【正文】 體系中的預(yù)算管理委員會。第二節(jié) 預(yù)算管理委員會的構(gòu)成及主要職責(zé)（一）預(yù)算管理委員會的構(gòu)成預(yù)算管理委員會（Budget Management Committee），在日本也叫預(yù)算會議，一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務(wù)的副總經(jīng)理、以及預(yù)算管理委員會秘書長等人員參加。對預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會是最高管理機構(gòu)。（二）預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議，是各部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)包括以下幾項： 制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件； 組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)的確定進(jìn)行預(yù)測； 審議、確定目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序； 審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議； 在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)； 將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后下達(dá)正式預(yù)算； 接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議； 根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。（三）設(shè)置一個預(yù)算管理職能部門作為專門辦事機構(gòu)預(yù)算管理組織，除了預(yù)算管理委員會之外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個預(yù)算管理職能部門作為專門辦事機構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。因預(yù)算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理委員會在預(yù)算會議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是最優(yōu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。因此，必須實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算專門辦事機構(gòu)應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。第三節(jié) 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立預(yù)算機制的運行既需要最高管理者的組織與推動，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。雖然預(yù)算管理具有明確責(zé)任、協(xié)調(diào)關(guān)系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理的基礎(chǔ)上的，如果企業(yè)的內(nèi)部組織本來就權(quán)責(zé)不明、結(jié)構(gòu)松散、沒有約束，那么任何管理機制都不會發(fā)揮其應(yīng)有的作用。所以，在預(yù)算管理的組織體系中，除了必要的核心領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機構(gòu)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。（一）預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ)和原則預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ)企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立必須以合理、高效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。關(guān)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，1987年中國人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟系企業(yè)管理教研室編寫的《中國工業(yè)企業(yè)管理學(xué)簡明教程》一書根據(jù)西方發(fā)達(dá)國家的實踐，闡述了四種主要的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，即直線職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)和矩陣制結(jié)構(gòu)。對于實施預(yù)算管理的企業(yè)來說，一定要根據(jù)預(yù)算管理的需要來設(shè)置組織機構(gòu)。一般中小型企業(yè)宜采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，即縱向組織結(jié)構(gòu)，簡稱U型結(jié)構(gòu)，這樣可以減少管理成本；而一些大型企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，即橫向組織結(jié)構(gòu)，簡稱M型結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究已“從研究傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)到對事業(yè)部組織的深入研究”，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是以利潤為中心的分權(quán)管理，這與預(yù)算管理思想在一定程度上也相吻合。采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一方面，事業(yè)部的劃分及事業(yè)部所屬的職能部門是對企業(yè)的橫向切割，使得管理具有較明顯的層次，易于形成組織上的垂直差異；另一方面，企業(yè)將利潤目標(biāo)分解到各事業(yè)部，作為各事業(yè)部的目標(biāo)，是對企業(yè)進(jìn)行的縱向切割，可以形成組織水平的差異。這種縱向和橫向的分割構(gòu)建出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本框架，預(yù)算管理委員會則從中擔(dān)當(dāng)起從企業(yè)整體利益的角度來協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間關(guān)系的重任。