【正文】 而，在我國實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)中，大多都沒有引入先進(jìn)的預(yù)算管理軟件通過信息化工具完成預(yù)算的提報(bào)、審批、執(zhí)行和控制，也沒有建立相對(duì)準(zhǔn)確和完整的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫，更沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算與核算數(shù)據(jù)的無縫連接，導(dǎo)致預(yù)算管理還處于手工階段，錄入工作量過大，預(yù)算數(shù)據(jù)安全性和整合性弱，信息反饋速度相當(dāng)慢，以至于預(yù)算的監(jiān)控和分析不及時(shí)，溝通誤差出現(xiàn)頻率高，嚴(yán)重影響了預(yù)算的執(zhí)行效果。第五章 解決問題的對(duì)策本章節(jié)將基于以上延長(zhǎng)油田執(zhí)行力方面現(xiàn)狀及深層次原因的分析給出解決問題的具體建議，將從組織層面、制度層面、文化層面、信息平臺(tái)層面給出可行性的具體解決建議。 建立預(yù)算管理決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)公司目前缺乏有效的預(yù)算決策及執(zhí)行組織，大多數(shù)工作由財(cái)務(wù)部與計(jì)劃資金部推動(dòng)執(zhí)行效果較差，所以需要建立由公司董事會(huì)到管理層的預(yù)算決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，把公司的預(yù)算管理的重要性及權(quán)威性提升到一個(gè)更高的層面。 預(yù)算管理決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)框架董事會(huì)代表股東大會(huì)行使預(yù)算決策與執(zhí)行的最高權(quán)力，同時(shí)：董事會(huì)通過直接授權(quán)或間接授權(quán)，將部分預(yù)算管理決策權(quán)下放到預(yù)算管理委員會(huì)，減少董事會(huì)決策的事務(wù)，提高預(yù)算管理有關(guān)事務(wù)的決策速度和集中度，縮短決策過程；預(yù)算管理委員會(huì)在董事會(huì)或CEO的授權(quán)范圍內(nèi)，以會(huì)議形式對(duì)預(yù)算管理工作行使日常決策權(quán)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算全過程的專門管理，強(qiáng)化預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和資源合理配置的支撐作用；公司預(yù)算管理辦公室向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)工作。日常辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在計(jì)劃資金部，計(jì)劃資金部一方面要履行公司職能部門的職責(zé)，另一方面以預(yù)算管理辦公室的名義，行使公司日常預(yù)算工作的組織、管理、協(xié)調(diào)職能。 圖 6‐1 預(yù)算管理決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)圖資料來源：延長(zhǎng)油田全面預(yù)算管理制度文件，2007 設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)有：制定并分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)；審議批準(zhǔn)各預(yù)算責(zé)任單元預(yù)算目標(biāo)；審議及修訂公司的預(yù)算管理相關(guān)政策、規(guī)定、制度；根據(jù)公司預(yù)算配置公司資源，審議資金及其他資源配置、管理方案；授權(quán)預(yù)算管理辦公室執(zhí)行相關(guān)預(yù)算管理決議；審議批準(zhǔn)各級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算調(diào)整方案和考評(píng)方案；審議并向董事會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果等。 預(yù)算管理委員會(huì)組建模式鑒于延長(zhǎng)油田缺少預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)，不利于預(yù)算的全過程管理。預(yù)算日常決策機(jī)構(gòu)必須對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)運(yùn)營過程的資源配置方式具有較大的決策權(quán)，根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)存在兩種性質(zhì)的決策機(jī)構(gòu)，一種是董事會(huì)制的預(yù)算管理委員會(huì)，屬于董事會(huì)下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，在董事會(huì)直接授權(quán)下行使相關(guān)的預(yù)算職責(zé)，可以對(duì)公司年度預(yù)算方案行使審批權(quán)；一種是CEO制的管理委員會(huì)，屬于CEO下設(shè)的專業(yè)委員會(huì)，對(duì)CEO負(fù)直接責(zé)任，同時(shí)CEO授予預(yù)算所有職責(zé)給該委員會(huì)，也即是在董事會(huì)的間接授權(quán)下行使相關(guān)的預(yù)算職責(zé)，同時(shí)它不能在超過董事會(huì)授予CEO的權(quán)限內(nèi)行權(quán)，故不能對(duì)年度預(yù)算方案行使審批權(quán)。鑒于董事會(huì)人員級(jí)別較高，召開會(huì)議比較困難，決策時(shí)間和速度會(huì)比較長(zhǎng)，不適應(yīng)全面預(yù)算的過程管理，所以建議采用CEO制的預(yù)算管理委員會(huì)，且考慮到投資決策委員具有在投資方面的預(yù)算決策管理，可與現(xiàn)有的投資決策委員會(huì)合并。 