【導讀】預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物人力等資源,以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。實施進度，有助于控制支出，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預算過程包括前期準備、具體編制和監(jiān)督控制。預算可以幫助不同的經(jīng)理人和部門相互協(xié)調(diào)和達成共識。預算是是賦予部門經(jīng)理安排支出并向他們提出盈利目標。司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結(jié)果。制造費用預算、期末產(chǎn)成品存貨預算、銷售及管理費用預算，匯總預算，交預算委員會審核、修改。批準預算后下達各部門執(zhí)行。經(jīng)營戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)發(fā)展的藍圖。市場感覺，并直接針對每一種產(chǎn)品，預測報告交各部門討論、評估，行合并和復審，經(jīng)過總部和分部來回討論和修改，直到合理為止。變化關(guān)系；也可用銷售收入百分比法確定銷售費用比例。金收支控制限額，發(fā)揮現(xiàn)金管理作用。限制因素已正確識別。收支的種類、數(shù)量、時間及重要的一次性項目已被充分估計

　　

【正文】 超基數(shù)應獲獎＝ 700萬－ 270萬＝ 430萬 少報預算罰款＝（ 700－ 300） X95%=380萬 實際獲得獎金＝ 430萬－ 380萬＝ 50萬 如果他按實際自報 700萬的利潤，則具體計算如下： 預算基數(shù)＝ 700萬 X90%=630萬 超基數(shù)應獲獎＝ 700萬－ 630萬＝ 70萬 少報預算罰款＝（ 700－ 700） X95%=0萬 實際獲得獎金＝ 70萬－ 0萬＝ 70萬 由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力為 700萬，他如果不如實上報雖然可以超基數(shù)而獲得獎金 430萬；但同時他也將面臨380萬 的 “少報預算罰款 ”。因此 , 他實際只能拿到的獎金只有 50萬。而當他如實上報 700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有 70萬，但由于沒有了 “少報預算罰款 ”，可獲得的凈獎勵反而比不如實上報要大的多。因此這個營銷經(jīng)理決定如實的上報利潤 700萬，這是符合他利益的選擇，這樣也符合了企業(yè)的利益。 因此，企業(yè)采用 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”，參與編制預算的員工不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們本人和他們部門的利益，換句話說，通過 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”可以將企業(yè)和個人的利益最大限度的結(jié)合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作經(jīng)濟性 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”不僅僅在理論上對預算的編制有啟迪作用，胡祖光先生創(chuàng)立的 “聯(lián)合確定基數(shù)法對策論模型 ”更是為預算實務工作提供了有力的武器。 “聯(lián)合確定基數(shù)法 ”對策論模型一共有 3個參數(shù) :超額獎勵系數(shù) P、少報受罰系數(shù) Q和代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù) W。三者之間必須滿足以下關(guān)系 : PQwP 即：超額獎勵系數(shù) 少報受罰系數(shù) 代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù) 161。193。 超額獎勵系數(shù) 下表給出了一些常用的 P、 Q、 w的值。 常用的 P、 Q、 w值 代理人權(quán)數(shù) W 超額獎勵系數(shù) P WP (詳見后圖 ) 解釋：例如最后一行， w=,P=1,Q=。 W=確定權(quán)高達 80%，而委托人的合同基數(shù)確定權(quán)只有 1—80%=20%；P=1=100%表示超基數(shù)利潤將 100%地獎給代理人， Q=系數(shù)也高達 90%。 將 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”引入我國預算編制工作，會大大提高企業(yè)預算編制的真實性和可信性，而且有利于預算的執(zhí)行。 “聯(lián)合基數(shù)法理論 ”可以很好的將企業(yè)本身、企業(yè)各部門和員工個人三者的切身利益接合起來，使預算可以真正發(fā)揮其作用。 關(guān)關(guān) 于于 企企 業(yè)業(yè) 實實 行行 財財 務務 預預 算算 管管 理理 的的 指指 導導 意意 見見 為了促進企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束 機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務管理行為，根據(jù)財政部 《 企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法 》 （財企［ 2020］325號）有關(guān)企業(yè)應當實行財務預算管理制度的規(guī)定，現(xiàn)就企業(yè)財務預算管理工作提出如下指導意見： 一、財務預算管理的基本內(nèi)容 （一）預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)活動，完成既定的經(jīng)營目標。 企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安 排。 財務預算與業(yè)務預算、資本預算、籌資預算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預算。 （二）企業(yè)財務預算應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務預算、資本預算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映 （三）企業(yè)財務預算一般按年編制，業(yè)務預算、資本預算、籌資預算分季度、月份落實。 （四）企業(yè)應當重視財務預算管理工作。將財務預算作為制訂、落實內(nèi)部經(jīng)濟責任制的依據(jù)。企業(yè)財務預算管理由母公司組織實施，分級歸口管理。 （五）企業(yè)編制財務預算應當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本 原則和要求： ,實行總量平衡 ,進行全面預算管理 。 ,確保以收定支 ,加強財務風險控制 。 ,確保切實可行 ,圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。 二、財務預算管理的組織機構(gòu) （一）企業(yè)法定代表人應當對財務預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公室可以根據(jù)情況設立財務預算委員會或指定財務管理部門負責財務預算管理事宜，并對企業(yè)法定代表人負責。 （二）財務預算委員會（沒有設立財務預算委員會的，即為企業(yè)財務管理部門，下同）主要擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施 和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協(xié)調(diào)解決財務預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務預算目標。 （三）企業(yè)財務管理部門在財務預算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導下，具體負責組織企業(yè)財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況，風險財務預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。 （四）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的財務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制的工作，并配合財務 預算委員會做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核的工作。