【正文】 成本中心及其職責(zé) 成本中心（ Cost Center）是責(zé)任人只對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的成本負責(zé)的一種責(zé)任中心。在一個企業(yè)內(nèi)，一個責(zé)任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。 （二）預(yù)算管理下責(zé)任中心的構(gòu)建 確定責(zé)任中心（ Responsibility Center）是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作。企業(yè)為了有效地規(guī)劃和控制自身業(yè)務(wù)活動，應(yīng)當將整個企業(yè)逐級劃分為許多責(zé)任中心，以體現(xiàn)責(zé)任中心的層次性。也就是說，責(zé)任中心的責(zé)任必須具體明確、界定清晰、指標量化。企業(yè)設(shè)置每一責(zé)任中心，都必須根據(jù)授予的經(jīng)營決策權(quán)的范圍確定其應(yīng)承擔的經(jīng)濟責(zé)任。在管理理論中，責(zé)任與權(quán)力可以說是一對孿生兄弟，有什么樣的決策權(quán)力，就有什么樣的經(jīng)濟責(zé)任。使其能針對具體情況及時做出處理，以避免逐級匯報延誤決策時機而造成損失，并充分調(diào)動各單位經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)通過向下層層授權(quán)，使每一部門都擁有一定的權(quán)力和責(zé)任。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)應(yīng)遵循以下原則： （ 1）責(zé)任中心要擁有與企業(yè)管理整體目標相協(xié)調(diào)，與其職能責(zé)任相適應(yīng)的經(jīng)營決策權(quán)。這樣，每個部門都被賦予了一定的責(zé)任，成為預(yù)算管理的不同責(zé)任中心，整個企業(yè)就形成了一個預(yù)算管理的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。所以，梳理清楚各職能部門的責(zé)任歸屬，明確界定各職能部門的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，是預(yù)算管理模式運行的一個基本前提，也是預(yù)算機制順暢運行的必要條件。 在預(yù)算管理模式下，企業(yè)的目標需要各職能部門的共同努力才能 實現(xiàn)。這種縱向和橫向的分割構(gòu)建出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本框架，預(yù)算管理委員會則從中擔當起從企業(yè)整體利益的角度來協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間關(guān)系的重任。 20 世紀 90 年代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究已“從研究傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)到對事業(yè)部組織的深入研究”，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是以利潤為中心的分權(quán)管理，這與預(yù)算管理思想在一定程度上也相吻合。對于實施預(yù)算管理的企業(yè)來說，一定要根據(jù)預(yù)算管理的需要來設(shè)置組織機構(gòu)。 （一）預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ)和原則 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的基礎(chǔ) 企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立必須以合理、高效的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。雖然預(yù)算管理具有明確責(zé)任、協(xié)調(diào)關(guān)系的重要作用，但是這種作用的發(fā)揮是建立在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較合理的基礎(chǔ)上的，如果企業(yè)的內(nèi)部組織本來就權(quán)責(zé)不明 、結(jié)構(gòu)松散、沒有約束，那么任何管理機制都不會發(fā)揮其應(yīng)有的作用。