預(yù)算管理委員會(huì)構(gòu)成預(yù)算管理委員會(huì)主任由CEO擔(dān)任，負(fù)責(zé)倡議召開公司預(yù)算管理會(huì)議，組織預(yù)算管理委員會(huì)其他成員對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定和分解、審議和審批各項(xiàng)預(yù)算管理制度、向董事會(huì)匯報(bào)預(yù)算管理重大事項(xiàng)及執(zhí)行董事會(huì)重大決策；副主任由各執(zhí)行副總裁、副總裁和CFO，他們負(fù)責(zé)對(duì)各分管的預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行整體權(quán)衡，并審議審批各項(xiàng)預(yù)算管理制度，對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行審批；非常任委員為機(jī)關(guān)其他部門總經(jīng)理、各事業(yè)部總經(jīng)理，他們要負(fù)責(zé)對(duì)其各歸口管理或者事業(yè)部總體的預(yù)算管理事項(xiàng)進(jìn)行執(zhí)行監(jiān)管和考核，并將預(yù)算編制執(zhí)行和考核情況向預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)。 設(shè)立預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室是執(zhí)行預(yù)算管理的日常機(jī)構(gòu)。它的主要職責(zé)是：依照預(yù)算管理委員會(huì)做出的決定和相應(yīng)的原則，提出預(yù)算的有關(guān)政策、制度修改建議，并上報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議；依照預(yù)算管理委員會(huì)所確定的分解原則與要求，分解每個(gè)年度的預(yù)算目標(biāo)至各二級(jí)責(zé)任單元；審查，協(xié)調(diào)，平衡各二級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算草案，并由此提出審查調(diào)整意見；匯總，編制總公司的預(yù)算案，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核批準(zhǔn)；根據(jù)委員會(huì)的審議結(jié)果統(tǒng)一下發(fā)每一年度預(yù)算文件。執(zhí)行并監(jiān)督各二級(jí)責(zé)任單元去執(zhí)行預(yù)算管理有關(guān)政策和制度；了解和分析各二級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算執(zhí)行情況，提出分析要求和控制建議；審查各二級(jí)責(zé)任單元的預(yù)算管理報(bào)告，提交給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議；對(duì)超出授權(quán)的預(yù)算調(diào)整項(xiàng)目提請(qǐng)到預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審議；根據(jù)公司的相關(guān)制度與預(yù)算管理委員會(huì)的要求，組織、協(xié)調(diào)實(shí)施公司和各二級(jí)責(zé)任單元進(jìn)行預(yù)算考評(píng)；匯總出考評(píng)結(jié)果，提出管理和獎(jiǎng)懲的相關(guān)建議，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議后進(jìn)行執(zhí)行。 預(yù)算管理辦公室組建模式預(yù)算管理辦公室可采用CFO領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理辦公室，也可以采用計(jì)劃資金部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理辦公室，因?yàn)镃FO也為預(yù)算管理委員會(huì)的核心成員，故前者可以將一部分預(yù)算決策權(quán)下沉到預(yù)算管理辦公室，這樣推動(dòng)能力較強(qiáng)，利于預(yù)算全過程管理還可以提高預(yù)算的決策速度。但考慮到計(jì)劃資金部為預(yù)算歸口管理部門，對(duì)下屬機(jī)構(gòu)預(yù)算事項(xiàng)較為熟悉，溝通更加順暢，故建議成立以計(jì)劃資金部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算管理辦公室。 預(yù)算管理辦公室成員構(gòu)成預(yù)算管理辦公室的組長(zhǎng)由計(jì)劃資金部總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)下達(dá)預(yù)算管理委員會(huì)審議通過預(yù)算目標(biāo)及各項(xiàng)預(yù)算管理制度，組織辦公室其他人員做好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核，充當(dāng)好預(yù)算上傳下達(dá)的作用。對(duì)重大預(yù)算執(zhí)行問題進(jìn)行通報(bào)和反饋，組織辦公室其他人員做好預(yù)算管理日常事務(wù)。副組長(zhǎng)由計(jì)劃資金部其他預(yù)算人員、其他機(jī)關(guān)部門預(yù)算人員組成，他們要負(fù)責(zé)跟蹤反饋預(yù)算編制上報(bào)和執(zhí)行分析的工作，平衡匯總各級(jí)責(zé)任單元上報(bào)預(yù)算。 制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)與分解制度與模型年度預(yù)算目標(biāo)的確定與分解是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。