【正文】 ，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全有重大意義。同時也是施工單位推進勞動用工制度改革、強基固本的最有效途徑，是深入作業(yè)層、取消包工頭、保障農(nóng)民工合法權(quán)益的一種根本方法。第五篇：中鐵架子隊管理匯報一、第X架子隊的管轄區(qū)域中鐵X局集團有限公司XX指揮部第X作業(yè)隊第X架子隊（以下簡稱第X架子隊）管轄范圍為橋、隧、路基、站場綜合性工程，主要承擔廟嶺1號隧道、廟嶺2號隧道，兩座隧道。廟嶺大橋、渾白大橋、松江一號橋、松江二號橋，四座橋梁。以及路基兩段，松江河站場一處。二、第X架子隊基本建設(shè)情況根據(jù)公司要求第X架子隊配置一個專業(yè)隊長，一個技術(shù)負責(zé)人，6名技術(shù)員、2名質(zhì)量員、2名安全、1名試驗員、1名材料員、1名庫管員、1名設(shè)備管理員、1名核算員、3名領(lǐng)工員和10名工班長，13大員由正式職工構(gòu)成，形成架子隊監(jiān)控層，作業(yè)層由勞務(wù)工構(gòu)成，即“職工+勞務(wù)工”模式。堅決執(zhí)行架子隊的組成原則“以公司管理人員和技術(shù)人員為管理層，以正式職工帶勞務(wù)人員為作業(yè)層組建的架子隊”。目前架子隊下設(shè)：雨棚基礎(chǔ)班、鋼結(jié)構(gòu)班，地道及站臺面裝飾班三個班組，工班長由經(jīng)驗豐富的職工擔任，嚴格執(zhí)行“工班長向領(lǐng)工員負責(zé)，領(lǐng)工員向隊長負責(zé)”的制度。架子隊以后根據(jù)工作量適當加設(shè)滿足施工要求的班組。三、第X架子隊制定嚴密的架子隊成員崗位職責(zé)與權(quán)限如下：架子隊職責(zé)：認真執(zhí)行作業(yè)隊各項管理制度，接受第一作業(yè)隊的管理和各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在作業(yè)隊授權(quán)范圍內(nèi)統(tǒng)一指揮和管理本區(qū)段勞務(wù)作業(yè)人員；負責(zé)本區(qū)段生產(chǎn)施工組織，日常的技術(shù)管理及安全環(huán)保等各項工作的監(jiān)督實施；配合做好各種迎接檢查工作。架子隊管理：架子隊的設(shè)立是作業(yè)隊為強化內(nèi)部管理而采取的一種措施，是作業(yè)隊管理職能的延伸，架子隊是作業(yè)隊的一級管理機構(gòu)。它實行垂直管理（即架子隊專業(yè)人員同時受作業(yè)隊對口分管部門的業(yè)務(wù)管理），架子隊中的質(zhì)檢人員、物資采購人員由作業(yè)隊派駐，受雙重領(lǐng)導(dǎo)。為了實現(xiàn)作業(yè)隊的各項管理目標，架子隊作為一級管理機構(gòu)必須履行一定的管理職責(zé)：（1）、員工管理：架子隊中組成“架子”的正式員工考勤由作業(yè)隊辦公室負責(zé)，正式員工請假由架子隊長批準后報主管副經(jīng)理審批；架子隊外聘人員考勤由架子隊負責(zé)，每月末上報作業(yè)隊辦公室，外聘人員請假由架子隊長審批。員工請假必須填寫請假條并按程序進行審批，休完假期回工地后要到作業(yè)隊或架子隊辦公室銷假。架子隊員工管理由架子隊長負責(zé)，其人事任免和調(diào)動報作業(yè)隊審批同意后生效。（2）、設(shè)備管理：大型設(shè)備由作業(yè)隊物資部統(tǒng)一調(diào)配，架子隊負責(zé)管理和使用；小型機具由物機部購置后交架子隊管理和使用。（3）、材料管理：大宗材料由作業(yè)隊物機部供應(yīng)和采購；輔助材料由架子隊報計劃，物機部采購后交架子隊管理和使用。