“全面預(yù)算管理”案例-閱讀頁
2025-05-26 22:30本頁面
【正文】 架構(gòu)，預(yù)算編制如何做，預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算考評工作都是很重要的。這也是我們通過這個案例獲得的一點啟示。 全面預(yù)算管理委員會 預(yù)算部 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)/第四個閃光點是該集團預(yù)算的組織。預(yù)算是高層、管理層、決策層的一個戰(zhàn)略安排。該集團在預(yù)算組織機構(gòu)方面的閃光點就是，在董事會下面設(shè)立全面預(yù)算管理委員會。該集團在預(yù)算組織方面有三個部分。第二，她有預(yù)算部。處理日常性的工作和操作層面的事物。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的設(shè)立是該集團的又一個閃光點。她必須體現(xiàn)出，投資中心應(yīng)該做什么預(yù)算，利潤中心應(yīng)該做什么預(yù)算，成本中心應(yīng)該做什么預(yù)算， 費用中心應(yīng)該做什么預(yù)算。每一個層面、每一個責(zé)任中心都有自己的預(yù)算，形成集團的預(yù)算體系。這一點請同學(xué)們給予關(guān)注。（1）目標利潤；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費及管理費預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計損益表；（13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。據(jù)我們了解，以上的預(yù)算模式和有些公司的預(yù)算模式確實存在差異。由于這個集團的預(yù)算模式的導(dǎo)向是目標利潤，所以她的起點是目標利潤預(yù)算，再推動銷售預(yù)算，再推動費用、成本、生產(chǎn)，最后推出資產(chǎn)負債表和損益表。由于她這個預(yù)算是全面的預(yù)算管理，所以她這個體系是完整的。在我們的教材中間介紹了預(yù)算的編制過程，也可以說是這個體系的完成過程。 6．預(yù)算編制程序 第六個方面是預(yù)算的編制程序。預(yù)算的編制程序從理論上歸集有三種方法或三種處理的舉措和導(dǎo)向。2）第二種就是自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）下面的人員先編制了預(yù)算，然后將預(yù)算送到上面，由上面的人員予以審批。以上三種模式實際上是三種管理思想的體現(xiàn)。自下而上的方式體現(xiàn)的是民主思想，她以作業(yè)為基礎(chǔ)，她的導(dǎo)向也非常明確。她是一個上下搏弈的過程，以集權(quán)思想為主。請同學(xué)們注意的是，在財政部的規(guī)定之中所推崇的預(yù)算編制程序是第三種，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。需要強調(diào)的是，我們這個案例中在編制程序方面的閃光點就是她把這個程序變成表格。完成之后下面一個程序怎么操作，（存額）一直到12月25日做什么都有具體的安排。而是把何時，由何人，完成何項目，接下來又由何人在何時進行何項工作，都白紙黑字地形成書面材料。因此，我們說預(yù)算編制程序必須制度化。7．預(yù)算控制與差異分析 第七個方面是預(yù)算控制。該集團在預(yù)算控制方面的三個做法是值得學(xué)習(xí)的。該集團在預(yù)算控制方面有以下三個方面的舉措。 ②項目管理：以預(yù)算的項目進行管理。 預(yù)算以金額為主，這是預(yù)算的一大特征。金額管理是管大的方面，管重要的事項，管范圍上的事項。項目管理可以使得金額管理更加憨實。數(shù)量管理是加強數(shù)量的鉤稽和牽制，使得預(yù)算控制得以落實。我們這個案例中預(yù)算的編制是很煩瑣的，預(yù)算監(jiān)控也是高成本的一項管理工作。我們觀點是預(yù)算沒有考評，不把預(yù)算列入考評之中，這個預(yù)算必然會虎頭蛇尾，這個預(yù)算制度也肯定是一個空泛的制度。