預(yù)算目標(biāo)確定及其分解作為預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，是全面預(yù)算管理機(jī)制發(fā)揮作用的關(guān)鍵點(diǎn)之一。預(yù)算目標(biāo)的確定是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略的需要、實(shí)際運(yùn)營能力的具體反映、對(duì)資本市場(chǎng)承諾的具體體現(xiàn)，體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)，是公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的方向指南。沒有科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)確定與分解制度及方法，預(yù)算執(zhí)行力將無從談起。確定年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)遵循以下原則：（1） 先進(jìn)性與可行性兼顧的原則年度預(yù)算目標(biāo)的確定既要考慮公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，又要兼顧公司自身的裝備能力水平、技術(shù)水平、管理水平的現(xiàn)實(shí)，確定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有促進(jìn)公司發(fā)展的理念，是公司經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的“跳起來才能夠得著”的目標(biāo)，對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。（2） 整體規(guī)劃和具體計(jì)劃相結(jié)合的原則在確定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，既要有公司全局發(fā)展的整體意識(shí)，又要考慮公司特定目標(biāo)、任務(wù)的完成，因此年度預(yù)算目標(biāo)是一個(gè)由公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解后具有極強(qiáng)操作性的具體計(jì)劃指標(biāo)共同構(gòu)成的有機(jī)體系。（3） 外部市場(chǎng)與內(nèi)部條件相結(jié)合的原則在確定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要充分考慮外部政策環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本市場(chǎng)等各種相關(guān)因素的變化，又要準(zhǔn)確客觀評(píng)價(jià)公司內(nèi)部資源條件、競(jìng)爭(zhēng)能力等綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過綜合評(píng)價(jià)做出最優(yōu)決策。 年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系要充分體現(xiàn)公司現(xiàn)階段發(fā)展的“價(jià)值取向”，具體在設(shè)計(jì)過程中要考慮公司戰(zhàn)略發(fā)展要求、資本市場(chǎng)承諾、公司發(fā)展階段等各方面的要求。公司年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系包括：公司ROE、收入預(yù)算目標(biāo)、凈利潤(rùn)、海外收入比例、資本性支出總額預(yù)算目標(biāo)等。為了確保公司預(yù)算總目標(biāo)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)兼顧考慮各二級(jí)責(zé)任單元發(fā)展規(guī)劃、階段、業(yè)務(wù)特性等，依據(jù)二級(jí)責(zé)任單元的定位和職責(zé)，將二級(jí)責(zé)任單元預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)分為：事業(yè)部預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)與分公司、機(jī)關(guān)預(yù)算目標(biāo)體系、直管項(xiàng)目組預(yù)算目標(biāo)體系：各事業(yè)部定位為利潤(rùn)（準(zhǔn)利潤(rùn)）中心，其預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)分為：收入預(yù)算目標(biāo)、事業(yè)部?jī)衾麧?rùn)預(yù)算目標(biāo)、海外收入預(yù)算目標(biāo)、資本性支出總額預(yù)算目標(biāo)。分公司、機(jī)關(guān)定位為成本費(fèi)用中心，其預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)為：成本費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)（管理費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)）。直管項(xiàng)目組預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)：資本性支出總額預(yù)算目標(biāo)。綜合服務(wù)事部和技術(shù)中心主要為公司內(nèi)部提供后勤服務(wù)和技術(shù)服務(wù)，通過內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格進(jìn)行核算，對(duì)其定位為模擬利潤(rùn)中心，考核其工作量和模擬利潤(rùn)。 