預(yù)算專門辦事機構(gòu)應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還有一些潛在的提高經(jīng)濟效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標有時采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企 業(yè)整體來說不是最優(yōu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。 （三）設(shè)置一個預(yù)算管理職能部門作為專門辦事機構(gòu) 預(yù)算管理組織，除了預(yù)算管理委員會之外，還應(yīng)當設(shè)置一個預(yù)算管理職能部門作為專門辦事機構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。預(yù)算管理委員會主持召開的預(yù)算會議，是各部門主管參加預(yù)算目標的確定、對預(yù)算進行調(diào)整的主要形式。對預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會是最高管理機構(gòu)。這個樞紐中心就是預(yù)算管理組織體系中的預(yù)算管理委員會。 （二）在預(yù)算的編制與執(zhí)行過程中起樞紐中心的作用 預(yù)算的編制與執(zhí)行以及組織工作，都和企業(yè)的全體成員有著密切的關(guān)系，都離不開集體智慧的結(jié)合和集體行動的配合。又如，產(chǎn)、銷部門提出購買設(shè)備、增加某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，財務(wù)部門可能會因為 資金融通上的困難而不能滿足他們的要求，也可能提出另外一個財務(wù)部門認為是較好的方案，等等。但是，銷售部門可能會提出市場對這種產(chǎn)品的需求量已經(jīng)飽和，增產(chǎn)后恐怕沒有銷路。各職能部門從本部門角度出發(fā)提出的設(shè)想和需求，有時與其他部門的工作相沖突，有些則可能根本行不通。雖然企業(yè)會計的職能不只是以上所述內(nèi)容，但由此可見，良好的會計基礎(chǔ)是使預(yù)算管理機制能夠有效運行的一個內(nèi)在環(huán)境。所以，預(yù)算管理“與管理會計始終左右相伴，管理會計信息在預(yù)算 管理中起著不可替代的作用”。這里所說的會計主要是指企業(yè)財務(wù)會計 與管理會計，管理會計信息在整個預(yù)算管理過程中至關(guān)重要。 第五節(jié) 健全的會計財務(wù)制度 一、財務(wù)管理是預(yù)算管理的核心 預(yù)算管理機制的運行，需要企業(yè)具有良好的會計基礎(chǔ)與健全的會計財務(wù)制度，特別是高層管理者必須精通企業(yè)財務(wù)管理和會計知識。同時，薪金要采用多形式的有機組合，工資是最基本的組成，應(yīng)該相對有所保證，但其所占比例要較??；獎金必須與績效掛鉤，高效多得，無效不得，甚至懲罰等。在各種激勵制度中，工資酬勞制度在處理預(yù)算管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系中發(fā)揮著巨大作用。 二、如何制訂激勵制度 （一）激勵的分類 激勵主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面，物質(zhì)激勵是指工資、獎金、津貼及福利等；精神激勵是指信任、尊重、關(guān)懷、表揚，職位和職稱的晉升、培訓(xùn)、進修等。 (二 )優(yōu)化激勵制度的必要性 “如果將預(yù)算的執(zhí)行 和對績效的考核與一定的激勵制度結(jié)合起來，這種激勵作用就會更大”。 第四節(jié) 優(yōu) 化企業(yè)管理制度 一、優(yōu)化企業(yè)管理制度的必要性 : (一 )制訂激勵制度的必要性 制訂激勵制度是確保預(yù)算系統(tǒng)長期有效運行的一個重要因素，因為人的工作努力程度往往受到業(yè)績評價和獎勵辦法的影響，預(yù)算的考評應(yīng)遵循激勵的原則。工作質(zhì)量標準的嚴格執(zhí)行，是產(chǎn)品質(zhì)量達到標準的保證。 二、如何建立質(zhì)量管理制度 要生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，首先，必須對大量的生產(chǎn)經(jīng)營活動和技術(shù)管理業(yè)務(wù)加以標準化，形成工作質(zhì)量標準，也就是說對生產(chǎn)過程中的每一道工序、每一項作業(yè)都建立生產(chǎn)程序標準、作業(yè)標準、質(zhì)量標準、檢查考核標準，把大量的、重復(fù)的、錯綜復(fù)雜的管理業(yè)務(wù)形成管理標準。 第三節(jié) 建立質(zhì)量管理制度 一、建立質(zhì)量管理制度的必要性 預(yù)算管理是一種全面管理，而不局限于財務(wù)管理方面，如果為了降低產(chǎn)品成本而導(dǎo)致質(zhì)量下降，就會給企業(yè)帶來負面影響。對于產(chǎn)品生產(chǎn)的操作規(guī)程要科學(xué)地加以規(guī)范，并輔之以相應(yīng)的獎懲機制，對于科學(xué)規(guī)范操作的工人予以獎勵，對違反操作規(guī)范及效率低下的工人進行處罰。