在嚴格的質量標準控制下，才能進行正常的預算管 理。 二、如何建立質量管理制度 要生產(chǎn)出優(yōu)質產(chǎn)品，首先，必須對大量的生產(chǎn)經(jīng)營活動和技術管理業(yè)務加以標準化，形成工作質量標準，也就是說對生產(chǎn)過程中的每一道工序、每一項作業(yè)都建立生產(chǎn)程序標準、作業(yè)標準、質量標準、檢查考核標準，把大量的、重復的、錯綜復雜的管理業(yè)務形成管理標準。其次，還要對產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟性、適應性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成產(chǎn)品質量標準。工作質量標準的嚴格執(zhí)行，是產(chǎn)品質量達到標準的保證。預算管理機制只有建立在嚴格的質量控制制度的基礎上，才能健康而有效地運行。 第四節(jié) 優(yōu) 化企業(yè)管理制度 一、優(yōu)化企業(yè)管理制度的必要性 : (一 )制訂激勵制度的必要性 制訂激勵制度是確保預算系統(tǒng)長期有效運行的一個重要因素，因為人的工作努力程度往往受到業(yè)績評價和獎勵辦法的影響，預算的考評應遵循激勵的原則。制訂明確的激勵機制，讓預算執(zhí)行者在預算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵，使個人目標與企業(yè)的總目標和經(jīng)營成果緊密地連接在一起，以此引導員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織歸屬感，完成或超額完成預算目標。 (二 )優(yōu)化激勵制度的必要性 “如果將預算的執(zhí)行 和對績效的考核與一定的激勵制度結合起來，這種激勵作用就會更大”。因此，優(yōu)化激勵制度也是實現(xiàn)企業(yè)預算總目標的一種有力手段。 二、如何制訂激勵制度 （一）激勵的分類 激勵主要包括物質激勵和精神激勵兩個方面，物質激勵是指工資、獎金、津貼及福利等；精神激勵是指信任、尊重、關懷、表揚，職位和職稱的晉升、培訓、進修等。另外，激勵還包括正激勵和負激勵。在各種激勵制度中，工資酬勞制度在處理預算管理的權責利關系中發(fā)揮著巨大作用。 (二 )在預算管理中如何建立工資酬勞制度 與預算管理系統(tǒng)相適應的具有激勵作用的工資酬勞制度，應遵循 權責利對等和和風險收益對等的原則，不同的責任層次具有不同的工薪標準和彈性。同時，薪金要采用多形式的有機組合，工資是最基本的組成，應該相對有所保證，但其所占比例要較?。华劷鸨仨毰c績效掛鉤，高效多得，無效不得，甚至懲罰等。在激勵過程中應注意精神激勵與物質激勵手段共同運用。 第五節(jié) 健全的會計財務制度 一、財務管理是預算管理的核心 預算管理機制的運行，需要企業(yè)具有良好的會計基礎與健全的會計財務制度，特別是高層管理者必須精通企業(yè)財務管理和會計知識。這是預算管理機制良好運行的基礎。這里所說的會計主要是指企業(yè)財務會計 與管理會計，管理會計信息在整個預算管理過程中至關重要。這是因為，預算管理的首要環(huán)節(jié)是預測，通過預測來確定企業(yè)的目標利潤，而這種預測要以大量的準確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會計范疇或與管理會計有聯(lián)系，管理會計為企業(yè)管理者的預測提供了大量的信息支持，使管理者通過預測所確定的預算目標更為合理；在預算執(zhí)行控制過程中，管理會計對預算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預算機制的運行效率。所以，預算管理“與管理會計始終左右相伴，管理會計信息在預算 管理中起著不可替代的作用”。 二、財務會計對于預算管理是必需的 預算執(zhí)行過程中需要對實際的發(fā)生有詳細準確的原始記錄及核算，分析實際與預算的差異，形成準確的預算報告，同時，也要根據(jù)預算嚴格審查、控制費用的支出，而這些工作又是由財務會計來完成的。雖然企業(yè)會計的職能不只是以上所述內容，但由此可見，良好的會計基礎是使預算管理機制能夠有效運行的一個內在環(huán)境。 第三章 預算管理組織機構構建 第一節(jié) 設置預算管理委員會的必要性 （一）預算管理委員會協(xié)調、平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合 企業(yè)本身是一個整體，在這 個整體中，各職能部門是相對獨立的，它們各自擔負著不同的工作任務。各職能部門從本部門角度出發(fā)提出的設想和需求，有時與其他部門的工作相沖突，有些則可能根本行不通。例如，生產(chǎn)部門提出為充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力而增加某種產(chǎn)品產(chǎn)量的方案，這在本部門來看是可行的。但是，銷售部門可能會提出市場對這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒有銷路。反過來，銷售部門根據(jù)市場需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設想，這種設想可能會因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實現(xiàn)。又如，產(chǎn)、銷部門提出購買設備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財務部門可能會因為 資金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可能提出另外一個財務部門認為是較好的方案，等等。