【導(dǎo)讀】基于全面預(yù)算管理的業(yè)績評價(jià)體系研究。申請學(xué)位級別碩士。本文闡述了業(yè)績評價(jià)體系的內(nèi)涵構(gòu)成要素及其相互關(guān)系并著重圍繞。業(yè)績評價(jià)體系核心的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)和業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對如何有效的全面發(fā)揮。評價(jià)體系在整個企業(yè)管理過程中的作用機(jī)制進(jìn)行了詳細(xì)研究和分析。從業(yè)績評價(jià)的發(fā)展史來看業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的變化發(fā)展主導(dǎo)了整個。標(biāo)體系再進(jìn)行突破創(chuàng)新分別形成了引進(jìn)與戰(zhàn)略相連的非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為重。充的平衡計(jì)分卡體系評價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的EVA體系以及對于業(yè)績評價(jià)標(biāo)。示了每一評價(jià)體系的優(yōu)勢和局限并指出基于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的業(yè)績評價(jià)體系。有很多弊端但卻提供了最為完整成熟的業(yè)績評價(jià)框架是其他業(yè)績評價(jià)體。的基礎(chǔ)因此應(yīng)當(dāng)立足于傳統(tǒng)預(yù)算的業(yè)績評價(jià)體系改變自身固有的弊端同。最后文章結(jié)合我國企業(yè)目前在實(shí)施預(yù)算管理和業(yè)績評價(jià)所普遍存在。題給出了利用全面預(yù)算管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績評價(jià)體系創(chuàng)建和完善的具體解

　　

【正文】 先于整個市場 整個行業(yè) 而不是僅僅達(dá)到某個固 定的目標(biāo) 基于固定目標(biāo)的控制系統(tǒng)也不夠靈活 因?yàn)橛稍O(shè)定的固定目標(biāo)從上到 下層層分解的 KPI 指標(biāo)會限制住整個公司 一旦有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題 目標(biāo)就達(dá) 不到了 如果某一責(zé)任部門出現(xiàn)問題 也會影響到其他責(zé)任部門和使整個公司達(dá) 不到目標(biāo) 特別是具有多個分子 公司的集團(tuán)公司 子公司所處地理位置廣泛 經(jīng) 營影響因素復(fù)雜多變 最初設(shè)定的目標(biāo)已不能反映實(shí)際的需求 可能引發(fā)操縱預(yù) 算數(shù)字的虛假行為 二 以團(tuán)隊(duì)作為業(yè)績評價(jià)單位 超越預(yù)算模型認(rèn)為業(yè)績評價(jià)的單位應(yīng)當(dāng)是基于上文所述的柔性組織的動態(tài) 團(tuán)隊(duì) 這里的團(tuán)隊(duì)實(shí)際上是指以市場為導(dǎo)向的每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位中相對獨(dú)立的各 小組 業(yè)務(wù)單位 組內(nèi)的人員來自不同的職能部門 擁有不同的技能 工作內(nèi) 容直接相關(guān) 每個人的積極努力可以和整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績掛鉤 這是因?yàn)橹R經(jīng)濟(jì) 15 參見 Jeremy Hope Robin Fraser New Ways of Setting Rewards THE BEYOND BUDGTING MODEL California management review winter 2021 15 時代 學(xué)習(xí)型組織最有競爭力 其競爭優(yōu)勢在于人力資本之間的知識和信息的共 享 以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新 而不是像傳統(tǒng)的以職能部門為單位 人為地割裂各部 門之間的密切協(xié)作關(guān)系 面對紛繁復(fù)雜的 競爭環(huán)境 迅速而出色完成戰(zhàn)略目標(biāo) 是團(tuán)隊(duì)中每個人努力的合力作用的結(jié)果 根本無法具體區(qū)分每個人的貢獻(xiàn) 因此 KPI 最小的劃分單位應(yīng)該是不能再分的團(tuán)隊(duì) 在每個團(tuán)隊(duì)里 只有每個人的積極 參與 對團(tuán)隊(duì)工作的充分認(rèn)同 才能為團(tuán)隊(duì)帶來很好的績效 