我們認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)形式比較有利于目標(biāo)的分解和責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，事業(yè)部可以是半自主的投資中心，也可以是一個利潤中心，只是對其業(yè)績的考評標(biāo)準(zhǔn)不同而已。在預(yù)算管理模式下，企業(yè)的目標(biāo)需要各職能部門的共同努力才能實現(xiàn)。無論是直線職能制組織機構(gòu)還是事業(yè)部制組織機構(gòu)，各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤過程中所擔(dān)負(fù)的工作，是通過預(yù)算來體現(xiàn)的，也就是說，通過編制預(yù)算，企業(yè)的目標(biāo)利潤得以分解、落實，明確了各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤過程中的具體任務(wù)。所以，梳理清楚各職能部門的責(zé)任歸屬，明確界定各職能部門的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，是預(yù)算管理模式運行的一個基本前提，也是預(yù)算機制順暢運行的必要條件。通常企業(yè)將預(yù)算總目標(biāo)劃分為幾個分目標(biāo)或者稱為分預(yù)算，并指定相應(yīng)的下級部門去完成，每個分目標(biāo)或分預(yù)算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標(biāo)或子預(yù)算，并指定更下一級的部門去完成。這樣，每個部門都被賦予了一定的責(zé)任，成為預(yù)算管理的不同責(zé)任中心，整個企業(yè)就形成了一個預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的原則預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的，臃腫的機構(gòu)不便會增加管理成本，降低管理效率，而且影響預(yù)算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則：（1）責(zé)任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，與其職能責(zé)任相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機構(gòu)。企業(yè)通過向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。應(yīng)該說分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點就是企業(yè)整體經(jīng)營管理目標(biāo)，即在企業(yè)整體目標(biāo)的制約下，高層管理機構(gòu)把一些日常的經(jīng)營決策權(quán)直接授予負(fù)責(zé)該經(jīng)營活動的責(zé)任中心。使其能針對具體情況及時做出處理，以避免逐級匯報延誤決策時機而造成損失，并充分調(diào)動各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。（2）責(zé)任中心要承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任。在管理理論中，責(zé)任與權(quán)力可以說是一對孿生兄弟，有什么樣的決策權(quán)力，就有什么樣的經(jīng)濟責(zé)任。所以，當(dāng)一個管理部門被授其經(jīng)營決策權(quán)時，就必須對其決策承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，這也是對其有效使用權(quán)力的一種制約。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任。（3）責(zé)任中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績能夠明確劃分和辨認(rèn)。也就是說，責(zé)任中心的責(zé)任必須具體明確、界定清晰、指標(biāo)量化。（4）責(zé)任中心要具有明顯的層次劃分。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動，應(yīng)當(dāng)將整個企業(yè)逐級劃分為許多責(zé)任中心，以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性。每個責(zé)任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務(wù)活動，并對它的工作業(yè)績負(fù)責(zé)。（二）預(yù)算管理下責(zé)任中心的構(gòu)建確定責(zé)任中心（Responsibility Center）是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。在一個企業(yè)內(nèi)，一個責(zé)任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心及其職責(zé)成本中心（Cost Center）是責(zé)任人只對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負(fù)責(zé)的一種責(zé)任中心。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對成本的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負(fù)責(zé)，無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。這些單位包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發(fā)部門，如設(shè)備改造、新產(chǎn)品研制等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等?！巴ǔ?，在成本中心的確定過程中，要考慮其對發(fā)生的成本費用的可控性來確定其責(zé)任：（1） 假如某責(zé)任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么，該中心要對這些成本負(fù)責(zé)；（2） 假如某責(zé)任中心有權(quán)使用某種勞務(wù)或資產(chǎn)，它就對這些勞務(wù)或資產(chǎn)的成本負(fù)責(zé)；（3） 某管理人員即使不能通過自己的行動直接有效地影響一項成本的數(shù)額，而上級要他參與有關(guān)事項，從而對該項成本的負(fù)責(zé)人施加了影響，則他對該項成本要承擔(dān)責(zé)任?？煽刂瞥杀九c不可控制成本，是根據(jù)特定責(zé)任中心對成本的可控性劃分的，一項成本對某個責(zé)任中心來說是可控的，對另一責(zé)任中心來說則可能是不可控的?！睆囊粋€成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對的，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。再從成本的發(fā)生同各個成本中心的關(guān)系看，由各個成本中心直接發(fā)生的成本，大多屬于直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬于間接成本，其可控因素居少。