【正文】 所謂全過程，是指不僅要有事前、事中的監(jiān)控措施，還要有時(shí)候的監(jiān)控手段。企業(yè)應(yīng)建立全面的、全過程的預(yù)算監(jiān)控體系以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算控制的內(nèi)容企業(yè)預(yù)算控制體系包括預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算反饋控制三個(gè)部分。編制全面預(yù)算為企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)制定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則和目標(biāo)，能不能落到實(shí)處、變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵還在于企業(yè)是否能搞好預(yù)算的控制。 全面預(yù)算管理的預(yù)算控制完成全面預(yù)算的編制，就明確了企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)方方面面的目標(biāo)和方向。傳統(tǒng)的定期預(yù)算及增量預(yù)算，往往會(huì)造成上下級之間的“對抗”，下級在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地，高估預(yù)算，同時(shí)，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的“期末狂歡”，即在臨近預(yù)算期末時(shí)，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，其結(jié)果可能是資源的無謂浪費(fèi)。在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，業(yè)務(wù)量完全按照預(yù)測的結(jié)果實(shí)際發(fā)生的現(xiàn)象越來越少，再加之預(yù)測本身的局限性，實(shí)際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算數(shù)的情況更是屢見不鮮。但是，我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)預(yù)算編制方法存在的諸多不足。如果沒有達(dá)到財(cái)務(wù)平衡，回到步驟⑤修訂步驟①～④的投入量和資源的供應(yīng)量，重新尋求經(jīng)營平衡并轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，來達(dá)到新的財(cái)務(wù)平衡。在這一步中利用ABC計(jì)算原理,把步驟⑤中達(dá)到經(jīng)營平衡時(shí)的資源供應(yīng)總成本分配到作業(yè)和成本標(biāo)的上,計(jì)算相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)（利潤、投資回報(bào)率等），并與組織確定的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行比較,判斷財(cái)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)到。（6）將上步驟求出的資源供應(yīng)量與資源的預(yù)計(jì)單價(jià)相乘，就可以預(yù)測出預(yù)算期的資源成本。在進(jìn)入步驟⑥之前，必須考察資源是否達(dá)到平衡，如果達(dá)到平衡可進(jìn)入下一步驟，如果現(xiàn)有資源大于或小于所需資源，則需增大或減少資源供應(yīng)量。（4）根據(jù)歷史成本資料確定資源消耗率，即單位作業(yè)消耗多少資源。（2）根據(jù)歷史成本，確定出作業(yè)消耗率，即單位產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗的作業(yè)數(shù)量。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算可以總結(jié)為6個(gè)步驟，構(gòu)成一個(gè)動(dòng)態(tài)的可循環(huán)的過程。它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和據(jù)此預(yù)測的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個(gè)部門的作業(yè)發(fā)生的成本，明確作業(yè)之間的關(guān)系，并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量，實(shí)施有效的控制和業(yè)績評價(jià)與考核。 5）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是在吸收了作業(yè)管理思想的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的,是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)、以企業(yè)價(jià)值增值為目的的預(yù)算管理形式。這種方法倡導(dǎo)的并不單純是資源的節(jié)省，而是如何更有效地利用資源。 費(fèi)用預(yù)算資金分配表 Allocation of cost budget funds 單位：元項(xiàng)目初步預(yù)計(jì)可用資金分配比例分配資金差異廣告費(fèi)900060202980差旅費(fèi)2000196040培訓(xùn)費(fèi)700026604340研發(fā)費(fèi)450033601140合計(jì)2250014000114008500零基預(yù)算采用的是一種較典型的上下結(jié)合式預(yù)算編制方式，充分體現(xiàn)了群策群力的精神，便于預(yù)算的貫徹、實(shí)施。廣告費(fèi)為1:9；差旅費(fèi)為1:3；培訓(xùn)費(fèi)為1:4；研發(fā)費(fèi)為1:5。預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元。（1）初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為：辦公費(fèi)2000元，租金6000元，財(cái)產(chǎn)稅3000元，廣告費(fèi)9000元，旅差費(fèi)2000元，培訓(xùn)費(fèi)7000元，研發(fā)費(fèi)4500元。零基預(yù)算法的運(yùn)用步驟如下：①確定預(yù)算目標(biāo)；②對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析；③進(jìn)行成本效益分析（排序）；④分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)。