團(tuán)隊(duì)才能獲得獎勵 每個人才有獎勵 因此對于個人的業(yè)績評價(jià)是與所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績 公司的業(yè)績直 接掛鉤 并同時評價(jià)個人的價(jià)值觀和執(zhí)行力 當(dāng)然 團(tuán)隊(duì)中也會有 搭便車 free riders 的現(xiàn)象存在 但在以相對業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的壓力下 這樣的人不可能長 久 很快 會由更稱職的人所取代 三 事前激勵與事后考核 該模型將設(shè)定目標(biāo)的事前激勵機(jī)制與相對標(biāo)準(zhǔn)的事后考核機(jī)制分開 事前 以連續(xù)不斷的滾動預(yù)測取代傳統(tǒng)的年度預(yù)算設(shè)定公司的短期戰(zhàn)略目標(biāo) 更好的應(yīng) 對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境 每期滾動預(yù)測后都對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行微調(diào) 以保證公司以 現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)最佳的業(yè)績水平 而不是關(guān)注于如何達(dá)到一年前設(shè)定的預(yù)算目 標(biāo) 這些預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績評價(jià)無關(guān) 是各個團(tuán)隊(duì)認(rèn)為通過自身的努 力能實(shí)現(xiàn)的最好目標(biāo) 作為行動的指南 目的是以愿景激勵團(tuán)隊(duì)成員 團(tuán)隊(duì)們雖 然事先知曉了自己負(fù)責(zé)的 KPI 但由于評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是相對的 而不是預(yù)先確定的目 標(biāo) 因此根本不能事前預(yù)料評價(jià)的結(jié)果 唯有事后每個人齊心合力創(chuàng)造出團(tuán)隊(duì) 的最佳業(yè)績才能獲得最多的獎勵 這樣做也同樣避免了團(tuán)隊(duì)的短期行為 因?yàn)橹? 有每期都實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績 領(lǐng)先同行業(yè)的目標(biāo)才能最終實(shí)現(xiàn) 從而公司 股東 的 價(jià)值才能最大化 四 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定業(yè)績評價(jià)指標(biāo) 只有將業(yè)績評價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略指標(biāo)緊密相連 公司所有人的努力才能 真正為創(chuàng) 造公司價(jià)值而服務(wù) 因此要找到影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 作為評價(jià)指標(biāo) 這其中不僅需要財(cái)務(wù)指標(biāo) 而且諸如客戶滿意度 全面質(zhì)量管理 涉及到的一些業(yè)務(wù)指標(biāo)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)也會占據(jù)較大比例 超越預(yù)算模型在指標(biāo)設(shè) 定上完全借鑒平衡計(jì)分卡 Balanced Scorecard 的方法 以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn) 行業(yè)績評價(jià) 可以避免在傳統(tǒng)預(yù)算控制中人們操縱短期財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)或預(yù)算數(shù)據(jù) 的行為 目前 超越預(yù)算的業(yè)績評價(jià)體系已在歐洲的許多企業(yè)得到了實(shí)際的應(yīng)用 16 如英國 BP 公司的獎金激勵計(jì)劃直接取決于與公司競爭對手的相對業(yè)績 又如在 Borelia 公司 預(yù)測 計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績管理相互分離 該公司用標(biāo)桿法設(shè) 置短期目標(biāo) 一般是每個季度購買咨詢公司的調(diào)查報(bào)告來更新標(biāo)桿數(shù)據(jù) 而在瑞 典最大的銀行 SvenskaHandelsbanken 銀行 總部主要通過標(biāo)桿法進(jìn)行管理 530 個分支機(jī)構(gòu)的績效相互作為標(biāo)桿按季度進(jìn)行評價(jià) 銀行作為整體不斷地將其 