在預算管理模式下，通過設置專門的預算管理機構 —— 預算管理委員會來協(xié)調這些關系，能夠有效地平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合，使目標利潤的實現(xiàn)成為可能。 （二）在預算的編制與執(zhí)行過程中起樞紐中心的作用 預算的編制與執(zhí)行以及組織工作，都和企業(yè)的全體成員有著密切的關系，都離不開集體智慧的結合和集體行動的配合。因此，各種預算編制與執(zhí)行過程中的責任歸屬、權力劃分、利益分配，必須有一個樞紐中心來進行組織管理，以便發(fā)揮預算協(xié)調、控 制與考評的作用，充分調動各個部門、每個成員的積極主動性。這個樞紐中心就是預算管理組織體系中的預算管理委員會。 第二節(jié) 預算管理委員會的構成及主要職責 （一）預算管理委員會的構成 預算管理委員會（ Budget Management Committee），在日本也叫預算會議，一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內各相關部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務的副總經(jīng)理、以及預算管理委員會秘書長等人員參加。對預算管理來說，預算管理委員會是最高管理機構。 （二）預算管理委員會的主要 職責 預算管理委員會的主要職責是組織有關人員對目標進行預測，審查、研究、協(xié)調各種預算事項。預算管理委員會主持召開的預算會議，是各部門主管參加預算目標的確定、對預算進行調整的主要形式。預算管理委員會的主要職責包括以下幾項： 制訂有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件； 組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標的確定進行預測； 審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序； 審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議； 在預算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn) 象時，予以必要的協(xié)調； 將經(jīng)過審查的預算提交董事會，通過后下達正式預算； 接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議； 根據(jù)需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。 （三）設置一個預算管理職能部門作為專門辦事機構 預算管理組織，除了預算管理委員會之外，還應當設置一個預算管理職能部門作為專門辦事機構，以處理與預算相關的日常事務。因預算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內部各責任單位的主管兼任，預算草案由各相關部門分別提供，獲準付諸執(zhí)行的預算方案是企業(yè)的一個全面 性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預算管理委員會在預算會議上所確定的預算案也絕不是各相關部門預算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供草案進行必要的初步審查、協(xié)調與綜合平衡，因此必須設立一個專門機構來具體負責預算的匯總編制，并處理日常事務。同時，在預算執(zhí)行過程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟效益的改善方法或者發(fā)生責任單位為了完成預算目標有時采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責任單位或預算管理委員會單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企 業(yè)整體來說不是最優(yōu)的預算執(zhí)行結果。因此，必須實行預算責任單位與預算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內在的互相牽制作用。預算專門辦事機構應直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。 第三節(jié) 預算管理責任網(wǎng)絡的建立 預算機制的運行既需要最高管理者的組織與推動，又需要企業(yè)所有員工都接受預算的約束，認真執(zhí)行預算，形成人人關心預算管理、人人接受預算約束的管理環(huán)境。雖然預算管理具有明確責任、協(xié)調關系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結構比較合理的基礎上的，如果企業(yè)的內部組織本來就權責不明 、結構松散、沒有約束，那么任何管理機制都不會發(fā)揮其應有的作用。所以，在預算管理的組織體系中，除了必要的核心領導機構之外，還要有合理、高效的內部組織機構基礎，在此基礎上建立科學的預算責任網(wǎng)絡體系。 （一）預算管理責任網(wǎng)絡建立的基礎和原則 預算管理責任網(wǎng)絡建立的基礎 企業(yè)預算管理責任網(wǎng)絡的建立必須以合理、高效的內部組織結構為基礎。關于企業(yè)的組織結構形式， 1987 年中國人民大學工業(yè)經(jīng)濟系企業(yè)管理教研室編寫的《中國工業(yè)企業(yè)管理學簡明教程》一書根據(jù)西方發(fā)達國家的實踐，闡述了四種主要的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式，即直線職 能制結構、事業(yè)部制結構、模擬分權制結構和矩陣制結構。