其實(shí)這種理解是不正確的，一般情況下，項(xiàng)目都將繼續(xù)執(zhí)行，對此我們應(yīng)將注意力集中于對其效率與效益的評估，按照各項(xiàng)目實(shí)施必要性的大小確定各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算的優(yōu)先順序和資金額度，而非絕對地從頭開始編制各項(xiàng)預(yù)算。這種預(yù)算編制方法在增量預(yù)算方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改進(jìn)，克服了增量預(yù)算以過去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，即承認(rèn)過去所發(fā)生的一切都是合理的缺點(diǎn)。筆者認(rèn)為在我國企業(yè)的預(yù)算編制過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況采用定期預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的方式，對于一些經(jīng)常性的，開支相對穩(wěn)定、支出金額較小的項(xiàng)目實(shí)施定期預(yù)算，對于那些金額較大且變動(dòng)頻繁的項(xiàng)目應(yīng)實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算。但在實(shí)際中，采用滾動(dòng)預(yù)算，必須有與之相適應(yīng)的外部條件，如材料供應(yīng)時(shí)間等。第三，透明度高。由于滾動(dòng)預(yù)算在時(shí)間上不再受日歷年度和會(huì)計(jì)期間的限制，能夠連續(xù)不斷地規(guī)劃未來的經(jīng)營活動(dòng)，不會(huì)造成預(yù)算的人為間斷，同時(shí)可以使企業(yè)管理人員了解未來12個(gè)月內(nèi)企業(yè)的總體規(guī)劃與近期預(yù)算目標(biāo)，能夠確保企業(yè)管理工作的完整性與穩(wěn)定性；第二，整體性強(qiáng)。滾動(dòng)預(yù)算的理論依據(jù)是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是連續(xù)不斷地進(jìn)行的，作為其控制依據(jù)的預(yù)算也應(yīng)該與此相符，以保持其連續(xù)不斷性；而且，生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是復(fù)雜多變的，而人們對它的認(rèn)識(shí)又是有限的，往往需經(jīng)歷由粗到細(xì)、由模糊到具體的過程，若能做到長計(jì)劃短安排，就能最大限度地克服預(yù)算的盲目性。每過1個(gè)季度或1個(gè)月，立即根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況，修訂原預(yù)算，并在預(yù)算期末再增加一個(gè)季度或一個(gè)月的預(yù)算，確保預(yù)算期始終保持12個(gè)月。在實(shí)際業(yè)務(wù)量與目標(biāo)業(yè)務(wù)量不一致時(shí)，可以將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行比較，使預(yù)算評價(jià)與考核建立在更加客觀和可比的基礎(chǔ)上?？梢苑从愁A(yù)算期內(nèi)多種業(yè)務(wù)量水平相對應(yīng)的不同預(yù)算額，擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍，便于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整。 彈性預(yù)算的主要優(yōu)點(diǎn)是：第一，預(yù)算范圍寬。彈性預(yù)算的基本運(yùn)作方式是在成本習(xí)性分析的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本、利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，將成本區(qū)分為固定成本和變動(dòng)成本，進(jìn)而建立起業(yè)務(wù)量成本、利潤的數(shù)量關(guān)系，按照未來可預(yù)見的業(yè)務(wù)量水平，編制出適應(yīng)不同水平下的預(yù)算方法。 2）彈性預(yù)算彈性預(yù)算的方法簡稱彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平來編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)算，這種方法正是針對固定預(yù)算的不足而設(shè)計(jì)的，其預(yù)算編制的依據(jù)不是某一固定的業(yè)務(wù)量，而是一個(gè)可預(yù)見的業(yè)務(wù)量范圍，因此預(yù)算應(yīng)具有伸縮彈性，增強(qiáng)了預(yù)算的適用性，但其工作量也較大 [19]。在瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，實(shí)際業(yè)務(wù)往往會(huì)與事先的預(yù)算數(shù)存在差異，再加之預(yù)測本身的局限性，實(shí)際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算數(shù)的情況更是屢見不鮮。其主要優(yōu)點(diǎn)是編制較為簡便，缺點(diǎn)是過于呆板機(jī)械，因?yàn)榫幹祁A(yù)算的業(yè)務(wù)量是預(yù)先確定的某一業(yè)務(wù)量，在此方法下無論業(yè)務(wù)量因?yàn)楹畏N原因變動(dòng)，都只按預(yù)先確定的某一業(yè)務(wù)量水平編制預(yù)算。預(yù)算編制方法常見的有：固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、概率預(yù)算、零基預(yù)算[18]、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。 預(yù)算編制方法在預(yù)算編制過程中，預(yù)算方法的選擇對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性起著至關(guān)重要的作用?；谝陨戏治?，筆者認(rèn)為我國企業(yè)采用上下結(jié)合的預(yù)算編制流程更為合理。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進(jìn)行平衡、并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到完全一致為止；最后對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各子公司、二級單位執(zhí)行[17]。企業(yè)按部門、按業(yè)務(wù)、按人員分解預(yù)算目標(biāo)，各責(zé)任單位在編制過程中將資源與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，將集中和民主很好的結(jié)合起來。