業(yè)績與北歐的其他競爭者進(jìn)行比較 由于該銀行的競爭戰(zhàn)略是低成本 所以核心 16 參見 Jeremy Hope Robin Fraser New Ways of Setting Rewards THE BEYOND BUDGTING MODEL California management review winter 2021 16 指標(biāo)主要為人均成本 成本資產(chǎn)率等 作為總部 并不對分支機(jī)構(gòu)預(yù)測業(yè)績或設(shè) 置目標(biāo) 只是定期關(guān)注幾個關(guān)鍵指標(biāo) 銀行的獎金分配也是以競爭能力為基礎(chǔ) 根據(jù)公司實(shí)際業(yè)績比所在地區(qū)其他銀行的業(yè)績超出部分指標(biāo)計(jì)算得出 超出部分 的三分之一拿來以獎金的形式平均分配給所有的員工 BBRT 研究項(xiàng)目通過跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn) 17 超越預(yù)算模式為企業(yè)事業(yè)來卓越業(yè)績 如 SvenskaHandelsbanken 銀行在二十多年前就放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算控制 從那 以后 他們成為全歐持續(xù)贏利最高的銀行 并保持最低的成本收益比率 同時也 成為瑞典國內(nèi)顧客滿意度最高的銀行 又如 Volvo 汽車公司在經(jīng)歷了19901992 年的虧損和 1993 年的微利之后 進(jìn)行了管理和控制方式的創(chuàng)新 放棄了傳統(tǒng)預(yù) 算機(jī)制 如今其規(guī)模在世界汽車 制造商中排名第十六 而其盈利能力 資產(chǎn)利潤 和銷售利潤率 卻排名第二 僅次于福特汽車公司 超越預(yù)算模式代表著組織管 理控制和業(yè)績評價(jià)的發(fā)展趨勢 能夠?yàn)榻M織帶來更多的造就性和增值性 但是就目前而言并不是所有的企業(yè)都適合運(yùn)用這一模式 超越預(yù)算模式意味 著放棄傳統(tǒng)的業(yè)績管理框架 意味著對諸多管理控制方法的有效整合 在這一過 程中會出現(xiàn)轉(zhuǎn)化或整合成本 因此在決定是否運(yùn)用這一先進(jìn)管理控制模式時 需 考慮兩大影響因素 18 第一 也是最為重要的因素就是組織目前預(yù)算程序的運(yùn)行 狀況 低效 和耗時的預(yù)算生成程序是采用超越預(yù)算的最大障礙 因?yàn)槌筋A(yù)算模 式的核心部分是頻繁的滾動預(yù)測 通常由過去的預(yù)算計(jì)劃程序來實(shí)施 因此 預(yù) 算編制過程低效則不能為超越預(yù)算提供一個良好基礎(chǔ) 第二個影響因素則是組織 的經(jīng)營特征 一般來講超越預(yù)算模式適合于經(jīng)營環(huán)境變化快 產(chǎn)品經(jīng)營范圍廣闊 或增長迅速 同時無形資產(chǎn)對經(jīng)營極為重要的企業(yè) 如高科技產(chǎn)業(yè) 而經(jīng)營的可 預(yù)測性較強(qiáng) 經(jīng)營產(chǎn)品范圍相對穩(wěn)定的企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)預(yù)算控制模式更好 只是需 要加以改進(jìn) 另外 超越預(yù)算的業(yè)績評價(jià)體系與所有業(yè)績評價(jià)體 系一樣 也有其局限性 其一 由于經(jīng)營環(huán)境的各項(xiàng)影響因素變化很快 為了隨時掌握最新的行業(yè)動態(tài)以 評判內(nèi)部經(jīng)營情況 業(yè)績評價(jià)的次數(shù)要相應(yīng)增加 同時超越預(yù)算的業(yè)績評價(jià)體系 的標(biāo)桿選擇也要隨著競爭形式的變化也要不斷更新 這就增加了業(yè)績評價(jià)的工作 量和成本 其二 用來進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)必然都是事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo) 對于競爭對手而言也是一樣 因此這些指標(biāo)是否都能取得或以什么樣的代價(jià)取 得 是需要企業(yè)通過權(quán)衡其成本收益比來決定的 這也就不可避免的導(dǎo)致超越預(yù) 算業(yè)績評價(jià)體系的應(yīng)用限制 其三 傳 統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的業(yè)績評價(jià)體系最突出的優(yōu)點(diǎn) 是評價(jià)指標(biāo)的系統(tǒng)性而超越預(yù)算評價(jià)的是相對的可以獲得的幾個關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo) 而且財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)共存 