（4）、工資管理：架子隊員工工資由作業(yè)隊財務(wù)部根據(jù)考勤統(tǒng)一發(fā)放；獎金根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)完成情況經(jīng)作業(yè)隊考核后發(fā)放到架子隊，由架子隊長自行分配。（5）、后勤管理：后勤日常管理工作由架子隊負責(zé)，相關(guān)費用報請作業(yè)隊批準后統(tǒng)一報銷。（6）、勞務(wù)隊伍管理：（1）勞務(wù)隊伍的合同由作業(yè)隊簽訂，架子隊負責(zé)各勞務(wù)隊伍的日常生產(chǎn)和生活管理，根據(jù)作業(yè)隊下達的施工任務(wù)計劃，層層分解到各施工班組，加強過程控制，確保計劃任務(wù)目標安全優(yōu)質(zhì)地完成；同時，做好現(xiàn)場文明施工和標準化管理，重視做好各種迎接檢查的工作。（2）做好勞務(wù)隊伍的工程量審核和驗收工作，把好驗工計價關(guān)。（3）與作業(yè)隊相關(guān)部門一起做好勞務(wù)隊伍的人員管理和培訓(xùn)工作，對所有勞務(wù)人員要登記造冊，進行全員培訓(xùn)后才允許其上崗；加強勞務(wù)人員的動態(tài)管理，對新進場人員一律要先登記，后培訓(xùn)，把好用人關(guān)。（4）每月了解并掌握各施工班組人員的工資發(fā)放情況，向作業(yè)隊及時反饋意見并提出相關(guān)建議。架子隊建立建全相關(guān)管理制度會議制度、考勤制度、勞務(wù)人員管理制度、材料及小型機具的管理、機械設(shè)備管理、架子隊員工的管理辦法、制定架子隊成員切實可行的崗位職責(zé)四、第X架子隊勞務(wù)隊伍管理辦法勞務(wù)隊伍的管理堅持“以人為本、一視同仁、互利雙贏、共同發(fā)展”原則，構(gòu)建和諧的勞務(wù)用工關(guān)系。逐步形成勞務(wù)工與正式職工一體化管理體系，做到人格上一樣尊重、工作上一樣信任、政治、業(yè)務(wù)上一樣培養(yǎng)、榮譽上一樣享受、生活上一樣關(guān)心。勞務(wù)隊伍信息臺帳勞務(wù)人員基本信息臺帳勞務(wù)人員出工考勤臺帳。建立勞務(wù)人員培訓(xùn)和持證上崗制度，對其進行崗前培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可上崗，培訓(xùn)情況應(yīng)當記錄在教育培訓(xùn)檔案中。從事技術(shù)工種的，上崗前必須取得相關(guān)專業(yè)資格證書；從事特殊工種的，還應(yīng)取得特種作業(yè)上崗證書。進場培訓(xùn)：勞務(wù)工進場后在施工前，作業(yè)隊要組織架子隊所有人員進行相關(guān)的安全、質(zhì)量、技術(shù)及作業(yè)規(guī)范的培訓(xùn)。專項培訓(xùn)：作業(yè)隊應(yīng)組織指導(dǎo)對特種作業(yè)人員進行專項培訓(xùn)，并取得上崗證書。對新工藝、新技術(shù)、新材料的使用，進行專題培訓(xùn)。日常培訓(xùn)：堅持每日早點名制度，由架子隊副隊長根據(jù)前一天工作完成情況、現(xiàn)場存在問題和安全隱患，進行總結(jié)、分析并布置當天的工作。實行技術(shù)交底制度，架子隊技術(shù)負責(zé)人根據(jù)作業(yè)隊總工的技術(shù)交底，就項目的施工工序和作業(yè)流程向領(lǐng)工員、工班長進行書面技術(shù)交底，書面技術(shù)交底資料要歸類存檔備查。領(lǐng)工員、工班長應(yīng)在實施作業(yè)前對班組作業(yè)人員進行技術(shù)、質(zhì)量和安全交底。勞務(wù)人員工資原則上由作業(yè)隊統(tǒng)一支付，勞務(wù)人員工資標準由勞務(wù)隊伍制定，工資的發(fā)放由作業(yè)隊代發(fā)，直接發(fā)放到勞務(wù)人員手中，確保勞務(wù)人員工資及時、足額發(fā)放到位。