不僅能使各預(yù)算責(zé)任主體的主觀能動(dòng)性得到很好的發(fā)揮，還能提高預(yù)算編制的效率。在預(yù)算編制過程中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)，顧名思義，上下結(jié)合式取前兩式之長。可見，在這種方式下，總部對子公司預(yù)算的審批關(guān)鍵在于審核預(yù)算責(zé)任主體上報(bào)的預(yù)算與其實(shí)際潛能之間的差距也即預(yù)算松弛現(xiàn)象，我國學(xué)者胡光祖教授提出的聯(lián)合確定基數(shù)法，在準(zhǔn)確確定預(yù)算目標(biāo)上取得了很好的效果。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于充分體現(xiàn)分權(quán)主義和人本管理，將子公司置于市場前沿，提高了各子公司的主動(dòng)性和獨(dú)立作戰(zhàn)的能力。在自下而上式中，管理總部對預(yù)算只有最終審批權(quán)，主要起到管理中心的作用，預(yù)算主要是總部監(jiān)控各預(yù)算責(zé)任單位落實(shí)其預(yù)算情況的一種手段。這種方式主要適用于資本型的控股集團(tuán)，總部提出責(zé)任目標(biāo)和預(yù)算編制的指導(dǎo)性原則，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)自身情況，編制年度預(yù)算。一般而言，這種預(yù)算編制方式適用于單一產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)，適用于集權(quán)制企業(yè)?？偛款A(yù)算管理委員會(huì)從公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，編制全面而詳細(xì)的預(yù)算管理方案，在預(yù)算管理體系中，各層級預(yù)算責(zé)任單位只是預(yù)算的執(zhí)行者，一切權(quán)利都集中在預(yù)算管理委員會(huì)。全面預(yù)算編制方式視企業(yè)不同情況、不同的預(yù)算模式分為以下三種方式：（1）自上而下式。經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算缺一不可，它們是一個(gè)整體，相互支撐，相互依賴，是一個(gè)完整而緊密的系統(tǒng)。從全面預(yù)算的內(nèi)容體系來看，全面預(yù)算具有全面性和系統(tǒng)性。： 全面預(yù)算管理的內(nèi)容體系及其相互關(guān)系 The contents system and relationship of prehensive budget management，全面預(yù)算內(nèi)容體系的特點(diǎn)：銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的起點(diǎn)，企業(yè)確定了預(yù)算目標(biāo)后，首先要編制銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算和銷售及管理費(fèi)用預(yù)算要在銷售預(yù)算確立之后才能編制，制造成本預(yù)算（直接材料、直接人工、制造費(fèi)用預(yù)算）需在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制，進(jìn)而在生產(chǎn)預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算基礎(chǔ)上編制產(chǎn)品成本預(yù)算；資本支出預(yù)算應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定，它以長期銷售預(yù)算為依據(jù)。即只有銷售量、價(jià)格、采購原料類型、職工工資、能源消耗等預(yù)算確定后，才能據(jù)以做出利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表等反映財(cái)務(wù)結(jié)果的預(yù)算。 在全面預(yù)算內(nèi)容體系中，經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算是相互依存、相互作用的。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是綜合反映企業(yè)在預(yù)算期末各賬戶的預(yù)計(jì)余額表，可以據(jù)此了解期末企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，可以提前采取有效措施，防止不良財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)。現(xiàn)金流量預(yù)算是指預(yù)先估計(jì)企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)由于生產(chǎn)經(jīng)營及投資活動(dòng)引起的現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出，它實(shí)質(zhì)上是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支部分的匯總，一般由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余和不足以及現(xiàn)金的籌集和運(yùn)用四個(gè)部分構(gòu)成。主要包括現(xiàn)金流量、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算。如：固定資產(chǎn)購置預(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算、資金籌集預(yù)算、對外投資預(yù)算等等。（2）資本預(yù)算。它與企業(yè)預(yù)算期損益狀況有關(guān)，具有較強(qiáng)的操作性和時(shí)效性的最基本的預(yù)算。（1）經(jīng)營預(yù)算。它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。 全面預(yù)算管理的預(yù)算編制在環(huán)環(huán)相扣的各部分中，預(yù)算的編制無疑是整個(gè)預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，預(yù)算編制的好壞將直接影響執(zhí)行的效果，它是將企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)具體量化并分解到各個(gè)預(yù)算責(zé)任單位的過程。第3章 全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系由若干個(gè)密切聯(lián)系的環(huán)節(jié)組成，從編制到控制，從考評到獎(jiǎng)懲，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都很重要。