否則，生產(chǎn)過程就失去控制，成本開支就沒有節(jié)制，很容易造成生產(chǎn)資源的浪費。在現(xiàn)代化企業(yè)大生產(chǎn)中，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過程必須根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品特性和工藝方法進行科學(xué)的勞動分工，使生產(chǎn)中的三要素（即勞動者、勞動對象和勞動資料）緊密地結(jié)合起來，形成一個有機的整體。 (二 )生產(chǎn)過程的含義 生產(chǎn)過程是指有勞動技能的人使用勞動資料，對勞動對象進行直接或間接的加工，使之成為合格的在制品和成品的過程。這就要求企業(yè)管理者在實施預(yù)算管理之前首先要進行預(yù)算教育，使企業(yè)自上而下都了解預(yù)算管理，認識到實施預(yù)算管理的重 要性，主動地參與、支持預(yù)算機制的運行，并接受預(yù)算機制的限制和約束，為預(yù)算機制創(chuàng)造了一個良好的運行環(huán)境，否則，預(yù)算管理就不能良好運行。 二、預(yù)算管理機制良好運行的重要條件 建立全員參與制度。預(yù)算管理系統(tǒng)運行所需要的保障制度主要包括健全的會計財務(wù)制度、科學(xué)的全員參與制度、完善的生產(chǎn)管理制度、嚴格的質(zhì)量管理制度、優(yōu)化的企業(yè)激勵制度等。 第二 章 企業(yè)實施預(yù)算需具備的保障機制 同其他企業(yè)管理模式需要有一系列的管理制度一樣，預(yù)算管理機制的運行也必須有與之相應(yīng)的管理制度，以使企業(yè)自上而下都能按統(tǒng)一的行為規(guī)則開展預(yù)算活動。 (四 )全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題 預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制，預(yù)算管理體系所編制的預(yù)算既包括權(quán)責(zé)發(fā)生制的收入、成本預(yù)算，又包括收付實現(xiàn)制的現(xiàn)金預(yù)算，改變公司目前只有現(xiàn)金支出預(yù)算的狀況，變只控制付款點而不控制成本發(fā)生點為從控制成本發(fā)生點的源頭開始控制成本，這樣可以避免各部門用推遲付款完成現(xiàn)有計劃的短視行為。 (二 )全面預(yù)算管理體系是控制的利器 建立全面預(yù)算管理體系，能夠準確測算對應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費用指標，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵員工實現(xiàn)公司目標。 四、解決問題之道 成本控制中心歸納的其現(xiàn)有資金使用計劃所遇到的十點問題，均可通過建立符合公司企業(yè)特點的全面預(yù)算管理體系來解決。（見圖 5_2） 圖 5— 2 經(jīng)營流程與管理流程 (三 )成本分析與預(yù)算管理 從公司成本控制與資金使用計劃的現(xiàn)狀來看，之所以未達到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于個量控制，而沒有全局控制的方法體系。 企業(yè)的經(jīng)營目標是實現(xiàn)價值最大化，其經(jīng)營目標依靠經(jīng)營流程實現(xiàn)，而管理流程是經(jīng)營流程順暢進行的保障。公司從外部戰(zhàn)略已完成了從創(chuàng)業(yè)期向正規(guī)化的轉(zhuǎn)變，因此管理重點也應(yīng)從注重銷售向追求經(jīng)濟效益、市場擴張轉(zhuǎn)變，控制體系從控制市場、經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榻藴驶某杀究刂浦行?，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從企業(yè)家精神過渡為指導(dǎo)加領(lǐng)導(dǎo)，對員工的激勵也從股權(quán)激勵轉(zhuǎn)變?yōu)樾劫Y、獎金，于是加強企業(yè)內(nèi)部管理事在必行。對于公司來說，即是獲得相關(guān)主管部門的支持，開辟市場，創(chuàng)品牌，融資擴股，尋找市場機會。 三、經(jīng)營與管理分析 公司作為一家成長了七年的民營企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)者及管理層對其經(jīng)營管理的認識經(jīng)歷了一個過程?？茖W(xué)預(yù)算對公司未來規(guī)模相應(yīng)的收入、成本有明確的預(yù)期，而不是憑感覺和歷史經(jīng)驗管理一家年收入二十幾億的公司。 