五、第四勞務(wù)隊伍班組的考核管理辦法在以往的施工中，對分項工程常采用簡單的分包辦法，主觀上以為施工交給勞務(wù)隊伍就可以完全達到工程項目所需的各項既定目標，造成了事實上的以包代管或包而不管，導(dǎo)致了施工過程中的管理難度加大，各項管理目標落實不下去，最終給施工企業(yè)造成很大損失，而架子隊管理模式對每個勞務(wù)隊伍人員按工序分成不同班組進行單獨管理，取消了包工頭的做法，可有效地加強作業(yè)隊對工程施工的各項控制力。班組的設(shè)立和班組長納入架子隊統(tǒng)一管理在架子隊的管理模式下，現(xiàn)場管理取消了包工頭這一環(huán)節(jié)，根據(jù)項目自身的特點，分別成立雨棚基礎(chǔ)班、鋼構(gòu)班、地道裝飾班、樁等，每個工班不少于20人，一般不超過50人。架子隊從每個班組中選出責(zé)任心強、有專業(yè)技能、有一定管理能力的公司職工工作為班組長班組的管理和考評架子隊領(lǐng)導(dǎo)管理小組制定切實可行的班組管理考核辦法，每周對各工班進行一次安全、質(zhì)量、進度、文明施工的點評，利用影像資料對各工班在該周施工過程中好的方面進行表揚，對不符合施工要求的行為進行曝光、批評、處罰和后續(xù)整改。對各分部工程中的不同工班之間進行比較，表揚先進，鞭策后進；每月對工班進行質(zhì)量、安全、進度、文明施工的綜合考評，評定各班組長的當月績效獎金，選出當月的優(yōu)秀班組（以實際業(yè)績?yōu)榛鶞?，?shù)量取班組總數(shù)的1／5）。在作業(yè)隊—架子隊—班組長—勞務(wù)工的一體化管理體系中，作業(yè)隊架子隊管理小組對各工班進行考核；架子隊對班組施工過程中的安全、質(zhì)量、進度、文明施工進行管理；班組的日常管理工作由架子隊負責(zé)各分部工程的副隊長（領(lǐng)工員）執(zhí)行，納入架子隊管理的各班組長對架子隊隊長負責(zé)，具體執(zhí)行并落實對班組在質(zhì)量、安全、文明施工、進度等方面的要求。班組建設(shè)管理的效果在作業(yè)隊—架子隊—班組長—勞務(wù)工的一體化管理體系中，把從勞務(wù)工中選出的工班長群體納入架子隊管理層，形成了扁平化結(jié)構(gòu)，強化了作業(yè)隊對作業(yè)層的管理和控制，確保了施工現(xiàn)場質(zhì)量體系、安全體系的有效運行，施工的綜合能力得到了提高和加強。班組長群體在架子隊和勞務(wù)工之間起著紐帶作用，通過對工班長的崗位授牌、榮譽信任、獎金激勵等手段調(diào)動了工班長的積極性，增加了架子隊對勞務(wù)工的管理力量，擴容了架子隊與勞務(wù)工之間的通道，確保了作業(yè)隊的每項管理意圖的實施能夠暢通地到達每一個勞務(wù)工。六、第X架子隊現(xiàn)階段任務(wù)及完成情況第X架子隊現(xiàn)階段主要任務(wù)根據(jù)沈陽鐵路局X局長4月17日檢查情況通報內(nèi)容及4月18日X副局長現(xiàn)場會議要求，確保松江河車站在2012年6月30日前開通使用。結(jié)合目前實際情況，我隊針對松江河站剩余工程數(shù)量及下步施工計劃做出詳細研究及排擺，擬定出2012年5月31日完成中間站臺旅客地道施工，并臨時半幅（5道側(cè)）開通中間站臺，2012年6月1日起封閉基本站臺，展開基本站臺施工，2012年6月25日實現(xiàn)基本站臺運營功能的工作計劃。要完成這一計劃，這需要松江河站車務(wù)、工務(wù)、電務(wù)以及地方部門的配合及支持。現(xiàn)在我架子隊中間站臺已經(jīng)完成計劃的80%，基本站臺完成20%，旅客地道完成90%，雨棚完成40%，我們會盡最大的努力，保質(zhì)、保量、保工期的完成路局交給我們的任務(wù)。