預(yù)算管理作為一種體系化的管理理念，融入了管理學(xué)中許多經(jīng)典的思想，是管理學(xué)理論在企業(yè)預(yù)算領(lǐng)域的體現(xiàn)。預(yù)算管理體現(xiàn)了一種控制思想。全面預(yù)算管理體系中的控制主要分為外部控制和自我控制兩種形式：外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程種外界對執(zhí)行者的控制，主要指上級對下級的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制，通過組織各級責(zé)任部門參與預(yù)算的編制過程使其了解預(yù)算，用自律型管理來取代支配型管理，從而使其在預(yù)算執(zhí)行過程中更好的發(fā)揮主觀能動(dòng)性[15]?？刂评碚撟鳛楝F(xiàn)代管理制度的重要組成部分，是全面預(yù)算管理的核心。 控制理論控制起源于“內(nèi)部控制”，作為一種管理職能，它在現(xiàn)代管理學(xué)中得到了很好的運(yùn)用，《哈佛管理全集》對“控制”是這樣定義的：為了確保組織目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠得到實(shí)現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展的需要而重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量、測量和評價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生，或者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展的需要，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對原計(jì)劃進(jìn)行修訂或制定新的計(jì)劃，并調(diào)整整個(gè)管理工作的過程。同時(shí)依據(jù)制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對各預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行情況進(jìn)行考核，激發(fā)并調(diào)動(dòng)員工的積極性。從激勵(lì)理論的發(fā)展過程來看，無論是早期的需求層次理論，X理論和Y理論、雙因素理論等，都強(qiáng)調(diào)的是一種“以人為本”的管理理念，即加強(qiáng)了解員工的各種需要，并將這種需要同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，促使員工努力工作以滿足各種需要的同時(shí)，也完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)[14]。由于特定的人和特定的環(huán)境會(huì)導(dǎo)致特定的行為，因此，公司為了促使某種行為的出現(xiàn)，不僅需要不斷的激勵(lì)員工，更需要為員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，以便激發(fā)有利于預(yù)算執(zhí)行的行為。從上面的公式我們可以看出，人的行為是由個(gè)人和環(huán)境共同作用的結(jié)果。 激勵(lì)理論企業(yè)是由人構(gòu)成的，從本質(zhì)上來說，企業(yè)是一種人與人之間的契約關(guān)系，由于人的行為是多變的，因此不能只依據(jù)一個(gè)人的能力和天賦去評價(jià)他對公司貢獻(xiàn)的大小，人的行為動(dòng)機(jī)在很大程度上影響著他的天賦和能力的發(fā)揮。預(yù)算管理的目的在于通過預(yù)先確立的計(jì)量指標(biāo)來明確“內(nèi)部人”的職、權(quán)、利，分散掌權(quán)人的職能與權(quán)力，并對預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控，杜絕企業(yè)中“越位”、“越權(quán)”行為的發(fā)生。依據(jù)《公司法》和《公司章程》，明確從股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理到各經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)，約定投入、產(chǎn)出、目標(biāo)利潤等，從而將公司戰(zhàn)略目標(biāo)量化，規(guī)范各個(gè)利益主體的行為，將預(yù)算指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，比較直觀，便于信息的傳遞、交流和反饋，盡量減少委托人與代理人矛盾。由于委托人與代理人的利益并非完全一致，且代理人能掌握更多的信息，這樣就會(huì)出現(xiàn)“逆向選擇”、“道德風(fēng)險(xiǎn)”、“信號傳遞”和“信號甄別”等問題。 委托代理理論現(xiàn)代企業(yè)很重要的一個(gè)特點(diǎn)就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，為了處理好所有者與經(jīng)理層的關(guān)系，通過分權(quán)、授權(quán)，在公司內(nèi)部形成了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、各經(jīng)理層等管理和監(jiān)督體系。通過擴(kuò)大預(yù)算編制的參與面，在預(yù)算管理的全過程中激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，使員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)相結(jié)合，從而順利的完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)[12]。根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行總結(jié)或在全員范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)整預(yù)算或改進(jìn)本身的工作，以減少未來期間差異的發(fā)生。經(jīng)廣泛參與、科學(xué)編制、審批確定的全面預(yù)算指標(biāo)是考核和評價(jià)各個(gè)責(zé)任單位工作業(yè)績的基本尺度，對企業(yè)各個(gè)責(zé)任單位及其主管經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績都應(yīng)以預(yù)算指標(biāo)作為考核、評價(jià)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算期終，通過各個(gè)責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的依據(jù)，管理當(dāng)局可據(jù)以掌握整個(gè)企業(yè)預(yù)算期的預(yù)算管