預(yù)算目標(biāo)確定方法在確定公司預(yù)算目標(biāo)前要明確，公司經(jīng)營的目的以及他的利益相關(guān)方有哪些的對(duì)延長(zhǎng)油田而言，有四方面因素對(duì)其預(yù)算目標(biāo)確定構(gòu)成影響：大股東產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展需要：延長(zhǎng)油田大股東為延長(zhǎng)油田總公司，它主要是為延長(zhǎng)油田系統(tǒng)內(nèi)的延長(zhǎng)油田有限公司提供油田服務(wù)，收入來源也主要來源延長(zhǎng)油田有限公司，延長(zhǎng)油田服的預(yù)算目標(biāo)的確定必須與延長(zhǎng)油田總公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展協(xié)同要求相符。資本市場(chǎng)的要求：延長(zhǎng)油田服作為上市公司，它的經(jīng)營目標(biāo)必須滿足小股東和潛在股東的盈利要求，否則小股東們可能“用腳投票”，直接影響公司在資本市場(chǎng)的價(jià)值。公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略：公司確定的預(yù)算目標(biāo)必須符合行業(yè)發(fā)展情況及公司對(duì)標(biāo)后自身的發(fā)展要求。例如延長(zhǎng)油田服近期目標(biāo)為：“發(fā)展成為具有較強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力的油田服務(wù)公司”，到2020 年成為“國際一流油田服務(wù)公司”公司實(shí)際的營運(yùn)能力：公司的預(yù)算目標(biāo)必須是公司在預(yù)算年度配置資源及產(chǎn)能所能達(dá)成的，預(yù)算目標(biāo)不能脫離企業(yè)實(shí)際資源及產(chǎn)能限制。 收入預(yù)算目標(biāo)的確定方法收入的公司預(yù)算目標(biāo)一方面應(yīng)考慮公司各利益相關(guān)方的要求，另一方面也要充分考慮公司預(yù)算年度的資源配置情況，它可以是激進(jìn)的、基于對(duì)市場(chǎng)的樂觀態(tài)度，也可能是“為了獲取市場(chǎng)機(jī)會(huì)而不惜資源”式的；也可以是保守的，是基于公司目前的產(chǎn)能條件及對(duì)市場(chǎng)的不確定性判斷。延長(zhǎng)油田先按照收入目標(biāo)引導(dǎo)值=等于公司預(yù)算前一年度收入額收入增長(zhǎng)率的要求估算出一個(gè)大致的收入預(yù)算目標(biāo)，（其中，收入增長(zhǎng)率要求來源有二個(gè)依據(jù)，一是來源于公司“十一五”規(guī)劃中對(duì)收入增長(zhǎng)率的要求，二是來源于公司對(duì)資本市場(chǎng)承諾），同時(shí)也分別從各事業(yè)部收集的預(yù)算年度資本性支出信息、市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息、產(chǎn)能信息，自下而上進(jìn)行收入的測(cè)算與匯總。最終兩種方式的收入目標(biāo)要反復(fù)進(jìn)行平衡調(diào)整并最終確定。 利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的確定方法利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)是一個(gè)非常重要的綜合指標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的好壞、管理水平的高低，最終都會(huì)從利潤(rùn)指標(biāo)上反映出來，企業(yè)在確定利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，必須全面考慮企業(yè)內(nèi)外部各種因素對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的影響，以保證利潤(rùn)目標(biāo)的恰當(dāng)性。在實(shí)務(wù)中，利潤(rùn)目標(biāo)的確定方具有很多種：利潤(rùn)比率法，所謂利潤(rùn)比率法是根據(jù)有關(guān)利潤(rùn)率指標(biāo)來測(cè)算預(yù)算期利潤(rùn)目標(biāo)的一種方法，它首先確定利潤(rùn)比率標(biāo)磚，再計(jì)算利潤(rùn)目標(biāo)基數(shù)（如收入、業(yè)務(wù)量）經(jīng)過反復(fù)修正后最后確定利潤(rùn)目標(biāo)。量本利分析法，該方法是在成本形態(tài)研究和盈虧平衡分析的基礎(chǔ)上，利用銷售量（額）、成本、利潤(rùn)三者間的關(guān)系和相互影響確定預(yù)算期內(nèi)利潤(rùn)目標(biāo)的一種方法。公式為：利潤(rùn)總額=產(chǎn)品銷售利潤(rùn)+其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用+投資凈收益177。營業(yè)外收支凈額。經(jīng)營杠桿系數(shù)法，經(jīng)營杠桿系數(shù)是利潤(rùn)變動(dòng)率與銷售量（額）變動(dòng)率的比率，也是編輯貢獻(xiàn)額與利潤(rùn)率的比率。計(jì)算公式如下：經(jīng)營杠桿系數(shù)=利潤(rùn)變動(dòng)率247。銷售量變動(dòng)率；利潤(rùn)目標(biāo)=基期利潤(rùn)（1+利潤(rùn)變動(dòng)率）=基期利潤(rùn)（1+經(jīng)營杠桿系數(shù)率銷售變動(dòng)率）。增長(zhǎng)比率法，就是根據(jù)銷售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率等指標(biāo)來預(yù)測(cè)預(yù)算期利潤(rùn)目標(biāo)的一種方法。主要運(yùn)用于穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)。公式為：預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)=上年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)額（1+預(yù)定利潤(rùn)增長(zhǎng)率）?