【正文】 以市場價格或一定時期的市場平均價格作為轉(zhuǎn)移價格，使企業(yè)內(nèi)部單位像市場上真正相互獨立的企業(yè)一樣，轉(zhuǎn)移價格在其產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過程中起到了杠桿調(diào)節(jié)作用，有利于各內(nèi)部單位在經(jīng)營中做出對整個企業(yè)更為有利的決策。這樣，企業(yè)內(nèi)部各單位猶如市場上的獨立企業(yè)，相互之間公平買賣。（2）以市場價格作為轉(zhuǎn)移價格。為了克服轉(zhuǎn)移價格的上述缺陷，可采用標準成本或標準成本加成后作為轉(zhuǎn)移價格。以成本為依據(jù)制定轉(zhuǎn)移價格即根據(jù)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的變動成本或全部成本來確定轉(zhuǎn)移價格。因此，轉(zhuǎn)移價格影響這兩個部門的獲利水平，部門經(jīng)理非常關(guān)心轉(zhuǎn)移價格的制定。制定轉(zhuǎn)移價格的目的有兩個：一是防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進行部門業(yè)績評價；二是運用價格引導(dǎo)各責(zé)任中心在經(jīng)營中采取與企業(yè)整體目標一致的決策。投資中心是可以控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以廠長、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預(yù)算目標就是企業(yè)的總預(yù)算目標。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心。也就是說，在預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、預(yù)算負責(zé)，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負責(zé)。再如，企業(yè)內(nèi)部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，可以按固定價格向生產(chǎn)部門收費，他們也可以被確定為人為的利潤中心。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)。因此它不但要對成本和收入負責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負責(zé)。而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產(chǎn)折舊費）難以確定責(zé)任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務(wù)部門直接控制。對于每項需要加以控制的費用，各責(zé)任中心都必須確定主要責(zé)任人?！睆囊粋€成本中心來看，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分并不是絕對的，還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析?！巴ǔ?，在成本中心的確定過程中，要考慮其對發(fā)生的成本費用的可控性來確定其責(zé)任：（1） 假如某責(zé)任中心通過自己的行動能有效地影響一項成本的數(shù)額，那么，該中心要對這些成本負責(zé)；（2） 假如某責(zé)任中心有權(quán)使用某種勞務(wù)或資產(chǎn)，它就對這些勞務(wù)或資產(chǎn)的成本負責(zé)；（3） 某管理人員即使不能通過自己的行動直接有效地影響一項成本的數(shù)額，而上級要他參與有關(guān)事項，從而對該項成本的負責(zé)人施加了影響，則他對該項成本要承擔(dān)責(zé)任。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。標準成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對成本的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責(zé)，無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進行有效的控制。每個責(zé)任中心能規(guī)劃和控制一部分業(yè)務(wù)活動，并對它的工作業(yè)績負責(zé)。（4）責(zé)任中心要具有明顯的層次劃分。（3）責(zé)任中心的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績能夠明確劃分和辨認。所以，當(dāng)一個管理部門被授其經(jīng)營決策權(quán)時，就必須對其決策承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，這也是對其有效使用權(quán)力的一種制約。（2）責(zé)任中心要承擔(dān)與其經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)營責(zé)任。應(yīng)該說分權(quán)管理的主要目的是提高管理效率，而分權(quán)與效率的結(jié)合點就是企業(yè)整體經(jīng)營管理目標，即在企業(yè)整體目標的制約下，高層管理機構(gòu)把一些日常的經(jīng)營決策權(quán)直接授予負責(zé)該經(jīng)營活動的責(zé)任中心。分權(quán)管理的主要表現(xiàn)形式是決策權(quán)部門化，即在企業(yè)中建立一種具有半自主權(quán)的內(nèi)部組織機構(gòu)。預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)建立的原則預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的，臃腫的機構(gòu)不便會增加管理成本，降低管理效率，而且影響預(yù)算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。通常企業(yè)將預(yù)算總目標劃分為幾個分目標或者稱為分預(yù)算，并指定相應(yīng)的下級部門去完成，每個分目標或分預(yù)算再根據(jù)具體情況劃分為更小的子目標或子預(yù)算，并指定更下一級的部門去完成。無論是直線職能制組織機構(gòu)還是事業(yè)部制組織機構(gòu)，各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標利潤過程中所擔(dān)負的工作，是通過預(yù)算來體現(xiàn)的，也就是說，通過編制預(yù)算，企業(yè)的目標利潤得以分解、落實，明確了各職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標利潤過程中的具體任務(wù)。我們認為，這種組織結(jié)構(gòu)形式比較有利于目標的分解和責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，事業(yè)部可以是半自主的投資中心，也可以是一個利潤中心，只是對其業(yè)績的考評標準不同而已。