“全面預算管理”案例-資料下載頁
2025-05-11 22:30本頁面
【正文】 ，例如，大修理、更新改造等都是必須的。數(shù)量管理是加強數(shù)量的鉤稽和牽制，使得預算控制得以落實。在我們的教材中對這一點論述得非常清楚。我們這個案例中預算的編制是很煩瑣的，預算監(jiān)控也是高成本的一項管理工作。 ： 預算考評制度是預算之中的一個終極環(huán)節(jié)。我們觀點是預算沒有考評，不把預算列入考評之中，這個預算必然會虎頭蛇尾，這個預算制度也肯定是一個空泛的制度。只有把預算列入考評之中，這個預算制度才是一個有效的制度，一個完整的制度。從預算考評方面考察，本案例不僅提供了一個很好的思路，而且，也確實具有可操作性。她的五個原則都很有價值。 ①目標原則：目標原則，她一定是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的。例如，該集團施行目標利潤管理，她的目標利潤預算一定要保證利潤的實現(xiàn)。這是一個前提。 ②激勵原則：激勵原則，在預算的考評過程中要體現(xiàn)激勵原則。鼓勵被考核人積極向上。 ③時效原則：這個集團的預算考評是分時間段的。月份的、季度的、半年的一年的考核都進行了相應(yīng)的規(guī)定。并且認真地加以執(zhí)行。 ④例外原則：例外原則是用于處理例外事項的。因為預算很復雜的，她在執(zhí)行過程中畢竟會出現(xiàn)事先無法預料的事情，所以必須應(yīng)用例外原則加以處理。 ⑤分級考評原則。分級考評是這個集團的特點。集團對子公司，子公司對車間，車間對工段、班組進行分級考評。分級考評和預算的分級是連在一起的。無論是預算的編制、預算的控制、預算的考評都必須體現(xiàn)分級的理念。責任中心有投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心。通過這幾大中心來建立預算編制、預算的控制、預算的考評的分級管理制度。使得我們的預算無論從編制，還是從控制和考核成為一個完整的體系，這個預算才是都是有效的。 案例4:東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心一、 教學目的與要求 通過本案例了解集團公司對資金集中控制與結(jié)算的重要性，了解目前主要的幾種結(jié)算模式及運用的現(xiàn)狀與問題，掌握總公司結(jié)算中心、下屬分支機構(gòu)、與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流程，了解相關(guān)制度對企業(yè)結(jié)算和資金控制的規(guī)定。運用所掌握的資料獨立完成要求的練習 東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心這個案例我們首先了解要她的背景。 二、 政策背景 了解中國人民銀行關(guān)于財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定 這個審批的規(guī)定主要包括一下幾個方面。1．申請開戶的條件 （包括資產(chǎn)規(guī)模、年營業(yè)總收入、同城集中度等），符合上述條件之一者，可申請辦理結(jié)算業(yè)務(wù)；2001年中國人民銀行關(guān)于財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳目結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定，與過去相比較更為嚴格。其具體體現(xiàn)在對資產(chǎn)規(guī)模和年營業(yè)總收入等方面的要求更加為格。2．向中國人民銀行提交的材料 上述的規(guī)定主要是針對財務(wù)公司的。具體標準較原有的結(jié)算制度更嚴格。對非財務(wù)公司的企業(yè)開展結(jié)算未做規(guī)定。不過，現(xiàn)在有好多的企業(yè)她雖然沒有成立財務(wù)公司，但是這些企業(yè)為了資金的集中控制，她同樣也在進行資金的集中結(jié)算。對這種行為，中國人民銀行目前還沒有具體的規(guī)定。 