從預(yù)算考評方面考察，本案例不僅提供了一個很好的思路，而且，也確實具有可操作性。 ①目標原則：目標原則，她一定是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的。這是一個前提。鼓勵被考核人積極向上。月份的、季度的、半年的一年的考核都進行了相應(yīng)的規(guī)定。 ④例外原則：例外原則是用于處理例外事項的。 ⑤分級考評原則。集團對子公司，子公司對車間，車間對工段、班組進行分級考評。無論是預(yù)算的編制、預(yù)算的控制、預(yù)算的考評都必須體現(xiàn)分級的理念。通過這幾大中心來建立預(yù)算編制、預(yù)算的控制、預(yù)算的考評的分級管理制度。 案例4:東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心一、 教學(xué)目的與要求 通過本案例了解集團公司對資金集中控制與結(jié)算的重要性，了解目前主要的幾種結(jié)算模式及運用的現(xiàn)狀與問題，掌握總公司結(jié)算中心、下屬分支機構(gòu)、與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流程，了解相關(guān)制度對企業(yè)結(jié)算和資金控制的規(guī)定。 二、 政策背景 了解中國人民銀行關(guān)于財務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定 這個審批的規(guī)定主要包括一下幾個方面。其具體體現(xiàn)在對資產(chǎn)規(guī)模和年營業(yè)總收入等方面的要求更加為格。具體標準較原有的結(jié)算制度更嚴格。不過，現(xiàn)在有好多的企業(yè)她雖然沒有成立財務(wù)公司，但是這些企業(yè)為了資金的集中控制，她同樣也在進行資金的集中結(jié)算。 三、資金結(jié)算產(chǎn)生的背景 一個公司為什么會產(chǎn)生資金結(jié)算，主要原因有三個方面。這種交易必須以貨幣的方式進行結(jié)算。從這個公司的情況可以看出她債務(wù)拖欠的比例是非常大的。2．控制集團總風(fēng)險第二方面的原因是在集中控制和結(jié)算之前分公司和子公司在全國各地都可以自己在當(dāng)?shù)氐你y行開戶。少數(shù)分公司或子公司可能出現(xiàn)擠占、挪用資金的情況。因為，最終子公司或分公司的風(fēng)險都將轉(zhuǎn)移到母公司或總公司上來。這就是有的子公司今天的資金很富裕，這些子公司只能將富裕的資金存在銀行。這就是說在母公司下面的子公司之間可能同時存在資金的溢余與資金的短缺現(xiàn)象。 兩級財務(wù)控制：體現(xiàn)分層控制思想、確定總部和分支機構(gòu)的權(quán)限和責(zé)任。（票據(jù)流、資金流和信息流） 3）對分（子）公司頭寸信息的上報和監(jiān)控 4）內(nèi)部稽核和會計核算 5）代表總部與參與結(jié)算的公司簽訂三項協(xié)議 五、從手工模式到網(wǎng)絡(luò)模式 把握： a) 手工模式是網(wǎng)絡(luò)模式的基礎(chǔ)（包括手工和單機操作）b) 網(wǎng)絡(luò)模式的兩個階段：Intranet到Internat c) 網(wǎng)絡(luò)模式下的特征與控制點的變化 d) 結(jié)算中心與銀行系統(tǒng)的對接 六、 結(jié)算系統(tǒng)管理的精髓 1． 將資金的結(jié)算集中與管理和控制結(jié)合 2． 票據(jù)流、資金流、信息流相結(jié)合 3．手工模式和網(wǎng)絡(luò)模式相結(jié)合 4．權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)相結(jié)合 5．財務(wù)的事前、事中、事后控制相結(jié)合 6．出資者的財務(wù)控制真正到位 7．激勵與約束相結(jié)合 七、面臨的問題與挑戰(zhàn) 集團公司的“手應(yīng)伸多長”？ 如何準確確定各分支機構(gòu)的頭寸及各成員單位在財務(wù)公司的備付金額度？與預(yù)算的銜接。
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