對于每項需要加以控制的費用，各責(zé)任中心都必須確定主要責(zé)任人。盡管每一個責(zé)任人都有其明確的責(zé)任范圍，但并不是對責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的費用都要負(fù)責(zé)，有的應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，有的只負(fù)次要責(zé)任，各級責(zé)任人只能控制各自責(zé)任范圍內(nèi)的可控費用。而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產(chǎn)折舊費）難以確定責(zé)任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務(wù)部門直接控制。利潤中心及其職責(zé)利潤中心（Profit Center）是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。因此它不但要對成本和收入負(fù)責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán)。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進(jìn)行購銷業(yè)務(wù)。例如，某些公司采用事業(yè)部制，每個事業(yè)部均有銷售、生產(chǎn)、采購的職能，有很大的獨立性，這些事業(yè)部就是自然的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售給織布車間，紡紗車間就可以被視為利潤中心并稱為人為的利潤中心。再如，企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產(chǎn)部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。投資中心及其職責(zé)投資中心（Investment Center）是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門。也就是說，在預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。正因為如此，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位才能成為投資中心。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨立性和自主權(quán)，它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層，擁有一定的資金支配權(quán)，在調(diào)動資金余缺時，應(yīng)研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以廠長、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)。投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是可以控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。（三）責(zé)任中心之間的聯(lián)系轉(zhuǎn)移定價：責(zé)任中心之間聯(lián)系的紐帶分散經(jīng)營的組織單位（各個責(zé)任中心）之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，需要制定一個內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。制定轉(zhuǎn)移價格的目的有兩個：一是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進(jìn)行部門業(yè)績評價；二是運用價格引導(dǎo)各責(zé)任中心在經(jīng)營中采取與企業(yè)整體目標(biāo)一致的決策。轉(zhuǎn)移價格對于提供產(chǎn)品勞務(wù)的生產(chǎn)部門來說表示收入，對于使用這些產(chǎn)品或勞務(wù)的購買部門來說則表示成本。因此，轉(zhuǎn)移價格影響這兩個部門的獲利水平，部門經(jīng)理非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價格的制定。轉(zhuǎn)移價格的確定一般有以下三種方法：（1）以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格。以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格即根據(jù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的變動成本或全部成本來確定轉(zhuǎn)移價格。這種方法簡單明了、方便易行，但掩蓋了除產(chǎn)品最終對外銷售部門以外的其他內(nèi)部轉(zhuǎn)移單位付出的勞動，不能分清責(zé)任，甚至導(dǎo)致各部門在生產(chǎn)經(jīng)營決策中做出有損企業(yè)整體利益的不明智決定。為了克服轉(zhuǎn)移價格的上述缺陷，可采用標(biāo)準(zhǔn)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本加成后作為轉(zhuǎn)移價格。這樣，可使轉(zhuǎn)入部門不必承擔(dān)轉(zhuǎn)出部門的不正常成本，有利于分清責(zé)任，正確評價各部門的業(yè)績，還能促使轉(zhuǎn)出部門提高效率，控制成本。（2）以市場價格作為轉(zhuǎn)移價格。企業(yè)的利潤中心、投資中心如果具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，可以用市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格。這樣，企業(yè)內(nèi)部各單位猶如市場上的獨立企業(yè)，相互之間公平買賣。如果某部門以轉(zhuǎn)移價格向其他部門銷售產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)直接對外銷售或停產(chǎn)，改由轉(zhuǎn)入部門從外界購買；如果某部門以轉(zhuǎn)移價格從其他部門購入產(chǎn)品不能獲利，那么應(yīng)停止該產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，改由轉(zhuǎn)出部門直接對外銷售產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入部門從外界購買。以市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格，使企業(yè)內(nèi)部單位像市場上真正相互獨立的企業(yè)一樣，轉(zhuǎn)移價格在其產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過程中起到了杠桿調(diào)節(jié)作用，有利于各內(nèi)部單位在經(jīng)營中做出對整個企業(yè)更為有利的決策。企業(yè)內(nèi)部相互提供產(chǎn)品，不但產(chǎn)品質(zhì)量有可靠的保障，交貨迅速及時，可根據(jù)買方需要隨時進(jìn)行改進(jìn)，而且能節(jié)省外購、外銷