對于實施預算管理的企業(yè)來說，一定要根據(jù)預算管理的需要來設置組織機構。一般中小型企業(yè)宜采用直線職能制組織結構，即縱向組織結構，簡稱 U 型結構，這樣可以減少管理成本；而一些大型企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織結構，即橫向組織結構，簡稱 M型結構。 20 世紀 90 年代，企業(yè)組織結構研究已“從研究傳統(tǒng)的組織結構到對事業(yè)部組織的深入研究”，事業(yè)部制的組織結構是以利潤為中心的分權管理，這與預算管理思想在一定程度上也相吻合。采用事業(yè)部制組織結構，一方面，事業(yè)部的劃分及事業(yè)部所屬的職能部門 是對企業(yè)的橫向切割，使得管理具有較明顯的層次，易于形成組織上的垂直差異；另一方面，企業(yè)將利潤目標分解到各事業(yè)部，作為各事業(yè)部的目標，是對企業(yè)進行的縱向切割，可以形成組織水平的差異。這種縱向和橫向的分割構建出企業(yè)組織結構的基本框架，預算管理委員會則從中擔當起從企業(yè)整體利益的角度來協(xié)調各事業(yè)部之間關系的重任。我們認為，這種組織結構形式比較有利于目標的分解和責任網(wǎng)絡的構建，事業(yè)部可以是半自主的投資中心，也可以是一個利潤中心，只是對其業(yè)績的考評標準不同而已。 在預算管理模式下，企業(yè)的目標需要各職能部門的共同努力才能 實現(xiàn)。無論是直線職能制組織機構還是事業(yè)部制組織機構，各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標利潤過程中所擔負的工作，是通過預算來體現(xiàn)的，也就是說，通過編制預算，企業(yè)的目標利潤得以分解、落實，明確了各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標利潤過程中的具體任務。所以，梳理清楚各職能部門的責任歸屬，明確界定各職能部門的權力、義務關系，是預算管理模式運行的一個基本前提，也是預算機制順暢運行的必要條件。通常企業(yè)將預算總目標劃分為幾個分目標或者稱為分預算，并指定相應的下級部門去完成，每個分目標或分預算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標或子預算，并指定更 下一級的部門去完成。這樣，每個部門都被賦予了一定的責任，成為預算管理的不同責任中心，整個企業(yè)就形成了一個預算管理的責任網(wǎng)絡。 預算管理責任網(wǎng)絡建立的原則 預算管理責任網(wǎng)絡是以企業(yè)的組織結構為基礎，本著高效、經(jīng)濟、權責分明的原則來建立的，臃腫的機構不便會增加管理成本，降低管理效率，而且影響預算管理應有作用的發(fā)揮。預算管理責任網(wǎng)絡的建設應遵循以下原則： （ 1）責任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標相協(xié)調，與其職能責任相適應的經(jīng)營決策權。分權管理的主要表現(xiàn)形式是決策權部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權的內部組織 機構。企業(yè)通過向下層層授權，使每一部門都擁有一定的權力和責任。應該說分權管理的主要目的是提高管理效率，而分權與效率的結合點就是企業(yè)整體經(jīng)營管理目標，即在企業(yè)整體目標的制約下，高層管理機構把一些日常的經(jīng)營決策權直接授予負責該經(jīng)營活動的責任中心。使其能針對具體情況及時做出處理，以避免逐級匯報延誤決策時機而造成損失，并充分調動各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。 （ 2）責任中心要承擔與其經(jīng)營決策權相適應的經(jīng)營責任。在管理理論中，責任與權力可以說是一對孿生兄弟，有什么樣的決策權力，就有什么樣的經(jīng)濟責任。所以，當一個管 理部門被授其經(jīng)營決策權時，就必須對其決策承擔相應的經(jīng)濟責任，這也是對其有效使用權力的一種制約。企業(yè)設置每一責任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權的范圍確定其應承擔的經(jīng)濟責任。 （ 3）責任中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績能夠明確劃分和辨認。也就是說，責任中心的責任必須具體明確、界定清晰、指標量化。 （ 4）責任中心要具有明顯的層次劃分。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務活動，應當將整個企業(yè)逐級劃分為許多責任中心，以體現(xiàn)責任中心的層次性。每個責任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務活動，并對它的工作業(yè)績負責。 （二）預算管理下責任中心的構建 確定責任中心（ Responsibility Center）是預算管理的一項基礎工作。責任中心是企業(yè)內部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。在一個企業(yè)內，一個責任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。根據(jù)不同責任中心的控制范圍和責任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。 成本中心及其職責 成本中心（ Cost Center）是責任人只對其責任區(qū)域內發(fā)生的成本負責的一種責任中心。成本中心是成本發(fā)生單