采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，一方面，事業(yè)部的劃分及事業(yè)部所屬的職能部門是對企業(yè)的橫向切割，使得管理具有較明顯的層次，易于形成組織上的垂直差異；另一方面，企業(yè)將利潤目標分解到各事業(yè)部，作為各事業(yè)部的目標，是對企業(yè)進行的縱向切割，可以形成組織水平的差異。一般中小型企業(yè)宜采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)，即縱向組織結(jié)構(gòu)，簡稱U型結(jié)構(gòu)，這樣可以減少管理成本；而一些大型企業(yè)宜采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，即橫向組織結(jié)構(gòu)，簡稱M型結(jié)構(gòu)。關(guān)于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式，1987年中國人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟系企業(yè)管理教研室編寫的《中國工業(yè)企業(yè)管理學(xué)簡明教程》一書根據(jù)西方發(fā)達國家的實踐，闡述了四種主要的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，即直線職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)和矩陣制結(jié)構(gòu)。所以，在預(yù)算管理的組織體系中，除了必要的核心領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)之外，還要有合理、高效的內(nèi)部組織機構(gòu)基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。第三節(jié) 預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立預(yù)算機制的運行既需要最高管理者的組織與推動，又需要企業(yè)所有員工都接受預(yù)算的約束，認真執(zhí)行預(yù)算，形成人人關(guān)心預(yù)算管理、人人接受預(yù)算約束的管理環(huán)境。因此，必須實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。因預(yù)算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理委員會在預(yù)算會議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常事務(wù)。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)包括以下幾項： 制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件； 組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標的確定進行預(yù)測； 審議、確定目標，提出預(yù)算編制的方針和程序； 審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議； 在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)； 將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后下達正式預(yù)算； 接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告，在予以認真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議； 根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。（二）預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對目標進行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。第二節(jié) 預(yù)算管理委員會的構(gòu)成及主要職責(zé)（一）預(yù)算管理委員會的構(gòu)成預(yù)算管理委員會（Budget Management Committee），在日本也叫預(yù)算會議，一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管，如主管銷售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財務(wù)的副總經(jīng)理、以及預(yù)算管理委員會秘書長等人員參加。因此，各種預(yù)算編制與執(zhí)行過程中的責(zé)任歸屬、權(quán)力劃分、利益分配，必須有一個樞紐中心來進行組織管理，以便發(fā)揮預(yù)算協(xié)調(diào)、控制與考評的作用，充分調(diào)動各個部門、每個成員的積極主動性。在預(yù)算管理模式下，通過設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)——預(yù)算管理委員會來協(xié)調(diào)這些關(guān)系，能夠有效地平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合，使目標利潤的實現(xiàn)成為可能。反過來，銷售部門根據(jù)市場需求情況提出生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品的設(shè)想，這種設(shè)想可能會因生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力已經(jīng)充分利用而不能實現(xiàn)。例如，生產(chǎn)部門提出為充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力而增加某種產(chǎn)品產(chǎn)量的方案，這在本部門來看是可行的。第三章 預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建第一節(jié) 設(shè)置預(yù)算管理委員會的必要性（一）預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、平衡各部門的工作計劃，使各部門相互配合企業(yè)本身是一個整體，在這個整體中，各職能部門是相對獨立的，它們各自擔(dān)負著不同的工作任務(wù)。二、財務(wù)會計對于預(yù)算管理是必需的預(yù)算執(zhí)行過程中需要對實際的發(fā)生有詳細準確的原始記錄及核算，分析實際與預(yù)算的差異，形成準確的預(yù)算報告，同時，也要根據(jù)預(yù)算嚴格審查、控制費用的支出，而這些工作又是由財務(wù)會計來完成的。