某企業(yè)全面預(yù)算管理方案(參考版)
2025-04-28 22:31本頁面
【正文】 29 / 29[討論主題]請談?wù)勀銓υ撈髽I(yè)預(yù)算管理方案的看法？結(jié)合本單位比較一下優(yōu)劣，有什么改進建議？貴單位在實施預(yù)算管理中有什么問題？對預(yù)算管理有什么困惑？。(五) 集團審批下屬企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)并下發(fā)審批信息 如果在集團預(yù)算參數(shù)中選擇集團參與下屬企業(yè)預(yù)算審批，則下屬企業(yè)必須將預(yù)算數(shù)據(jù)上報集團審批，集團審批后將審批信息通過模板下發(fā)，下屬企業(yè)即可執(zhí)行預(yù)算數(shù)據(jù)；若沒有選擇集團參與下屬企業(yè)預(yù)算審批，則下屬企業(yè)完成預(yù)算的審批后直接執(zhí)行即可。(三) 下屬企業(yè)預(yù)算的編制和審批下屬企業(yè)按照集團下發(fā)的預(yù)算政策編制自己的預(yù)算數(shù)據(jù)并審批。27 / 29九、 企業(yè)預(yù)算向集團預(yù)算的升級通過實施以下步驟可進行企業(yè)級預(yù)算向集團預(yù)算的過渡：(一) 集團預(yù)算政策的制定集團預(yù)算政策實際上就是集團預(yù)算的一些基礎(chǔ)設(shè)置，包括：集團預(yù)算科目、行業(yè)預(yù)算科目、預(yù)算模板、審批流程、取數(shù)公式、勾稽關(guān)系、預(yù)警定義和預(yù)算方案的設(shè)置。對全面預(yù)算的考核過程提出審計意見； 審計中發(fā)現(xiàn)的問題，提出整改措施，并對整改情況實施后續(xù)審計。 對全面預(yù)算執(zhí)行的合規(guī)性及差異分析等報告的真實性進行獨立審查。金蝶 K/3 預(yù)算管理系統(tǒng)為企業(yè)提供如下績效考核報告25 / 2926 / 29八、 預(yù)算管理的內(nèi)部審計內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部審計的獨立審計職能來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。金蝶 K/3 系統(tǒng)提供如下對預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整功能23 / 2924 / 29七、 考核評價預(yù)算管理委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，將對預(yù)算執(zhí)行差異分析報告進行嚴密分析，并據(jù)此對各單位進行考核，實施獎懲：預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會確定，加強考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實；預(yù)算考核一般以月度、季度、半年度和年度為周期；考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營活動，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異。差異分析程序見下圖：確定分析對象及分解標準搜集信息差異計算及分解判斷差異重要程度對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整預(yù)算 考核經(jīng)營業(yè)績22 / 29金蝶 K/3 系統(tǒng)提供如下對預(yù)算執(zhí)行進度分析功能 (二) 預(yù)算調(diào)整企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)該“剛?cè)岵⑴e” ，既要嚴格控制預(yù)算執(zhí)行及審批過程，限定預(yù)算的調(diào)整流程及權(quán)限；又要對預(yù)算外將對企業(yè)造成重大影響的事項及時做出相應(yīng)調(diào)整。21 / 29六、 預(yù)算差異分析與調(diào)整(一) 預(yù)算執(zhí)行情況分析：預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及財務(wù)資產(chǎn)部對預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效報告按執(zhí)行進度分析對月度、季度進行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。同時在控制上可實施預(yù)算控制單據(jù)前移，使預(yù)算控制不再是事后的，無效的?！ ∑髽I(yè)全面預(yù)算管理通過全面預(yù)算管理四層組織體系、部門+要素費用+預(yù)算科目的架構(gòu)體系，預(yù)算業(yè)務(wù)編制執(zhí)行控制分析考核審計監(jiān)督流程體系的搭建，形成全過程、多級次、可關(guān)聯(lián)的多維控制體系。真實準確全面 及時 制訂公司預(yù)算商業(yè)秘密保護措施對各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況提出有關(guān)獎懲建議。分析報表準確；分析報告翔實。預(yù)算執(zhí)行過程中因特殊情況進行調(diào)整或追加應(yīng)按規(guī)定程度報批。專業(yè)口對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。目標明確分解落實責(zé)任明確制度健全 根據(jù)預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。指標平衡；邏輯嚴密；數(shù)據(jù)抽樣；報送及時。預(yù)算歸口管理部門對專業(yè)預(yù)算進行審核、匯總、編制并將專業(yè)預(yù)算草案上報預(yù)算管理辦公室符合性翔實性平衡性 重大調(diào)整方案的審批對年度預(yù)算執(zhí)行報告進行審批。 及時性全面性審批全面預(yù)算管理制度審查年度預(yù)算方案。指標匹配；遺漏核查。契合總體目標；重點突出、條理明晰，具有較強指導(dǎo)性；符合預(yù)算大綱要求。月份期間，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)下達的預(yù)算指標對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進行控制、監(jiān)督、審核，保障預(yù)算目標的實現(xiàn)。 （附預(yù)算執(zhí)行圖）預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室采購調(diào)劑 生產(chǎn)單位 銷售部門 管理部門采購預(yù)算執(zhí)行費用預(yù)算執(zhí)行生產(chǎn)計劃執(zhí)行成本預(yù)算執(zhí)行費用預(yù)算執(zhí)行銷售計劃執(zhí)行銷售收入預(yù)算費用預(yù)算執(zhí)行費用預(yù)算執(zhí)行資產(chǎn)預(yù)算執(zhí)行投資預(yù)算執(zhí)行董事會(二) 系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖結(jié)合金蝶 K/3 預(yù)算管理模塊可實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)鏈條17 / 29化業(yè)務(wù)流程，從而保證業(yè)務(wù)流程的可操作性和可控性。所以實現(xiàn)這樣的目標無論對某企業(yè)方還是金蝶方都將是一個前所未有的挑戰(zhàn)。通過對經(jīng)營與非經(jīng)營預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷，可實現(xiàn)在經(jīng)營預(yù)算編制的同時生成資金收支預(yù)算，并最終達到損益預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互鉤稽、相互依存。 下達執(zhí)行：預(yù)算管理委員會對董事會或總經(jīng)辦審議批準的年度總預(yù)算，分解成一系列的指標體系，由財務(wù)預(yù)算管理層逐級下達各部門執(zhí)行。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項，企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當責(zé)成有關(guān)部門進一步修訂、調(diào)整。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理層應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給各有關(guān)部門予以修正。 編制上報：各部門按照預(yù)算管理層下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門財務(wù)預(yù)算方案上報預(yù)算管理委員會。 （附財務(wù)預(yù)算內(nèi)容及其之間的關(guān)系圖）銷售預(yù)算經(jīng)營預(yù)算報表預(yù)算產(chǎn)品銷售預(yù)算（ 數(shù)量 、 單價 、 收入 ）長期銷售預(yù)算期末庫存余額預(yù)算（ 庫存金
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