那么如何系統(tǒng)地確定 計(jì)量 反饋和評價(jià)那些 沒有直接勾稽關(guān)系的非預(yù)算或非財(cái)務(wù)的業(yè)績指標(biāo)至少目前還沒有一個明確的 答案 這就決定了超越預(yù)算的業(yè)績評價(jià)體系并不能作為獨(dú)立完整的體系應(yīng)用到企 業(yè)的業(yè)績評價(jià)中去 而必須依托平衡計(jì)分卡的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系 17 轉(zhuǎn)引自閻達(dá)五 高 晨著 論預(yù)算控制模式的改進(jìn) new2021_64060410541672htm2021 年 18 閻達(dá)五 高 晨著 論預(yù)算控制模式的改進(jìn) new2021_64060410541672htm2021 年 17 三 經(jīng)濟(jì)附加值 EVA 業(yè)績評價(jià)體系 經(jīng)濟(jì)附加值 EVA 業(yè)績評價(jià)體系的誕生 主要基于外部資本市場和股東對 企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系采用的財(cái)務(wù)指標(biāo)無法真實(shí)的反映企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和未來價(jià) 值創(chuàng)造的批評 這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的利潤指標(biāo)只彌補(bǔ)了債務(wù)資本成本 而沒有考慮權(quán) 益性融資成 本 而且根據(jù)公開的財(cái)務(wù)報(bào)表信息計(jì)算的各種指標(biāo)具有相當(dāng)?shù)膹椥? 不能客觀準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績 這一體系的解決方案是通過對財(cái)務(wù)指標(biāo)的 調(diào)整 設(shè)計(jì)出更接近于企業(yè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)并能反映出企業(yè)未來價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo) 這種 調(diào)整要以滿足資本市場和股東的要求為前提 以股東財(cái)富最大化目標(biāo)為導(dǎo)向 1991 年 Stern Stewart 咨詢公司針對剩余收益 RI 指標(biāo)作為單期間業(yè)績 19 評價(jià)指標(biāo)所存在的局限性 開發(fā)出了經(jīng)濟(jì)附加值 EVA 指標(biāo) EVA 也稱經(jīng)濟(jì)利 潤 是指扣除了股東所投入的資本成本之后的企業(yè)真實(shí)利潤 即股東財(cái)富的凈增 加值 從原理上講 能夠反應(yīng)股東財(cái)富增加的最優(yōu)指標(biāo)是市場價(jià)值增加值 MVA 市值 總資本 如果把一家公司看作是諸多投資項(xiàng)目的組合 市場價(jià)值增加 值就是股票市場對所有這些項(xiàng)目凈現(xiàn)值總和的估計(jì)值 由于市場價(jià)值增加值存在 不能作為內(nèi)部業(yè)績評價(jià)指標(biāo)等缺陷 而經(jīng)濟(jì)增加值經(jīng)過實(shí)證校驗(yàn) 其與市場價(jià)值 增加值之間的相關(guān)程度要高于財(cái)務(wù)指標(biāo) 精確調(diào)整后得到 的 EVA 可以解釋MVA 變動 的 6580 特別是在高科技和資本密集型企業(yè)中 效果更為顯著 因此 經(jīng)濟(jì) 增加值就成為市場價(jià)值的最優(yōu)替代指標(biāo) EVA 是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤稅后凈營業(yè)利潤 NOPAT 減去該公司現(xiàn)有 資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會成本后的余額 其公式為 EVA NOPATWACCNA 1 式中 WACC 是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本考慮了股東和債權(quán)人對公司的資本投入 情況 計(jì) 算公式為 WACC KD 1 T DM DM EM KEEM DM EM 2 式中 KD 為稅前負(fù)債資本成本 T 為公司的邊際稅率 DM 為公司負(fù)債總額的市場價(jià) 值 EM 為公司所有者權(quán)益的市場價(jià)值 KE 為所有者權(quán)益的資本成本 KE 是運(yùn)用資 本資產(chǎn)定價(jià)模型 CAPM 計(jì)算的 其計(jì)算公式為 KE 風(fēng) 險(xiǎn) 收 益 率 系數(shù) 資 本 市 場 預(yù) 期 收 益 率