其主要負責人參與企業(yè)財務預算委員會的工作，并對本部門財務預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任。 （五）企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的財務預算執(zhí)行單位，在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)檢查、考核。 其主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結(jié)果承擔責任。 企業(yè)對具有控制權(quán)的子公司應當同時實施財務預算管理。 三、財務預算的形式及其編制依據(jù) （一）企業(yè)編制財務預算應當按照先業(yè)務預算、資本預算 、籌資預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的財務預算。 (二）業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或營業(yè)活動）的預算，一般包括銷售預算或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可以根據(jù)實際情況具體編制。 勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算 ,主要依據(jù)年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 以及市場價格編制。 規(guī)模及其產(chǎn)品機構(gòu)的預算，主要是在銷售預算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。為了實現(xiàn)有效管理，還應當進一步編制直接預算和直接材料預算。 預算所需的各種間接費用的預算，主要在生產(chǎn)預算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據(jù)預算其降低成本、費用的要求編制。 算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據(jù)生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。 而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預算，主要依據(jù)有關(guān)定額、費用標準、物價水平、上年實際執(zhí)行情況等資料編制。 外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨預算，主要根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟存量編制。 期內(nèi)預算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務費用、銷售（營業(yè)）費用等預算，應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)、根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和企業(yè)降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科技開發(fā)費用以及業(yè)務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列示。 、學校及離退休費用支出，解除勞動合關(guān)系補償支出，繳納稅金，政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，應當根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定，編制營業(yè)外支出等相關(guān)業(yè)務預 算。 （三）資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權(quán)益性資本投資預算和債卷投資預算。 、改建、擴建、更新固定資產(chǎn)進行資本投資的預算，應當根據(jù)本單位有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。企業(yè)處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。企業(yè)如有國家基本建設投資、國家財政生產(chǎn)性撥款，應當根據(jù)國家有關(guān)部門批準的文件、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策、企業(yè)技術(shù)改造方案等資料單獨編制預算。 的股權(quán)及收益分配權(quán)而進行資本投資的預算 ,應當根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。 、企業(yè)債劵、金融債劵等所作的預算，應當根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證劵市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債劵收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。 （四）籌資預算是企業(yè)在預算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債劵以及對原有借款、債劵還本付息的預算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策 資料、發(fā)行債劵審批文件、期初借款余額及利率等編制。 企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應當在籌資預算中分項作出安排。 （五）財務預算主要以現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表的形式反映。 切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預算 .它以業(yè)務預算、資本預算和籌資預算為基礎(chǔ)，是其他預算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。 式編制的綜合反映預算執(zhí)行單位期末財務狀況的預算報表。一般根據(jù)預算期初實際的資產(chǎn)負債表和銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關(guān)資料分析編制。 算期內(nèi)利潤目標的預算報表 .一般根據(jù)銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算或者營業(yè)成本預算、期間反映預算、其他專項預算等有關(guān)資料分析編制。 （六）企業(yè)應當結(jié)合自身制定規(guī)范的財務預算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一財務預算指標計算口徑。 四、財務預算的編制程序和辦法 （一）企業(yè)編制預算，一般應按照 “上 下結(jié)合、分級編制、逐級匯總 ”的程序進行。 。企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年 9月底以前提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定財務預算編制的政策，由財務預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。 。各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位財務預算方案，于 10月底前上報企業(yè)財務管理部門。 。企業(yè)財務管理部門 對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查，匯總提出綜合平衡的建議，在審查平衡過程中，財務預算委員會應當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預算執(zhí)行單位預以修正。 。企業(yè)財務管理在有關(guān)預算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財務預算方案，報財務預算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務預算目標的事項，企業(yè)財務預算委員會應當責成有關(guān)預算執(zhí)行單位進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè)年度財務預算草案，提交董事會或經(jīng)理辦公會審議批準。 