二、問題描述 在行業(yè)有限的利潤空間和激烈的價格戰(zhàn)面前，管理層急需隨時掌握公司在高速發(fā)展的情況下各項收入成本信息，但公司目前的管理使管理層對現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模下的合理成本心中無數(shù)。如何在明年的計劃中解決這些問題，讓資金計 劃發(fā)揮其指導(dǎo)經(jīng)營的作用，如何完成控制成本的任務(wù)，如何測算出公司現(xiàn)有規(guī)模的合理收入、成本、費用，這些都是擺在他面前亟待解決的問題。 對于計劃與實際值之間的差異，沒有相應(yīng)的分析手段與分析方法，不追究責(zé)任人，也沒有人總結(jié)計劃的不合理性，計劃成了一紙空文。該類費用、成本占總成本比重大，計劃對這類費用的無效性導(dǎo)致計劃本身失去意義； 每年年底的資金計劃編制工作十分龐大，一方面是由于技術(shù)手段的落后，但更關(guān)鍵的原因是由于不考慮重要性原則，對任何費用均詳細分解計算，如公司的長途電話費，只 占整體費用的很小比例，但卻被分解為電話次數(shù)及每次話費金額，沒有可能也沒有必要計算到這么細。但由于該項成本按協(xié)議已經(jīng)發(fā)生，或是該筆采購行為已經(jīng)發(fā)生，付款行為不可避免，只是拖時間而已，故這筆款項可理所當然列入來年用款計劃， 于是次年年初便需將上年欠款付清。為尋求解決辦法， Z 總召開了成本控制中心骨干工作會議，總結(jié)二OOO 年公司資 金使用計劃的完成情況，為明年的計劃工作奠定基礎(chǔ)。 （四）公司財務(wù)管理上存在的問題 二 OOO 年九月，一年一度的資金使用計劃編制工作即將開始，財務(wù)總監(jiān)陷入沉思 ,他深感新世紀任重而道遠。公司成本控制中心負責(zé)編制其它部門包括職能部門的資金用款計劃，并匯總協(xié)調(diào)各部門計劃，符合公司年度經(jīng)營目標，并在計劃年度以資金用款計劃為依據(jù)按月控制各部門費用支出，以實現(xiàn)控制成本的目的。公司在四個最大的成本中心設(shè)立二級財務(wù)，二級財務(wù)人員的編制設(shè)在公司財務(wù)部，由公司財務(wù)部統(tǒng)一管理。這些舉措無疑都為公司節(jié)約了成本，但是通過在規(guī)模龐大的公司中盲目找問題的方式降低成本效果甚微。經(jīng)過近一年的工作，成本控制中心發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部一些浪費現(xiàn)象，并采取了相應(yīng)的解決措施。成本控制中心成立于一九九八年，其主要職責(zé)是控制成本，建立公司的管理會計體系。但是二 OOO年成本上漲與激烈的市場競爭，使同行業(yè)公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財務(wù)管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財務(wù)管理的首位 。 至一九九九年，公司的長期投資及在建工程比例較大，集團的多元化經(jīng)營受到挑戰(zhàn)，這使上市公司面臨著短期盈利的壓力，投資收益不容樂觀，長線投資一時難以看到經(jīng)濟效益，對現(xiàn)金流量構(gòu)成一定壓力，對正常生產(chǎn)運 營資金的支付造成一定影響。上述問題將導(dǎo)致公司長期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償債高峰時，可能出現(xiàn)信用能力下降、變現(xiàn)部分固定資產(chǎn)等困境，影響公司高速發(fā)展的良好勢頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問題。為了與同行眾多實力雄厚的公司競爭，公司只有采取擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，這也是公司迅速發(fā)展并立于不敗的根源。 一、 高速發(fā)展的歷史與遇到的管理問題 公司創(chuàng)建之初注冊資金僅為 1000 萬元人民幣，從 1993 年正式運營至今，其高速發(fā)展分為以下三個階段： 增資擴股，股份制改造成功； 引進外資股，進入國際資本市場； 成為社會公眾公司。公司現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，行業(yè)的激烈競爭與有限的利潤空間給公司進一步發(fā)展帶來了機會與壓力，規(guī)范經(jīng)營管理、合理控制成本成為企業(yè)亟待解決的問題。具體的內(nèi)容是： 企業(yè)實施預(yù)算需具備保障機制； 預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建； 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇； 預(yù)算規(guī)劃與編制； 預(yù)算執(zhí)行； 預(yù)算控制； 預(yù)算管理的考評；