三、資金結(jié)算產(chǎn)生的背景 一個公司為什么會產(chǎn)生資金結(jié)算，主要原因有三個方面。1．解決集團內(nèi)部債務(wù)鏈一方面的原因是在集團內(nèi)部涉及到產(chǎn)品、勞務(wù)方面的流動和交易。這種交易必須以貨幣的方式進行結(jié)算。在實行集中結(jié)算和控制之前，母公司與子公司之間，總公司與分公司之間進行交易所產(chǎn)生的往來款項，經(jīng)常出現(xiàn)較大數(shù)額的拖欠。從這個公司的情況可以看出她債務(wù)拖欠的比例是非常大的。這個可以看我們的資料。2．控制集團總風險第二方面的原因是在集中控制和結(jié)算之前分公司和子公司在全國各地都可以自己在當?shù)氐你y行開戶。多頭的開戶必然導致多頭的投資和多頭的債務(wù)。少數(shù)分公司或子公司可能出現(xiàn)擠占、挪用資金的情況。這樣，就不利于整個集團公司（母公司或總公司）對總風險的控制。因為，最終子公司或分公司的風險都將轉(zhuǎn)移到母公司或總公司上來。3．集中調(diào)配資金第三個原因是在許多子公司和分公司經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象。這就是有的子公司今天的資金很富裕，這些子公司只能將富裕的資金存在銀行。而有的子公司今天的資金出現(xiàn)短缺。這就是說在母公司下面的子公司之間可能同時存在資金的溢余與資金的短缺現(xiàn)象。在資金的溢余與資金的短缺并存的情況下， 四、 結(jié)算中心集中控制系統(tǒng) 把握：四統(tǒng)一的目的：信息源頭準確真實、可比、信息加工和傳遞效率； 三項協(xié)議：對風險控制、結(jié)算紀律要求、參與雙方的責任界定。 兩級財務(wù)控制：體現(xiàn)分層控制思想、確定總部和分支機構(gòu)的權(quán)限和責任。 票據(jù)、資金、信息是如何傳遞和流動的？ i. 財務(wù)總部對各分支機構(gòu)的一級控制： 1. 限定業(yè)務(wù)范圍 2. 審批年度經(jīng)營計劃 3. 規(guī)定票據(jù)和資金的流程 4. 對存貸款的管理 5. 對頭寸的控制 6. 信息的傳遞 7. 稽核監(jiān)管 8. 評價與獎懲 ii. 各分支機構(gòu)對分（子）公司的二級控制 1）分支機構(gòu)的經(jīng)營計劃制定及頭寸核定 2）管理所轄區(qū)內(nèi)分（子）公司的資金結(jié)算。（票據(jù)流、資金流和信息流） 3）對分（子）公司頭寸信息的上報和監(jiān)控 4）內(nèi)部稽核和會計核算 5）代表總部與參與結(jié)算的公司簽訂三項協(xié)議 五、從手工模式到網(wǎng)絡(luò)模式 把握： a) 手工模式是網(wǎng)絡(luò)模式的基礎(chǔ)（包括手工和單機操作）b) 網(wǎng)絡(luò)模式的兩個階段：Intranet到Internat c) 網(wǎng)絡(luò)模式下的特征與控制點的變化 d) 結(jié)算中心與銀行系統(tǒng)的對接 六、 結(jié)算系統(tǒng)管理的精髓 1． 將資金的結(jié)算集中與管理和控制結(jié)合 2． 票據(jù)流、資金流、信息流相結(jié)合 3．手工模式和網(wǎng)絡(luò)模式相結(jié)合 4．權(quán)利、責任和義務(wù)相結(jié)合 5．財務(wù)的事前、事中、事后控制相結(jié)合 6．出資者的財務(wù)控制真正到位 7．激勵與約束相結(jié)合 七、面臨的問題與挑戰(zhàn) 集團公司的“手應(yīng)伸多長”？ 如何準確確定各分支機構(gòu)的頭寸及各成員單位在財務(wù)公司的備付金額度？與預算的銜接。 如何完善結(jié)算中心模式下的內(nèi)部控制系統(tǒng)？ 與銀行的利益關(guān)系如何處理？ 網(wǎng)絡(luò)模式下對結(jié)算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。
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