行。企業(yè)財務管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議批準底年度總預算，一般在次年 3月底以前，分解成一系列的指標體系，由財務預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行，在下達后 15日內(nèi)，母公司應當將企業(yè)財務預算報送主管財政機關(guān)備案。 （二）企業(yè)財務預算可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。 ，可實行的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。 （費用）習性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本 、利之間的依存關(guān)系編制的預算，一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關(guān)的成本（費用）、利潤等預算項目。 整的預算 ,一般適用于季度預算的編制 .。 ,對預算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制基礎(chǔ)變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈。 ，估計期發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn) 的最大值和最小值計算期期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務等。 五、財務預算的執(zhí)行與控制 （一）企業(yè)財務預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務預算執(zhí)行責任體系。 （二）企業(yè)應當將財務預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現(xiàn)。 （三）企業(yè)應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時 組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內(nèi)資金撥付，按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。對于預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。 （四）企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售或營業(yè)、生產(chǎn)和成本費用預算，努力完成利潤指標。在日?？刂浦?，企業(yè)應當憑證記錄，完善各項管理規(guī)章，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應及時查明原因，提出解決方法。 （五）企業(yè)應當建立財務預 算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告財務預算的執(zhí)行情況。對于財務預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，企業(yè)財務管理部門以及財務預算委員會應當責成有關(guān)預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。 （六）企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控財務預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、企業(yè)財務預算委員會以至董事會或經(jīng)理辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對財務預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成財務預算目標。 六、財務預算的調(diào)整 （一）企業(yè)正式下達執(zhí)行的財務預算，一般不予調(diào)整。 財務預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，至使財務預算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導致財務預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整財務預算。 （二）企業(yè)應當建立內(nèi)部的彈性預算機制，對于不影響財務預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準制度執(zhí)行，鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證財務預算目標的實現(xiàn)。 （三）企業(yè)調(diào)整財務預算，應當由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執(zhí)行 造成的影響程度，提出財務預算的調(diào)整幅度。 企業(yè)財務管理部門應當對預算執(zhí)行單位的財務預算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度財務預算調(diào)整方案，提交財務預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。 母公司審議批準的財務預算調(diào)整方案，應當在下達執(zhí)行 15日內(nèi)報送財政機關(guān)備案。 （四）對于預算執(zhí)行單位提出的財務預算調(diào)整事項，企業(yè)進行決策時，一般應當遵循以下要求： 。 。 中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。 七：財務預算的分析與考核 （一）企業(yè)應當建立財務預算分析制度，由財務預算委員會定期召開財務預算執(zhí)行法西斯會議，全面掌握財務預算的執(zhí)行情況，研究、落實解決財務預算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正財務預算的執(zhí)行偏差。 （二）開展財務預算執(zhí)行分析，企業(yè)財務預算管理部門及其各預算執(zhí)行單位應當充分收集有關(guān)財務、業(yè)務、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位 的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢加強存在的潛力。 針對財務預算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務管理部門及各預算執(zhí)行單位應當充分、客觀地分析產(chǎn)生地原因，提出相應地解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。 （三）企業(yè)財務預算委員會應當定期組織財務預算審計，糾正財務預算執(zhí)行中存在地問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計地監(jiān)督作用，維護財務預算管理地嚴肅性。 財務預算審計可以全面審計，或者抽樣審計。在特殊情況下，企業(yè)也可組織不定期地專項審計。 審計工作結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)應當形成審計報告，直接提交財務預算委員會以至董事會或者經(jīng)理辦公會，作為財務 預算調(diào)整、改進內(nèi)部經(jīng)營管理和財務考核地一項重要參考。 （四）預算年度終了，財務預算委員會應當向董事會或者經(jīng)理辦公會報告財務預算執(zhí)行情況，并依據(jù)財務預算完成情況和財務預算審計情況對預算執(zhí)行單位進行考核。 企業(yè)內(nèi)部預算執(zhí)行單位上報地為預算執(zhí)行報告，應經(jīng)本部門、本單位負責人按照內(nèi)部議事規(guī)范審議通過，作為企業(yè)進行財務考核地基本依據(jù)。母公司財務預算執(zhí)行報告在年度財務會計報告編妥后 20日內(nèi)報送主管財政機關(guān)備案。 企業(yè)財務預算按調(diào)整后地預算執(zhí)行，財務預算完成情況以企業(yè)年度財務會計報告為準。 （五）企業(yè)財務預算執(zhí)行考核是 企業(yè)績效評價的主要內(nèi)容，應當結(jié)合年度內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核進行，與預算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考。