；鶖?shù)加成法，即以上年完成經(jīng)營業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合其他影響因素，確定一個(gè)固定的加成比率，以此確定企業(yè)預(yù)算年度的目標(biāo)。這種方法隱含一個(gè)基本的假設(shè)前提就是過去企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場(chǎng)環(huán)境將持續(xù)。標(biāo)桿法，就是確定預(yù)算目標(biāo)參照物，入本企業(yè)同類企業(yè)最高水平、國外同類企業(yè)最高水平等。在實(shí)務(wù)操作中，通常存在企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿和外部基準(zhǔn)兩類標(biāo)桿。具體步驟有：設(shè)定標(biāo)桿目標(biāo)、選擇標(biāo)桿對(duì)象、收集資料分析差距、確定利潤(rùn)目標(biāo)。對(duì)延長(zhǎng)油田而言，適用于利潤(rùn)比率發(fā)，一是由于收入預(yù)算確認(rèn)后，要建立利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)與之的聯(lián)系；二是公司的發(fā)展戰(zhàn)略中有明確規(guī)定利潤(rùn)比率方面的指標(biāo)要求，具體確定邏輯如下：公司的凈利潤(rùn)指標(biāo)=公司收入目標(biāo)引導(dǎo)值營業(yè)利潤(rùn)率的要求財(cái)務(wù)費(fèi)用+投資收益所得稅，其中，營業(yè)利潤(rùn)率要求來源于公司“十一五”規(guī)劃中對(duì)營業(yè)利潤(rùn)率的要求和預(yù)算前年度歷史營業(yè)利潤(rùn)率的執(zhí)行水平。財(cái)務(wù)費(fèi)用、投資收益、所得稅按照預(yù)算前年度歷史執(zhí)行情況及考慮預(yù)算年度變動(dòng)情況確定。 預(yù)算目標(biāo)分解方法預(yù)算目標(biāo)確定后，需要層層分解、落實(shí)到企業(yè)的各級(jí)預(yù)算部門和崗位，分解后的各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)總和應(yīng)等于企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)。這樣只要各級(jí)預(yù)算責(zé)任單元的具體預(yù)算目標(biāo)完成，企業(yè)的總目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。預(yù)算目標(biāo)的分解方法分為單一法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解和多級(jí)法人企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解。單一法人企業(yè)只有總部一個(gè)投資中心，下設(shè)數(shù)個(gè)利潤(rùn)中心和成本中心。企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解實(shí)際上就是投資中心將有關(guān)收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)等指標(biāo)落實(shí)到各利潤(rùn)中心和成本中心。多級(jí)法人企業(yè)是指集團(tuán)制企業(yè)或母子公司制企業(yè)，在多法人企業(yè)內(nèi)部，母公司與其子公司各自為獨(dú)立法人，與單一法人企業(yè)相比，具有多投資中心、雙層預(yù)算管理層級(jí)（母公司內(nèi)部及母公司對(duì)子公司）等特點(diǎn)。集團(tuán)制企業(yè)或母子公司制企業(yè)從管理體制上可分集權(quán)和分權(quán)兩種類型。在集權(quán)管理的公司中，由于母公司往往對(duì)子公司實(shí)行資金與投融資的集中管控，子公司沒有對(duì)外籌資與投資的權(quán)限，資本結(jié)構(gòu)也由母公司決定，這時(shí)的子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)利潤(rùn)中心，在這種情況下通常按子公司所占總資產(chǎn)為依據(jù)測(cè)算；在分權(quán)管理的公司中，子公司是一個(gè)真正意義上的投資中心，母公司不對(duì)子公司的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，子公司的資本結(jié)構(gòu)完全由子公司掌控，因此母公司對(duì)子公司利潤(rùn)分解通常以投入資本額為依據(jù)進(jìn)行分解。對(duì)于延長(zhǎng)油田公司而言，其下面的事業(yè)部和分公司均為非法人機(jī)構(gòu)，屬于單一法人制下的利潤(rùn)分解，但延長(zhǎng)油田對(duì)下級(jí)事業(yè)部的管理方式是集權(quán)與分權(quán)并行，在投融資、資本性支出、設(shè)備大修等方面實(shí)行集權(quán)管理，而在業(yè)務(wù)運(yùn)營方面實(shí)行分權(quán)管理，公司總部對(duì)各事業(yè)部?jī)H上收資產(chǎn)配置權(quán)但下放資產(chǎn)營運(yùn)，而大多數(shù)事業(yè)部收入利潤(rùn)為資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)型，這樣在進(jìn)行目標(biāo)分解過程中應(yīng)運(yùn)用單一法人制與多法人制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的模式。 收入的預(yù)算目標(biāo)分解依據(jù)公司對(duì)資本市場(chǎng)承諾、公司“十一五”規(guī)劃對(duì)收入增長(zhǎng)率的要求，確定公司收入目標(biāo)引導(dǎo)值后需要根據(jù)公司預(yù)算年度事業(yè)部資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)因素、價(jià)格波動(dòng)及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)收入變化的