這是因為，預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)是預(yù)測，通過預(yù)測來確定企業(yè)的目標利潤，而這種預(yù)測要以大量的準確信息為依據(jù)，這些信息主要包括企業(yè)內(nèi)部信息和企業(yè)外部信息，其中很多信息屬于管理會計范疇或與管理會計有聯(lián)系，管理會計為企業(yè)管理者的預(yù)測提供了大量的信息支持，使管理者通過預(yù)測所確定的預(yù)算目標更為合理；在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，管理會計對預(yù)算執(zhí)行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預(yù)算機制的運行效率。這是預(yù)算管理機制良好運行的基礎(chǔ)。在激勵過程中應(yīng)注意精神激勵與物質(zhì)激勵手段共同運用。(二)在預(yù)算管理中如何建立工資酬勞制度與預(yù)算管理系統(tǒng)相適應(yīng)的具有激勵作用的工資酬勞制度，應(yīng)遵循權(quán)責(zé)利對等和和風(fēng)險收益對等的原則，不同的責(zé)任層次具有不同的工薪標準和彈性。另外，激勵還包括正激勵和負激勵。因此，優(yōu)化激勵制度也是實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算總目標的一種有力手段。制訂明確的激勵機制，讓預(yù)算執(zhí)行者在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵，使個人目標與企業(yè)的總目標和經(jīng)營成果緊密地連接在一起，以此引導(dǎo)員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織歸屬感，完成或超額完成預(yù)算目標。預(yù)算管理機制只有建立在嚴格的質(zhì)量控制制度的基礎(chǔ)上，才能健康而有效地運行。其次，還要對產(chǎn)品的可靠性、耐用性、效率性、經(jīng)濟性、適應(yīng)性及安全性等方面的特性加以規(guī)定，形成產(chǎn)品質(zhì)量標準。只有在嚴格的質(zhì)量標準控制下，才能進行正常的預(yù)算管理。嚴格的生產(chǎn)管理制度使企業(yè)生產(chǎn)安全、有序、高效，為預(yù)算管理機制的運行提供了可靠的保障。 (二)預(yù)算管理機制的運行需要建立生產(chǎn)管理制度預(yù)算管理機制的運行需要進一步完善生產(chǎn)管理制度，企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標利潤、生產(chǎn)需求、資源能力等，制訂生產(chǎn)計劃，確定生產(chǎn)方式，進行生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)檢查。優(yōu)化生產(chǎn)過程、規(guī)范生產(chǎn)程序、推動生產(chǎn)發(fā)展，必須建立嚴格的管理制度。二、建立生產(chǎn)管理制度的必要性(一)現(xiàn)代化企業(yè)大生產(chǎn)需要建立生產(chǎn)管理制度工業(yè)企業(yè)制造任何一種產(chǎn)品，都需要經(jīng)過一定的生產(chǎn)過程。第二節(jié) 完善生產(chǎn)管理制度一、生產(chǎn)管理制度和生產(chǎn)過程的含義(一)生產(chǎn)管理制度的含義生產(chǎn)管理制度是一種對生產(chǎn)過程進行全面管理的制度，在預(yù)算管理機制的運行中，生產(chǎn)管理制度的健全和完善具有重要意義。但這并不是說只要有了高層管理者的組織和推動，編制好預(yù)算，預(yù)算管理就卓見成效，預(yù)算只不過是一個管理的載體，預(yù)算機制的良好運行需要企業(yè)全員參與和支持，特別是中基層管理者對預(yù)算的參與、支持尤為重要。第一節(jié) 建立全員參與制度一、預(yù)算管理機制有效運行的前提要實施預(yù)算管理，首先企業(yè)高層管理者要對預(yù)算管理有較深刻的認識，這是預(yù)算管理機制有效運行的重要前提，因為預(yù)算管理機制的運行必須要有企業(yè)最高管理者來具體組織和推動，預(yù)算總目標的決策權(quán)也屬于最高管理者。完善的制度系統(tǒng)既是企業(yè)預(yù)算管理的一種標志，又是企業(yè)利潤預(yù)算管理實施的重要前提和有效保障?？傊⑿兄行У娜骖A(yù)算管理體系是公司加強內(nèi)部管理重要的一步，其是否能達到理想的效果關(guān)鍵在于是否能夠建立一套適合公司特點的預(yù)算管理體系。(三)全面預(yù)算管理體系可促進公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財務(wù)部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規(guī)則可以作為評價標準，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時間。具體論述如下：(一)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。以公司現(xiàn)有的規(guī)模，如果試圖從每個控制點找問題，然后尋找解決辦法，這種管理成本是高額的，因此建立管理機制是關(guān)鍵。而預(yù)算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企業(yè)合理科學(xué)地預(yù)期未來，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營流程，更好地適應(yīng)外部環(huán)境，是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的有效保障。因此公司只有選擇外部交易型戰(zhàn)略與內(nèi)部管理型戰(zhàn)略相結(jié)合的發(fā)展方式，即可培育公司的核心能力，又能保證公司持續(xù)旺盛的高速發(fā)展周期。圖5—1 公司發(fā)展不同階段的管理(二)公司發(fā)展到第二階段，管理重點、控制體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均要發(fā)生轉(zhuǎn)變而公司經(jīng)歷了七年的發(fā)展，已經(jīng)初建規(guī)模，成為同行業(yè)的佼佼者。（見圖5_1企業(yè)發(fā)展階段圖）（一）公司發(fā)展第一階段的主要任務(wù)是市場與客戶一九九一年公司成立時，僅憑一千萬注冊資金起家，公司的生存與發(fā)展是企業(yè)的關(guān)鍵問題，因此當(dāng)時憑借企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與魄力通過股份制建立、資本運作、拓展市場，給企業(yè)帶來了生機，以當(dāng)時公司的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，公司管理層把全部的精力均投入到市場拓展與融資上，生存與發(fā)展是企業(yè)的第一要素，而內(nèi)部管理一方面由于無暇顧及而被束之高閣，另一方面管理上的不足與漏洞也被公司市場的迅速成長與銷售收入的不斷增加所掩蓋和彌補，這是公司成長的第一階段，公司的管理人把目光完全集中于企業(yè)的價值增長點：市場與客戶。因此，建立全面預(yù)算管理體系在公司目前的發(fā)展階段是當(dāng)務(wù)之急。因此公司急需建立一套管理體系以預(yù)期并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理，合理控制成本，為考核與激勵機